劉浩然

中國(guó)石油管道局工程有限公司國(guó)際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

EPC (engineering procurement construction)總承包項(xiàng)目的成本是指項(xiàng)目實(shí)施所消耗和占用資源的數(shù)量及價(jià)格的總和，包括業(yè)主在項(xiàng)目管理過程中消耗的管理費(fèi)用以及承包商為實(shí)施合同按規(guī)定繳納的規(guī)費(fèi)和稅金等[1]。EPC項(xiàng)目的成本管控貫穿了整個(gè)項(xiàng)目，它直接決定了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。EPC項(xiàng)目成本管理主要包括：成本預(yù)測(cè)、成本規(guī)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核6個(gè)部分[2]。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，對(duì)于EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)的費(fèi)用雖然僅占工程總投資的5%左右，卻決定了項(xiàng)目80%以上的成本，其中物資設(shè)備采購(gòu)成本占比最大。

2.成本管理主要特點(diǎn)

1)范圍廣、控制點(diǎn)多、難度大。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理的參與程度降低，作為項(xiàng)目實(shí)施過程中成本管理的主體，承包商承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

2)需全過程、全要素控制。由于承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段幾乎所有的工作，故其成本管理是全過程的，涉及項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)，所以在設(shè)計(jì)階段就要把控項(xiàng)目全局，實(shí)施限額設(shè)計(jì)，從源頭降低項(xiàng)目成本。設(shè)計(jì)過程中充分考慮施工技術(shù)方案的可行性、物資計(jì)劃的安排、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)等，把握項(xiàng)目每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本因素。

3)一般采用固定總價(jià)合同。承包商對(duì)EPC項(xiàng)目全過程控制并負(fù)全責(zé)，業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施過程中能夠統(tǒng)籌規(guī)劃，減少協(xié)調(diào)工作量，使EPC項(xiàng)目成本降低。

3.成本管理的影響因素

1)總承包商對(duì)EPC項(xiàng)目的影響?？偝邪淌琼?xiàng)目實(shí)施的主體，其管理、技術(shù)、融資、信譽(yù)等決定了項(xiàng)目能否成功達(dá)到業(yè)主要求，是項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的載體和基礎(chǔ)。

2)招投標(biāo)階段的成本預(yù)測(cè)。項(xiàng)目初期就存在環(huán)境、市場(chǎng)、政策等很多的不確定因素。業(yè)主能否通過預(yù)測(cè)合理編制標(biāo)底、正確選擇承包商、商定合同價(jià)格，對(duì)后期成本管理具有重大影響。

3)EPC總承包項(xiàng)目的合同管理。簽訂的EPC總承包合同是實(shí)施項(xiàng)目管理的規(guī)范依據(jù)，合同的條款是否清晰明確、商務(wù)談判、價(jià)款支付約定、糾紛解決方式約定、變更管理等都是可能影響項(xiàng)目成本的變量。

4)設(shè)計(jì)階段的成本控制。研究表明，項(xiàng)目80%以上的成本是在設(shè)計(jì)階段就能確定的[3]。作為項(xiàng)目后續(xù)階段實(shí)施的依據(jù)，設(shè)計(jì)是成本管控的重要階段。設(shè)計(jì)階段地質(zhì)勘查、設(shè)計(jì)方案的可行性和經(jīng)濟(jì)性、目標(biāo)成本的準(zhǔn)確制定、設(shè)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)等都能夠影響整個(gè)項(xiàng)目成本。

5)物資設(shè)備采購(gòu)的成本控制。工程實(shí)施所需設(shè)備、材料、配件等物資的采購(gòu)費(fèi)用占總造價(jià)比例較大，是成本管理的關(guān)鍵，所以可靠的采購(gòu)渠道、供應(yīng)商的評(píng)選、采購(gòu)數(shù)量、市場(chǎng)信息的把握程度等都能影響采購(gòu)成本。

6)施工階段的成本管理。施工階段是項(xiàng)目實(shí)物化的過程，也是成本影響因素最多的階段，施工技術(shù)、工程變更、施工組織設(shè)計(jì)、施工計(jì)劃安排、施工安全等都能影響整個(gè)項(xiàng)目的成本。

4.成本管理方式

4.1.分包商的選擇

隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷拓展，油氣管道工程項(xiàng)目金融方式也逐漸出現(xiàn)多元化趨勢(shì)，承包商在選擇分包商時(shí)，就需要尋找資金雄厚的分包商，因?yàn)榭鐕?guó)政府信貸項(xiàng)目的工程進(jìn)度款到賬周期長(zhǎng)，為保證工程進(jìn)度不受資金鏈斷裂影響，分包商需要長(zhǎng)時(shí)間承擔(dān)墊資施工，資金雄厚為必要條件。

4.2.進(jìn)度款長(zhǎng)期拖欠下的成本管理方式

在跨國(guó)政府信貸項(xiàng)目下，長(zhǎng)期拖欠進(jìn)度款是普遍存在的，面對(duì)工程成本隨著工期的延長(zhǎng)而不斷增加，尋找合理的方式控制成本，才能盡量避免項(xiàng)目的最終虧損。

1)降本增效。在項(xiàng)目管理過程中，以當(dāng)?shù)胤止緸轫?xiàng)目管理平臺(tái)，合理優(yōu)化資源配置。在固定資產(chǎn)申請(qǐng)方面，嚴(yán)格按照資產(chǎn)審批制度，禁止未批先買，積極推行物品循環(huán)再利用控制成本，提倡員工日常生活勤儉節(jié)約。

2)風(fēng)險(xiǎn)管理。加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，建立“項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)表”，系統(tǒng)識(shí)別包括社會(huì)環(huán)境、法律、施工、進(jìn)度、合同及安全等各方面風(fēng)險(xiǎn)，制定合理應(yīng)對(duì)措施，落實(shí)到具體責(zé)任人，增強(qiáng)集體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，及早控制、轉(zhuǎn)移各類可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，避免不必要損失。

3)合同管理。項(xiàng)目部從招標(biāo)流程、合同文件的擬定審批流程、變更索賠流程中均做了明確規(guī)定，并下發(fā)常用合同模板，力爭(zhēng)在擬定審核合同工作范圍時(shí)做到全面無(wú)漏項(xiàng)；做好合同交底，加大對(duì)分包商的管控力度。合同簽訂后，項(xiàng)目部就工程分包合同對(duì)項(xiàng)目部全體人員宣貫。對(duì)合同概況、工程概況、價(jià)格組成、工期、質(zhì)量目標(biāo)、工程款的支付、雙方權(quán)利義務(wù)、變更索賠、現(xiàn)場(chǎng)管理等內(nèi)容以及合同履約過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)注意的問題等進(jìn)行全方位的交底，加大對(duì)分包商的管控力度，對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)提早制定應(yīng)對(duì)措施。

4)當(dāng)?shù)刎泿艆R率管理。密切關(guān)注、跟蹤所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化情況，分析對(duì)外匯市場(chǎng)的影響，及早采取相應(yīng)措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

5)提高支付款性價(jià)比。及時(shí)向業(yè)主提交進(jìn)度款請(qǐng)款材料和發(fā)票，催促審批，使資金盡快到賬，以美元形式支付的分包款，合理利用付款最遲期限支付。

6)掌控稅收政策，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。深化稅務(wù)籌劃工作，積極密切地關(guān)注稅費(fèi)政策，保持與政府部門的溝通與聯(lián)系，熟悉掌握所在國(guó)稅收政策，通過科學(xué)的稅務(wù)籌劃及關(guān)系調(diào)節(jié)，提前告知各部門相應(yīng)預(yù)扣稅種與稅率，實(shí)現(xiàn)合理納稅，降低稅費(fèi)。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，及時(shí)反映各項(xiàng)成本實(shí)際情況，為全面預(yù)算與精細(xì)化管理提供支持，為決策提供詳實(shí)數(shù)據(jù)。

7)資金的合理計(jì)劃及利用。合理編制項(xiàng)目資金計(jì)劃，控制對(duì)業(yè)主請(qǐng)款及付款的節(jié)奏，嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，降低屬地幣種資金敞口，減小風(fēng)險(xiǎn)。合理調(diào)配資金使用，制定嚴(yán)格制定計(jì)劃，預(yù)計(jì)各項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)用款量，在保證正常使用的情況下控制所在國(guó)外幣現(xiàn)金和存款，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)效率。

8)按照核銷制度嚴(yán)格把關(guān)。財(cái)務(wù)部嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)核銷管理辦法，對(duì)核銷的名目、票據(jù)、金額和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，杜絕一切不符合要求的票據(jù)核銷，避免鋪張浪費(fèi)。

5.成本管理中的問題及解決方法

5.1.業(yè)主進(jìn)度款支付周期長(zhǎng)

兩國(guó)政府間信貸項(xiàng)目的進(jìn)度款審批和支付需要經(jīng)過監(jiān)理審核、業(yè)主批復(fù)、財(cái)政部下達(dá)付款指令和貸款銀行付款等流程，導(dǎo)致境外承攬信貸項(xiàng)目的所有中資企業(yè)主合同付款滯后，每筆進(jìn)度款平均支付周期在半年以上，遠(yuǎn)超過主合同約定的2個(gè)月周期。另外，由于國(guó)外外匯的緊缺，外國(guó)財(cái)政部在審核進(jìn)度款申請(qǐng)時(shí)，首先考慮該國(guó)貸款年度總體額度，超出額度的進(jìn)度款申請(qǐng)將被退回或推遲。

針對(duì)上述問題，應(yīng)及時(shí)按照月度提交請(qǐng)款發(fā)票，確保請(qǐng)款文件的準(zhǔn)確性，縮短可控周期，與業(yè)主和財(cái)政部有效溝通，掌握每筆進(jìn)度款的審批狀態(tài)；催促分包商與財(cái)政部協(xié)調(diào)，在財(cái)政部有限的年度付款預(yù)算中，為己方爭(zhēng)取更多付款額度；積極與貸款銀行保持密切聯(lián)系，了解銀行付款進(jìn)度，盡力縮短進(jìn)度款支付周期；加強(qiáng)與其他信貸項(xiàng)目的中資企業(yè)交流，及時(shí)了解業(yè)主總體付款動(dòng)態(tài)；另外，項(xiàng)目還通過向業(yè)主發(fā)函，聲明進(jìn)度款支付延誤的時(shí)間，提前準(zhǔn)備并搜集各項(xiàng)索賠依據(jù)。

5.2.分包商資金壓力大延緩項(xiàng)目整體進(jìn)程

由于主合同付款滯后，承包商為了推進(jìn)項(xiàng)目，在支付分包款的同時(shí)墊付了部分屬地采購(gòu)款，導(dǎo)致分包商資金壓力大，項(xiàng)目整體進(jìn)展緩慢。

針對(duì)上述問題，根據(jù)主合同進(jìn)度款到賬情況，加快支付相應(yīng)的分包款，推進(jìn)分包商工程進(jìn)度。同時(shí)，催促分包商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采辦和施工管理工作，提高工程進(jìn)度及每月請(qǐng)款金額，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

5.3.設(shè)計(jì)公司工作效率低拖延設(shè)計(jì)進(jìn)度

項(xiàng)目的設(shè)計(jì)分包商是業(yè)主推薦的當(dāng)?shù)毓荆c該公司合作后發(fā)現(xiàn)其設(shè)計(jì)水平和工作效率低于預(yù)期，設(shè)計(jì)周期遠(yuǎn)超出主合同及分包合同中規(guī)定的設(shè)計(jì)工期，使項(xiàng)目施工圖批復(fù)延遲一年。

針對(duì)上述問題，業(yè)主如果因設(shè)計(jì)工期延誤提出相關(guān)索賠，承包商將按照分包合同向設(shè)計(jì)分包商提出索賠，目前出于雙方合作及利于推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程考慮，承包商暫時(shí)保留對(duì)其索賠的權(quán)利。

5.4.業(yè)主不斷調(diào)整設(shè)計(jì)計(jì)劃延誤整體工期

業(yè)主從設(shè)計(jì)階段開始，不斷調(diào)整項(xiàng)目的工作量，至今仍有部分工作量未確定，導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法按照主合同工期完成。

針對(duì)上述問題，應(yīng)積極與業(yè)主溝通，加快業(yè)主對(duì)未明確工作的確認(rèn)，減少不確定性對(duì)整體工期的影響，做好資料搜集與歸檔，為索賠工作做好準(zhǔn)備。

6.結(jié)語(yǔ)

闡述了跨國(guó)信貸下的油氣管道EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制及管理方法，為海外政府信貸項(xiàng)目的執(zhí)行起到部分參考和指導(dǎo)作用。