吳錫軍 何瑩瑩

（1.中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行南寧分行 廣西 南寧 530028 2.中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行廣西區(qū)分行 廣西 南寧 530028）

網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的基本單元和服務(wù)窗口，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)載體，也是客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、服務(wù)提供的主渠道和前沿陣地。因此，加強(qiáng)基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)能力建設(shè)，發(fā)揮基層網(wǎng)點(diǎn)綜合經(jīng)營(yíng)功能，對(duì)促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展、提升金融服務(wù)品質(zhì)，進(jìn)一步增強(qiáng)商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。

一、網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

多年來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)“重零售、輕對(duì)公”現(xiàn)象長(zhǎng)期存在，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)能力持續(xù)弱化。主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：

（一）網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)單一

目前，各家商業(yè)銀行轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)均可開(kāi)辦對(duì)公業(yè)務(wù)，但從業(yè)務(wù)開(kāi)辦情況來(lái)看，大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)辦的對(duì)公業(yè)務(wù)產(chǎn)品仍比較單一，大多數(shù)只辦理賬戶開(kāi)立、結(jié)算、咨詢等業(yè)務(wù)，沒(méi)有開(kāi)辦融資融信、投資銀行、理財(cái)顧問(wèn)等業(yè)務(wù)；對(duì)公客戶特別是“無(wú)貸戶”未能有效開(kāi)展“I+N”交叉服務(wù)，部分網(wǎng)點(diǎn)的“對(duì)公業(yè)務(wù)開(kāi)辦率”仍為零。

（二）對(duì)公崗位人員不足

長(zhǎng)期以來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)“重零售、輕對(duì)公”，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)的崗位結(jié)構(gòu)仍然為會(huì)計(jì)主管、綜合柜員等為主，缺乏大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等客戶關(guān)系維護(hù)及管理的崗位。大部分基層網(wǎng)點(diǎn)未配備專職對(duì)公客戶經(jīng)理，有的由個(gè)人客戶經(jīng)理兼任，有的甚至沒(méi)有客戶經(jīng)理，大部分網(wǎng)點(diǎn)無(wú)主管對(duì)公的副主任，對(duì)公、個(gè)人業(yè)務(wù)及網(wǎng)點(diǎn)管理均由網(wǎng)點(diǎn)主任一肩挑。

（三）網(wǎng)點(diǎn)客戶基礎(chǔ)薄弱

雖然從目前情況來(lái)看，95%以上的網(wǎng)點(diǎn)都有對(duì)公客戶賬戶開(kāi)立，有大量的對(duì)公存款客戶；但從客戶結(jié)構(gòu)上來(lái)看，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶基礎(chǔ)仍較薄弱，大多數(shù)對(duì)公客戶的日均存款僅維持在50萬(wàn)元以下，客戶潛力挖掘不足，資金體量相對(duì)有限。

（四）對(duì)公業(yè)務(wù)體驗(yàn)度差

主要表現(xiàn)在：對(duì)公客戶柜臺(tái)“排長(zhǎng)隊(duì)”辦理業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)仍然普遍存在。雖然近年來(lái)各家商業(yè)銀行在對(duì)公客戶服務(wù)上投入使用了“超級(jí)柜臺(tái)”等新型自助設(shè)備，在一定程度上緩解了柜面壓力，但由于新型自助設(shè)備數(shù)量有限，且宣傳推廣及使用力度不足，導(dǎo)致仍然存在柜面排長(zhǎng)隊(duì)、等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象。

二、存在問(wèn)題原因剖析

網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)能力的弱化，已成為制約全行對(duì)公業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力快速提升的瓶頸。剖析其深層次原因，主要有以下幾點(diǎn)：

（一）經(jīng)營(yíng)理念存在偏差

多年來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)不少員工已經(jīng)形成了網(wǎng)點(diǎn)只做零售業(yè)務(wù)的固有思維和片面思想，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)該如何去做好對(duì)公業(yè)務(wù)，如何更好服務(wù)于對(duì)公客戶。此外，部分網(wǎng)點(diǎn)對(duì)服務(wù)對(duì)公客戶還未給予關(guān)注，對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展還是主要依靠業(yè)務(wù)的自然發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)意識(shí)仍有所欠缺。

（二）崗位職責(zé)不夠明晰

一方面，網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)崗位設(shè)置、人員配備、窗口設(shè)置等有非常剛性的要求，網(wǎng)點(diǎn)每位人員基本上都被賦予了零售業(yè)務(wù)崗位或角色。另一方面，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公崗位則普遍存在職責(zé)不清晰、分工不明確的突出問(wèn)題，非對(duì)公崗位的人員基本上只做零售業(yè)務(wù)，缺乏公私聯(lián)動(dòng)服務(wù)的積極性；此外，多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)人員長(zhǎng)時(shí)間未接觸對(duì)公業(yè)務(wù)，對(duì)新產(chǎn)品接受能力較弱，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)能力十分欠缺。

（三）條線管理不夠規(guī)范

據(jù)了解，目前大多數(shù)商業(yè)銀行各層級(jí)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)管理職能設(shè)立在個(gè)人金融部或運(yùn)營(yíng)管理部，因此，網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)劃建設(shè)、功能分區(qū)、人員配置、績(jī)效考核、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等基本都圍繞零售業(yè)務(wù)展開(kāi)，而網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公產(chǎn)品展示、體驗(yàn)和宣傳等各方面均較弱化，對(duì)公條線對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的管理亦逐漸邊緣化。

（四）對(duì)公考核力度不足

一方面，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。與個(gè)人業(yè)務(wù)相比，在網(wǎng)點(diǎn)層面缺乏對(duì)公業(yè)務(wù)產(chǎn)品的計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的各種對(duì)公業(yè)務(wù)穿透式考核和競(jìng)賽活動(dòng)也較少，難以激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)人員的對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)積極性。另一方面，專項(xiàng)考核力度不足。雖然目前多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)將對(duì)公業(yè)務(wù)逐步下沉至營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，但對(duì)網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)指標(biāo)的專項(xiàng)考核仍顯不足。此外，由于商業(yè)銀行綜合績(jī)效考核及對(duì)公業(yè)務(wù)考核均較為復(fù)雜，到網(wǎng)點(diǎn)層面大多簡(jiǎn)化為基本指標(biāo)，很多網(wǎng)點(diǎn)在分配工資時(shí)吃“大鍋飯”，利益分成機(jī)制不夠健全，無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人差異和貢獻(xiàn)。

三、提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)能力建設(shè)的對(duì)策建議

加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)能力建設(shè)，提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量和效益，增強(qiáng)基層網(wǎng)點(diǎn)的綜合經(jīng)營(yíng)能力，是提升商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效舉措。針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)能力建設(shè)中存在的主要問(wèn)題，建議可從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)及提升：

（一）建立網(wǎng)點(diǎn)層面對(duì)公服務(wù)平臺(tái)

一是推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行可參照零售業(yè)務(wù)模式，開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)層面的對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)入，明確賦予網(wǎng)點(diǎn)層面對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)職能，并配套相應(yīng)的考核激勵(lì)措施，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)能力，有效發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)功能，將網(wǎng)點(diǎn)逐步打造成為對(duì)公業(yè)務(wù)綜合服務(wù)平臺(tái)。二是打造特色網(wǎng)點(diǎn)。商業(yè)銀行可結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，在網(wǎng)點(diǎn)層面探索推進(jìn)特色專營(yíng)機(jī)構(gòu)建設(shè)，如：在對(duì)公客戶資源富集、業(yè)務(wù)發(fā)展水平較高的網(wǎng)點(diǎn)，建設(shè)對(duì)公專營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)或特色網(wǎng)點(diǎn)，待條件成熟后適時(shí)推廣。

（二）強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公服務(wù)管理職能

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要立足于區(qū)域特色優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)點(diǎn)信息資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)層面在對(duì)公客戶綜合服務(wù)、客戶挖掘及客戶維護(hù)等三大職能。一是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)職能。對(duì)于綜合性網(wǎng)點(diǎn)，明確賦予對(duì)公服務(wù)與管理職能，進(jìn)一步強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的賬戶開(kāi)立、資金結(jié)算、現(xiàn)金管理、存款服務(wù)、產(chǎn)品推廣等基礎(chǔ)性服務(wù)，提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公綜合金融服務(wù)水平。二是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的客戶挖掘職能。制定網(wǎng)點(diǎn)人員對(duì)公業(yè)務(wù)工作流程，配套考核激勵(lì)措施，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)活力，充分利用網(wǎng)點(diǎn)辦理對(duì)公業(yè)務(wù)接觸到的“第一手”信息資源，深挖對(duì)公客戶潛在金融需求，加強(qiáng)對(duì)公客戶的篩選及培育，并向上一級(jí)機(jī)構(gòu)（支行或?qū)行模┩扑]潛在客戶，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)由“業(yè)務(wù)處理型”向“服務(wù)服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變。三是強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)的客戶維護(hù)功能。商業(yè)銀行需加強(qiáng)對(duì)公客戶的分層管理，明確網(wǎng)點(diǎn)層面的自營(yíng)對(duì)公客戶名單，做好對(duì)公客戶特別是日均對(duì)公存款余額在5-50萬(wàn)元中小型企業(yè)對(duì)公客戶的日常維護(hù)，逐一明確責(zé)任人，實(shí)施中小型企業(yè)客戶“一對(duì)一”的精準(zhǔn)服務(wù)和日常維護(hù)。

（三）明晰網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶服務(wù)范圍

網(wǎng)點(diǎn)層面要充分發(fā)揮在對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)中的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、源頭性作用，除上級(jí)行服務(wù)管理的對(duì)公客戶外，其他對(duì)公客戶均由落地網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)維護(hù)、管理及服務(wù)。其中：對(duì)未納入上級(jí)行客戶名單制管理的客戶（網(wǎng)點(diǎn)管理客戶），由基層網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)服務(wù)、維護(hù)、管理的主責(zé)任；對(duì)上級(jí)行名單制管理客戶（上級(jí)行管理客戶），由客戶管理行承擔(dān)服務(wù)、維護(hù)、管理的主責(zé)任，基層網(wǎng)點(diǎn)則協(xié)助上級(jí)行做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)在網(wǎng)點(diǎn)層面的基礎(chǔ)性服務(wù)工作。此外，建議結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展綜合實(shí)力，賦予網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公信貸業(yè)務(wù)權(quán)限，如：對(duì)于綜合型網(wǎng)點(diǎn)，可賦予低信用風(fēng)險(xiǎn)信貸業(yè)務(wù)、對(duì)公客戶授信項(xiàng)下短期信用業(yè)務(wù)的調(diào)查職能；對(duì)于基礎(chǔ)型網(wǎng)點(diǎn)，可賦予低信用風(fēng)險(xiǎn)信貸業(yè)務(wù)的調(diào)查職能。

（四）細(xì)化網(wǎng)點(diǎn)人員對(duì)公崗位職責(zé)

制定網(wǎng)點(diǎn)人員對(duì)公業(yè)務(wù)的工作流程，使對(duì)公服務(wù)行為規(guī)范化、常態(tài)化。一是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人要作為對(duì)公客戶服務(wù)第一責(zé)任人，需全面負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)，制定網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，組織網(wǎng)點(diǎn)管理客戶的服務(wù)、管理和維護(hù)工作，并做好上級(jí)行管理客戶的業(yè)務(wù)落地工作等。二是客戶經(jīng)理。對(duì)綜合類和對(duì)公主導(dǎo)型營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，建議至少配置1名專職對(duì)公客戶經(jīng)理，需加強(qiáng)與存量客戶溝通聯(lián)絡(luò)、提升存量客戶忠誠(chéng)度和滿意度的同時(shí)，要適時(shí)“走出去”，通過(guò)業(yè)務(wù)推介、上門(mén)拜訪等多種方式和途徑拓展新客戶。三是大堂經(jīng)理。需快速識(shí)別對(duì)公客戶，并及時(shí)引導(dǎo)到相關(guān)功能分區(qū)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)；挖掘客戶潛在需求，并推薦給客戶經(jīng)理或網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人；解決對(duì)公客戶在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中的問(wèn)題，向客戶進(jìn)行宣傳推介等等。四是網(wǎng)點(diǎn)柜員。需準(zhǔn)確快速處理對(duì)公業(yè)務(wù)，提高服務(wù)效率；做好賬戶監(jiān)測(cè)工作，關(guān)注對(duì)公賬戶通過(guò)柜臺(tái)的大額資金變動(dòng)，以及對(duì)公賬戶銷(xiāo)戶申請(qǐng)等業(yè)務(wù)；開(kāi)展客戶推薦，第一時(shí)間向客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人反饋新開(kāi)賬戶的相關(guān)信息，以及對(duì)公客戶潛在需求。

（五）強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)考核激勵(lì)

一是要從多個(gè)維度，如：有效賬戶數(shù)、新增客戶數(shù)、產(chǎn)品開(kāi)辦數(shù)等，加大對(duì)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)“開(kāi)辦率”的考核，提高對(duì)公業(yè)務(wù)相關(guān)指標(biāo)在網(wǎng)點(diǎn)綜合考核以及網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人個(gè)人考核中的權(quán)重，使辦理對(duì)公業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量穩(wěn)步增加，對(duì)公業(yè)務(wù)“開(kāi)辦率”逐步提升。二是建議對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行對(duì)公業(yè)務(wù)“穿透式”考核管理，出臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公產(chǎn)品計(jì)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)措施，從產(chǎn)品服務(wù)、客戶維護(hù)等方面，明確網(wǎng)點(diǎn)層面重點(diǎn)推廣的對(duì)公業(yè)務(wù)產(chǎn)品，通過(guò)考核激勵(lì)計(jì)價(jià)等措施，積極引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)層面提高對(duì)公業(yè)務(wù)服務(wù)能力。