劉暉

摘要：自二十一世紀發(fā)展至今，眾多家族企業(yè)已經(jīng)進入了傳承式發(fā)展階段，其中以代際傳承最為常見。家族企業(yè)傳承的核心內(nèi)容主要包括物質(zhì)財富以及精神財富，強有力的物質(zhì)基礎(chǔ)和精神文化支撐可以實現(xiàn)家族企業(yè)的長盛不衰。目前，許多家族企業(yè)在發(fā)展和創(chuàng)業(yè)過程中面臨著巨大的挑戰(zhàn)甚至是生存危機，因此創(chuàng)業(yè)精神能夠得以良好地延續(xù)，事實上關(guān)乎著眾多家族企業(yè)的生死。為此，家族企業(yè)需要制定一系列科學、合理的傳承規(guī)劃，并對傳承者進行系統(tǒng)性的意識培訓，以實現(xiàn)家族創(chuàng)業(yè)精神的傳承與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)? 創(chuàng)業(yè)精神? 傳承

在全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)是一種常見的企業(yè)人員組織架構(gòu)形式，以家族形式運營的企業(yè)為各國經(jīng)濟的發(fā)展做出了卓越貢獻，而且據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，家族企業(yè)占據(jù)了全球企業(yè)的百分之六十五以上[1]。自我國改革開放以來，許多地區(qū)的民營企業(yè)開始嶄露頭角，并通過迅速壯大規(guī)模的方式瓜分了較大比例的市場份額。以浙江省為例，家族企業(yè)的占比高達百分之九十，目前已經(jīng)成為推動浙江省經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而且為當?shù)氐腉DP增長貢獻了一半以上的力量并解決了當?shù)厝嗣癜俜种耸木蜆I(yè)問題。實際上，任何一家家族企業(yè)想要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，就必須將自身的獨特文化與創(chuàng)業(yè)精神進行傳承。由于受到傳統(tǒng)文化的影響，許多家族企業(yè)在進行傳承時傾向于將大權(quán)交由自己的子女，但從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標來看，代際傳承還需要進一步完善。在傳承過程中，物質(zhì)財富的傳承較為簡單，但真正決定企業(yè)發(fā)展走向的，仍然是創(chuàng)業(yè)精神以及文化底蘊的傳承。盡管后者難以進行界定和評價，但是如果傳承者缺乏相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)，就無法有效凝聚人心，打造出作戰(zhàn)精良的人才隊伍。因此，與其說家族傳承是企業(yè)管理經(jīng)營權(quán)的交接，倒不如將其看作是一個長期的社會化過程。目前我國的家族企業(yè)文化精神傳承正處在瓶頸期據(jù)一項調(diào)查結(jié)果顯示[2]，我國能夠?qū)⑵髽I(yè)順延到第二代的成功率僅有百分之三十，能夠順延到第四代的成功率僅有百分之三。因此，研究如何將創(chuàng)業(yè)精神發(fā)揚光大，已經(jīng)成為了眾多企業(yè)組織者與管理者所面臨的重要課題之一。

一、家族企業(yè)代際傳承面臨的創(chuàng)業(yè)形勢

自二零一零年發(fā)展至今，為了扶持家族企業(yè)開拓創(chuàng)新手段，加強創(chuàng)新能力，國家政府部門已經(jīng)出臺了一系列與之相關(guān)的調(diào)控政策。盡管有了強有力的制度保障，但是各地區(qū)的創(chuàng)業(yè)形式依舊不容樂觀。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受到破壞與壓縮、海外市場呈現(xiàn)出持續(xù)下滑的發(fā)展態(tài)勢以及加工原材料成本的不斷上升，已經(jīng)嚴重阻礙了許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展路徑，嚴重挫敗了創(chuàng)業(yè)者的自信心。而且隨著企業(yè)稅務(wù)的持續(xù)上漲，許多企業(yè)不僅需要抵御外患，而且還要加大力度化解內(nèi)憂。接下來具體問題進行詳述。

（一）家族企業(yè)的稅務(wù)支出成本較高

與發(fā)達國家相比，我國家族企業(yè)的土地成本、銀行借貸成本以及各類物流成本都要高出許多，特別是在許多一線城市，成本比例通常會達到三至四倍。而且我國的稅率水平也不低，許多一線城市的稅率達到了百分之七至百分之十。二零一一年十月十二日，國務(wù)院出臺了扶持中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的“國9條”[3]，但仍舊難以改變稅務(wù)負擔較重的現(xiàn)狀。例如在浙江省就有超過六十項的行政收費項目，即便是采用了三年免征的稅務(wù)征收辦法，但仍然給中小型企業(yè)造成了巨大壓力。具體來講，稅務(wù)壓力大的原因包含以下幾點：第一，國家在收取增值稅時采用了無差別性的收費方式，且家族企業(yè)的進項稅額無法進行抵扣，因此給中小型企業(yè)造成了過高的稅率;第二，稅收政策僅在一定程度上緩解了家族企業(yè)的壓力，卻并沒有真正帶給家族企業(yè)與之相匹配的優(yōu)惠力度，而且費用的收支狀況十分嚴厲，設(shè)備的折舊規(guī)定不符合實際情況;第三，家族企業(yè)的所得稅稅率成本較高，一般在百分之二十至三十之間;第四，基層政府存在亂收費現(xiàn)象[4]。

（二）家族企業(yè)融資渠道較窄

家族企業(yè)在向銀行融資時需要付出的成本較高，尤其是一些中小型企業(yè)的融資標準難以實現(xiàn)。在面對中小型企業(yè)時，銀行會在貸款基準利率方面上調(diào)百分之三十左右，而且還會附帶一系列額外條件，例如需要先預(yù)存部分資本或者是企業(yè)之間需要做一定的擔保。之所以銀行向的融資渠道難以打通，主要是因為銀行的不良資產(chǎn)比例逐年上升，而且行業(yè)競爭力度正在不斷加大，且許多貸款政策把控力度較嚴。此外，從家族企業(yè)的角度來看，由于企業(yè)發(fā)展初期難以承受強大的貸款風險，因此經(jīng)常出現(xiàn)入不敷出的情況，難以向銀行履行債務(wù)，所以銀行也會在房貸方面加強審核和監(jiān)督力度。其次，家族企業(yè)的管理機制缺乏一定的規(guī)范性，而且股權(quán)形式十分單一，銀行難以從外部視角判斷該企業(yè)的經(jīng)營完善狀況，同時家族企業(yè)也難以抽取部分資金用作抵押，因此難以完成銀行貸款。

（三）家族企業(yè)的創(chuàng)新動力不足

家族企業(yè)在經(jīng)營之初，為了迅速收回成本，擴大企業(yè)規(guī)模，通常會采用以投入低廉成本進軍市場的發(fā)展戰(zhàn)略，此時還沒有足夠先進的科學技術(shù)對產(chǎn)品以及服務(wù)進行創(chuàng)新。當企業(yè)邁入平穩(wěn)發(fā)展階段之后，許多企業(yè)開始針對核心技術(shù)進行革新，為此投入了大量的人力物力成本，但是由于我國對技術(shù)專利的保護還不到位，因此知識產(chǎn)權(quán)的保護和維權(quán)還存在較大風險，一些經(jīng)由專業(yè)團隊長期研發(fā)的科技成果通常會被其他企業(yè)進行利用，繼而嚴重影響了該企業(yè)的技術(shù)發(fā)展和經(jīng)濟效益，給不少實干型企業(yè)人員造成了巨大的精神打擊。

（四）家族企業(yè)的市場自信程度較低

近年來，許多以高利潤為核心特點的行業(yè)占據(jù)了國內(nèi)市場的大部分空間，使得其他行業(yè)的生產(chǎn)成本越來越高，而利潤率則是在不斷下降，這一發(fā)展態(tài)勢嚴重挫敗了家族企業(yè)的發(fā)展信心。而且隨著市場空間的不斷變換，一些家族企業(yè)難以有效掌握變化大趨勢，因此也逐漸被一種不確定性所籠罩，再加上國家政策的不斷出臺，都會給家族企業(yè)的運營管理人員造成嚴重的精神負擔。為了應(yīng)對這一狀況，許多具有一定基礎(chǔ)的家族企業(yè)開始向海外過渡與發(fā)展，且移民現(xiàn)象層出不窮，移民熱情也絲毫沒有遞減。

二、家族企業(yè)傳遞創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)展現(xiàn)狀

我國家族企業(yè)的管理方式多以“人治”為主，即通過樹立個人形象，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，貫徹創(chuàng)業(yè)理念，發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神來影響并帶動其他員工進行工作。該方法需要員工擁有一定的契約精神，此時企業(yè)的發(fā)展也往往更看重領(lǐng)導(dǎo)者的思想與行為。作為初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中總結(jié)了大量的實踐經(jīng)驗，堅定了強而有力的企業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神，因此無論是在決策或者是管理過程中，都擁有其不可撼動的地位。而家族傳承一旦發(fā)生，則個人影響力會銳減，對企業(yè)的管理效應(yīng)產(chǎn)生一定的影響。

（一）家族企業(yè)的代際傳承缺乏一定的組織性

目前，許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人正面臨退休，而家族的繼承人還處在未上任或是剛上任的狀態(tài)。據(jù)二零一四年的一項調(diào)查結(jié)果顯示[5]，我國私營企業(yè)老板的平均年齡在四十三歲左右，因此在接下來的十年內(nèi)，我國民營企業(yè)將迎來一次大規(guī)模的人員更替。

由于第一代領(lǐng)導(dǎo)人從建立企業(yè)之初，到帶領(lǐng)企業(yè)走向成熟與穩(wěn)定耗費了大量精力和心力，因此也獲得了一定的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)業(yè)精神。如果能夠?qū)⑦@種肯吃苦、肯干事的創(chuàng)業(yè)精神傳承下去，將會對企業(yè)塑造企業(yè)文化，推動自身發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的作用。但是從發(fā)展現(xiàn)狀來看，盡管許多創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)逐漸意識到了傳承的價值與意義，但是距離能夠采取行之有效的傳承措施還有很遠的距離。在許多領(lǐng)導(dǎo)者看來，自己還沒有真正到達需要退休的地步，而且一些領(lǐng)導(dǎo)者并不認為自己的子女能夠很好的承接家族企業(yè)。因此如果發(fā)生一些緊急事件，代際傳承往往會陷入非常被動的局面[6]。如果傳承效果不佳，不僅無法維持企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)，甚至還會使企業(yè)走向危機與破滅，多年建立的基業(yè)也極有可能在瞬間被瓦解。

（二）子女的承接意識不強，意愿度較低

許多出生愛家族企業(yè)的子女一開始就擁有極為優(yōu)渥的生長條件，而且相比于普通人來說，家族企業(yè)子女在未來的求學方式與就業(yè)方向會更加廣泛。一些出國留學的子女也會擁有更加廣闊的視野?；氐郊亦l(xiāng)后，子女也希望通過自己的努力打拼出一份事業(yè)。此時子承父業(yè)就成為了眾多子女所抵觸的一件事情。而且許多年輕人為了展現(xiàn)自身的能力，不會追隨父母的步伐，尋求父母的庇佑，而是希望開創(chuàng)屬于自己的獨立事業(yè)。此外，一些資歷尚淺的年輕人即使承接了上一輩的基業(yè)，父母也不會完全授權(quán)給他們，因此年輕人在進行工作時也時常會受到他人的監(jiān)督。這種方式在一定程度上打消了年輕人的工作激情，因此許多年輕人也更愿意選擇試錯成本較小的工作。目前，國內(nèi)的許多中小型企業(yè)利潤十分微薄，主要從事于一些簡單的產(chǎn)品制造與加工，因此許多年輕人對父輩企業(yè)的認可度較低，且更愿意選擇目前一些比較熱門的行業(yè)，例如互聯(lián)網(wǎng)、金融等[7]。在代際傳承過程中，親子關(guān)系是重要因素之一，只有父輩能夠和子輩做到有效溝通，互相支持才能完成企業(yè)交接。

（三）家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神受到多方質(zhì)疑

盡管許多家族企業(yè)歷經(jīng)了許多發(fā)展時期，但是目前也普遍呈現(xiàn)出了一定的問題，即可持續(xù)發(fā)展動力不足。因此，許多企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神受到了大眾的質(zhì)疑，而且“富二代”等負面信息的曝光也給企業(yè)形象造成了惡劣的影響。再者，許多企業(yè)家的思維難以跟隨當前的發(fā)展趨勢，還在延用老一套的管理和運營方法，因此也飽受他人的質(zhì)疑和負面評價。具體質(zhì)疑內(nèi)容主要有以下幾點：

1.缺失創(chuàng)新精神。許多中小型企業(yè)在初創(chuàng)階段位于產(chǎn)業(yè)鏈的末端，而且難以掌握核心科技，再加上無法獨立開發(fā)自己的品牌，因此為了滿足基本的生存需求只能以仿造其他品牌的形式賺取微薄利潤。這一做法會導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品附加值較低，難以在激烈的市場競爭中占有一席之地，而且面對金融風險的能力較差。出現(xiàn)這一結(jié)果的主要原因是許多企業(yè)家并沒有接受過高等教育，大部分人都是從農(nóng)民轉(zhuǎn)變而來，因此不具備基本的市場判斷能力。

2.缺失團隊精神。許多企業(yè)家都是來自農(nóng)村，擁有濃厚的鄉(xiāng)土情懷以及傳統(tǒng)的家族觀念，因此在組建創(chuàng)業(yè)團隊時多以選擇自己的熟人為主。盡管在初始發(fā)展階段，家族成員之間能夠建立良好的合作關(guān)系，但是當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，由于責任劃分不明確，追責手段無法有效落實等問題，家族團隊之間通常會發(fā)生激烈的沖突與摩擦。如果許多概念不清晰的成員將情感牽扯進來，就難以明確工作目標，劃分工作內(nèi)容，并依據(jù)相關(guān)條例明確當事人責任。再者，許多龐大的集團通常會擁有多家子公司以及其他關(guān)聯(lián)公司，而法人代表通常都是親戚朋友，因此在外界看來極容易出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

3.缺失道德意識。許多初創(chuàng)公司為了獲取豐厚的利益回報，時常會鉆法律和政策的空子。一旦發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的某些政策尚不明晰，許多企業(yè)都會越過道德紅線，嘗試一些灰色地帶的產(chǎn)業(yè)。事實上，許多成功了的大型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都經(jīng)歷過這個發(fā)展階段。此外，如果一些私營企業(yè)的經(jīng)營手段不被法律或者政策所認可時，許多企業(yè)會轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，出現(xiàn)各種以假亂真的不規(guī)范行為。如果一些進行了適度創(chuàng)新的制度還存在一定的異議，則不少企業(yè)會先開始做事，然后在之后的過程中慢慢觀察發(fā)展與變化，等到政策明朗之后已經(jīng)賺取了大量的經(jīng)濟利益。這一做法的成功很難讓企業(yè)家在短時間內(nèi)拋棄這種不正當?shù)南敕?，盡管在發(fā)展過程中許多企業(yè)家已經(jīng)意識到了誠信的重要性，但在進行取舍時，通常還是會選擇效益，放棄個人道德與社會公德。而且許多企業(yè)為了在同行業(yè)的競爭中脫穎而出，通常會采用一些見不得光的做法，例如惡意降價攪亂市場、以次充好、割韭菜等。

三、家族企業(yè)傳承創(chuàng)業(yè)精神的路徑

創(chuàng)業(yè)精神是眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的智慧成果，而且從發(fā)展的角度來看，創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)涵并不是一成不變的，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，創(chuàng)業(yè)精神也在與時俱進。此外對于企業(yè)的不同發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)精神也是不盡相同的。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)精神主要體現(xiàn)在吃苦耐勞;在創(chuàng)業(yè)穩(wěn)速增長期，創(chuàng)業(yè)精神主要體現(xiàn)在堅持發(fā)展、完善管理以及風險防控等方面;在創(chuàng)業(yè)成熟期，創(chuàng)業(yè)精神主要體現(xiàn)在承擔社會責任以及對技術(shù)和服務(wù)內(nèi)核進行創(chuàng)新等方面。在創(chuàng)業(yè)精神傳承方面，由于新一代的年輕人并沒有歷經(jīng)上述階段，因此難以對家族企業(yè)的經(jīng)營和管理產(chǎn)生濃厚興趣。所以要想傳承創(chuàng)業(yè)精神，絕不是簡單的說教就能完成的，而是需要企業(yè)家對繼承者進行有組織的培養(yǎng)工作。目前，可以將創(chuàng)業(yè)精神傳承分為四個階段：選擇繼承人、初步引領(lǐng)、共同管理以及逐步放權(quán)。在選擇階段，要對繼承人的資歷和特點進行考核;在初步引領(lǐng)階段，需要繼承人適度參與到管理與經(jīng)營事務(wù)之中;在共同管理階段，可以依據(jù)企業(yè)之前的經(jīng)營特點決定繼承人的經(jīng)營模式，例如控股或者是經(jīng)營;在逐步放權(quán)階段，應(yīng)該交由繼承人更大的權(quán)力，鼓勵繼承人大膽創(chuàng)新。在整個傳承過程中，負責人需要對傳承工作提起高度重視，并依據(jù)企業(yè)特點構(gòu)建合理的人才培養(yǎng)方案，選擇在合適的時機進行賦權(quán)，使繼承人的能力得到最大程度地鍛煉，并最終形成一定的創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)精神。

（一）制定合理的傳承計劃

目前許多企業(yè)的代際傳承都是自組織形式，并沒有合理的規(guī)劃與標準。而自發(fā)狀態(tài)下的傳承通常難以傳遞有效信息，評估繼承人的準確實力，且缺乏規(guī)范性計劃的傳承通常會給企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的阻礙。因此企業(yè)家必須意識到傳承時每一個企業(yè)的必經(jīng)之路，必須早做打算，而且傳承并不是一項簡單的交接工作，而是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，只有扎實地打好傳承基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。而且每一位傳承人的能力、見識以及信仰都不是一蹴而就的，只有在長期的鍛煉過程中才能有所沉淀，并得到大家的認可。

從內(nèi)容的角度來看，一份合理的傳承計劃通常包含調(diào)查需求、選定人物、打造培養(yǎng)方案、設(shè)計傳承流程與方式等內(nèi)容。如果家族中多名子女都愿意傳承家業(yè)，則需要進行嚴格、仔細的評選，評選內(nèi)容不僅包含工作能力、興趣愛好，而且還應(yīng)該觀察子女是否具有領(lǐng)袖氣質(zhì)以及高層次的價值觀念。在制定培養(yǎng)計劃時，需要依據(jù)企業(yè)特點和繼承人特點進行個性化定制。如果采用先定人后定事的方法，則缺乏一定的公平性，如果能夠針對多名子女共同進行培養(yǎng)，在進行綜合評比，則可以消除誤差與偏見。即便是其他子女落選，將來也有可能成為候補人或者是合伙人。

（二）逐步培養(yǎng)繼承者的創(chuàng)業(yè)精神

許多家族繼承人都擁有較高的學歷水平，因此相對于父輩來說，擁有更加強大的發(fā)展?jié)摿Α５菑膶嵺`的角度來看，許多年輕人還沒有踏踏實實進入一項工作，因此距離能夠獨當一面的領(lǐng)導(dǎo)者還有不小差距。為此，企業(yè)負責人應(yīng)該主動擔起培養(yǎng)繼承者的重大責任。具體方法如下：第一，幫助繼承人進行企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神。此時繼承者應(yīng)該由基層崗位做起，逐步了解企業(yè)的全貌，通過輪崗的方式還能幫助繼承者了解企業(yè)的發(fā)展歷程，體會上一輩人的心酸、苦楚與汗水，增強對上一輩人的理解，加深對企業(yè)的認同。第二，激勵繼承人積極獲取外部工作經(jīng)驗，培養(yǎng)創(chuàng)新意識與創(chuàng)新精神。在正式接管家族企業(yè)之前，繼承人可以進入其他企業(yè)積累相關(guān)實踐經(jīng)驗，亦或是由原家族企業(yè)扶持繼承人進行獨立創(chuàng)業(yè)。只有給到繼承人相對輕松的學習成長環(huán)境，繼承人才不至于產(chǎn)生過大的心理壓力，并在實踐過程中提升自我價值感。即便是初期工作成果不佳，也要對繼承人進行適當?shù)墓膭?。第三，以繼承人為核心建立管理團隊，培養(yǎng)團隊意識和奉獻精神。由于繼承者具有十分特殊的身份，因此極容易被其他同事孤立。而且相比于父輩，繼承者得不到一些老成員的全力支持。因此，在安排繼承人進行企業(yè)時，需要為繼承人構(gòu)建一個良好的工作環(huán)境，并通過篩選為繼承者指派一些有經(jīng)驗的骨干成員進行輔助工作，在打造優(yōu)秀團體的過程中幫助繼承者順利度過初始階段。此外，企業(yè)負責人也可以直接讓繼承者本人組建管理團隊，并以高薪的方式聘請專業(yè)的管理人士加入。如果團隊的目標能夠在磨合過程中趨于一致，將有利于繼承者在未來的工作中更加得心應(yīng)手，引導(dǎo)企業(yè)向著健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，為了適應(yīng)接下來十年的企業(yè)家換位趨勢，幫助繼承者順利度過交接期，提升創(chuàng)業(yè)精神代際傳遞的成功率，應(yīng)該結(jié)合具體情況，為傳承者量身制定傳承計劃，并通過負責人有意識的培養(yǎng)，增進傳承者對企業(yè)以及父輩工作人員的感情與認可度，最終轉(zhuǎn)化為具體工作中的指導(dǎo)性力量。

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基金項目：浙江省社會科學界聯(lián)合會研究課題成果（課題編號2019N19）;浙江省教育廳科研計劃項目（課題編號Y201840410）。

（作者單位：湖州職業(yè)技術(shù)學院）