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        基于平衡計分卡的T研究院績效考核體系構(gòu)建研究

        2019-02-28 01:43:00毛茉
        中國管理信息化 2019年2期
        關(guān)鍵詞:平衡計分卡研究院績效考核

        毛茉

        [摘 要]平衡計分卡自20世紀(jì)90年代誕生以來,憑借其獨(dú)特的體系和良好的效果,受到企業(yè)界的贊同與認(rèn)可。T研究院是從事機(jī)電類特種設(shè)備檢驗的機(jī)構(gòu),一直沿用傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)人事管理模式,組織架構(gòu)穩(wěn)定,非常適合使用平衡計分卡來集中力量促進(jìn)發(fā)展。本文采用調(diào)查問卷法和個別訪談法,對T研究院目前績效考核體系存在的問題進(jìn)行分析。調(diào)查表明,主要問題是考核流于形式、缺乏有效的激勵機(jī)制、難以激發(fā)員工的工作熱情等問題。

        [關(guān)鍵詞]研究院;績效考核;平衡計分卡

        doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.041

        [中圖分類號]F272.92;F426.82 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194(2019)02-00-02

        T研究院是從事檢驗和研究的省直事業(yè)單位,不僅是公益性機(jī)構(gòu),而且是獨(dú)立的市場主體。鑒于此,T研究院必須建立適應(yīng)市場競爭訴求以及與自身功能定位相符的人力資源管理模式,所以有必要借助平衡計分卡這一有力工具,采用科學(xué)的方法進(jìn)行績效考核,調(diào)動員工的工作積極性,提高核心競爭力。

        1 平衡計分卡的內(nèi)容及評價

        1.1 平衡計分卡的基本內(nèi)容

        平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具,涵蓋了績效指標(biāo)評測體制,主要是通過客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長和財務(wù)4種維度來全方位量化企業(yè)的績效考核,針對每個維度建立相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

        1.2 平衡計分卡優(yōu)點

        平衡計分卡的優(yōu)點包括以下幾個方面:①最大限度地為財務(wù)分析提供時間;②對企業(yè)計劃有促進(jìn)作用;③合理將計劃分解到各組織中;④使員工明晰自身的工作職責(zé);⑤有效提升員工的必備能力。

        1.3 平衡計分卡缺點

        平衡計分卡的缺點包括以下幾個方面:①實施過程難度較大;②建立指標(biāo)體系比較困難;③指標(biāo)數(shù)量過多;④分配各指標(biāo)權(quán)重比較困難。

        2 T研究院的績效考核現(xiàn)狀及原因

        2.1 考核現(xiàn)狀

        T研究院的績效考核體系非常簡單,對于科研人員與行政人員沒有明確的考核指標(biāo)。績效考核體系主要有兩個部分,一部分是績效考核,另一部分是員工薪酬。對于各檢驗部門的員工,其績效考核標(biāo)準(zhǔn)由所在部門依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的有關(guān)規(guī)定,按照當(dāng)月經(jīng)營收入完成情況而定。

        績效考核主要存在以下幾方面的問題。①考核態(tài)度方面的問題。T研究院的績效考核只是被當(dāng)作一種懲罰員工的工具,沒有將考核與績效獎勵結(jié)合起來,缺乏激勵性。②考核工具方面的問題。在績效考核方法上,沒有自己的創(chuàng)新,一味照搬同行業(yè)管理制度。③考核指標(biāo)方面的問題。考核指標(biāo)按職務(wù)、職稱模糊制定,沒有細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn),缺乏連續(xù)性。

        2.2 出現(xiàn)問題的原因

        筆者通過對主要領(lǐng)導(dǎo)(5位)和中層干部(20人)進(jìn)行逐個訪談,設(shè)定平衡計分卡的初步模型?;谝陨险{(diào)查,將T研究院績效考核方面存在的不足,主要?dú)w結(jié)為以下幾個方面。①體制原因。T研究院作為一家河南省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局下屬的事業(yè)單位,其行政職能遠(yuǎn)多于市場的職能。②管理原因。T研究院的內(nèi)部管理缺乏一整套人力資源體系方面的制度,人員管理混亂。

        3 T研究院績效考核體系設(shè)計

        3.1 發(fā)展目標(biāo)

        3.1.1 組織發(fā)展戰(zhàn)略

        本文采用 SWOT 分析法,試圖分析出T研究院現(xiàn)在最合適的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),對T研究院SWOT的情況進(jìn)行解讀,應(yīng)該著力實施SO戰(zhàn)略,增強(qiáng)自身對內(nèi)部流程及制度改革的積極性,利用自身條件在同行業(yè)中尋找新的機(jī)遇。

        3.1.2 人力資源戰(zhàn)略

        從T研究院目前的人事制度方面進(jìn)行分析,用平衡計分卡的理論知識剖析研究院各維度的戰(zhàn)略目標(biāo),最終制出戰(zhàn)略地圖(見圖1)。

        3.2 平衡計分卡績效考核體系設(shè)計

        3.2.1 業(yè)務(wù)流程分析

        檢驗流程是一條簡單的鏈條,檢驗人員貫穿始終,其業(yè)務(wù)能力直接關(guān)系整個檢驗流程的質(zhì)量和進(jìn)度。所以,檢驗人員計分卡的核心是提高檢驗人員的業(yè)務(wù)能力與客戶溝通能力。

        3.2.2 建立考評指標(biāo)體系

        通過問卷調(diào)查,結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)班子、外部專家等各方面的意見,發(fā)揮自身優(yōu)勢,最終得出T研究院的平衡計分卡在4個維度中的詳細(xì)指標(biāo)。

        3.2.3 確定指標(biāo)權(quán)重

        權(quán)重配比有助于員工明晰業(yè)績和考核側(cè)重點,通過引入層次分析法清楚地將每兩種指標(biāo)進(jìn)行對比,得出判斷矩陣,從而確立指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。這次調(diào)查共向中層以上員工發(fā)放30份調(diào)查表,收回27份有效問卷,匯總后求出各個指標(biāo)的平均值。

        圖1 T研究院戰(zhàn)略地圖

        使用yaahp軟件計算出最大特征值所指特征向量為4.045 8,

        并通過了一致性檢驗。經(jīng)計算,能夠得出各個指標(biāo)權(quán)重值。從結(jié)果來看,學(xué)習(xí)視角與客戶視角占據(jù)了主要地位;員工流失率、客戶滿意度及科研成果數(shù)占據(jù)前3位。這個結(jié)果切合研究院實際,能夠反映出員工改善待遇的迫切愿望。人均培訓(xùn)時間占據(jù)7%的權(quán)重,是這張平衡計分卡的特色之一。

        3.2.4 確定考評方法

        根據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果,運(yùn)用層次分析法對檢驗人員的考核指標(biāo)進(jìn)行測算,得出了各指標(biāo)的權(quán)重值。

        (1)財務(wù)維度。以科研人員為例,在T研究院檢驗部門中,從財務(wù)視角來看,需要通過減少科研費(fèi)用等方法來做成本壓縮。

        (2)顧客維度。從顧客維度進(jìn)行分析,定期由專人向上級主管部門征詢對于科研人員的滿意度。

        (3)內(nèi)部流程維度。從內(nèi)部運(yùn)營維度視角,員工的個人平衡計分卡應(yīng)確定科研耗時、科研成果獲獎率為衡量指標(biāo)。

        (4)學(xué)習(xí)維度。科研部門的員工需要加強(qiáng)專業(yè)知識學(xué)習(xí),定期參加國內(nèi)外高端科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)與交流活動,并定期對研究院內(nèi)部技術(shù)人員進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。

        3.3 四個維度

        3.3.1 客戶維度

        2017年,T研究院檢驗機(jī)電類特種設(shè)備105 679臺;對591家機(jī)電類特種設(shè)備制造、安裝、改造和維修單位實施了許可鑒定評審;完成全國范圍內(nèi)200余家制造企業(yè)260余臺起重機(jī)械的型式試驗工作。

        3.3.2 內(nèi)部流程維度

        從檢驗現(xiàn)場質(zhì)量、檢驗報告質(zhì)量、報告出具及時率、用戶投訴率和窗口服務(wù)等各個方面,全方位進(jìn)行量化考核。

        3.3.3 學(xué)習(xí)與成長維度

        首先,通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),合理設(shè)置業(yè)務(wù)科室,提高運(yùn)行效率。其次,提升檢驗?zāi)芰?,加?qiáng)核心技術(shù)和科技創(chuàng)新能力建設(shè)。最后,加大市場分析及調(diào)研力度,真正堅持“以顧客為中心”的理念。

        3.3.4 財務(wù)維度

        2017年,T研究院完成非稅收入7 643萬元,同比增長2.8%,完成業(yè)務(wù)總收入8 352萬元,同比增長1.7%。

        通過分析T研究院的4個維度,可以看出平衡計分卡著重于認(rèn)知方面的平衡,要求T研究院從企業(yè)內(nèi)部方面和外部方面、財務(wù)方面和非財務(wù)方面、學(xué)習(xí)與成長和落后方面開展績效考核工作,以企業(yè)目標(biāo)為核心。

        4 績效考核體系的實施

        4.1 平衡計分卡的實施過程

        完成平衡計分卡設(shè)計,是變革現(xiàn)有績效考核制度的第一步。對績效管理流程進(jìn)行改良,是績效變革的第二步。

        4.1.1 考核指導(dǎo)與反饋

        在平時的工作中,被考核者要主動承擔(dān)自己的崗位職責(zé),實施團(tuán)隊要對被考核者進(jìn)行指導(dǎo)與幫助,使其工作更順利、結(jié)果更有效。首先,要經(jīng)常與被考核者進(jìn)行交流、詢問,了解在平時的工作中存在哪些問題。其次,定期舉行績效會議來解決日常指導(dǎo)中存在的不足。

        4.1.2 績效考核

        績效考核根據(jù)級別層面來分析,一般可分為組織考核和個人考核。考核的周期需要與不同層面的平衡計分卡周期維持相同。

        4.1.3 績效回報

        對員工的績效表彰包含物質(zhì)和精神兩個方面。物質(zhì)方面的獎勵包含薪酬獎金、崗位晉升、獎品獎勵等多種獎勵措施;精神方面的獎勵一般包含授予榮譽(yù)稱號等獎勵措施。

        4.2 注意事項

        首先,實施團(tuán)隊?wèi)?yīng)以研究院的戰(zhàn)略為導(dǎo)向,在采用平衡計分卡后,將績效考核體制中的各項指標(biāo)完整、協(xié)調(diào)地與院整體戰(zhàn)略結(jié)合起來,做到考核和戰(zhàn)略相統(tǒng)一。其次,在采用平衡計分卡進(jìn)行考核時,應(yīng)采用分級管理的方式,平衡計分卡是通過分解研究院戰(zhàn)略而得出的,繼而再分解到部門和個人層面。總體來說,平衡計分卡是一項很好的績效考核工具,在研究院中引用平衡計分卡,是一項循序漸進(jìn)的工作,需要研究院內(nèi)部全體員工進(jìn)行全力配合。

        主要參考文獻(xiàn)

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        [3]秦楊勇.平衡計分卡與績效管理——中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)[M].第2版.北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2009.

        [4]劉聰.G&D;會展公司績效考核改進(jìn)研究[D].蘭州:蘭州大學(xué),2013.

        [5]賈玉龍.THSB公司績效考核體系設(shè)計研究[D].天津:河北工業(yè)大學(xué),2013.

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