黃海靜 陳光

摘要：隨著國家對勘測設計行業(yè)體制改革的不斷深入，對于承擔大中型水利水電工程甲級勘察設計單位來說，作為行業(yè)龍頭，將面臨由差額撥款事業(yè)單位改為自收自支事業(yè)單位，并將進一步轉制為企業(yè)的考驗。在嚴峻的市場經(jīng)濟形勢下，勘測設計單位不得不進一步思考如何在加大成本投入，爭取競爭優(yōu)勢的同時，保證成本支出的有效性，降低各種資源消耗，提高勘察設計單位各種經(jīng)濟資源的合理配置和有效使用。本文以L勘察設計院為例，系統(tǒng)分析成本控制中存在的問題，查找問題產(chǎn)生的原因，提出解決成本控制問題的對策。

關鍵詞：項目管理;經(jīng)營性;成本控制

一、單位成本控制特征

L勘察設計院（以下簡稱設計院）成立于20世紀50年代中期，是國家住房和城鄉(xiāng)建設部批準的甲級水利勘察設計單位，也是水利水電勘察設計行業(yè)的龍頭，隸屬于L省水利廳，在職職工600余人。作為經(jīng)營性事業(yè)單位，成本核算基礎薄弱，尤其是實行事業(yè)單位改革，由差額撥款轉為自收自支事業(yè)單位后，其成本核算與控制體現(xiàn)以下特征：一是成本投入大且側重總量核算;二是成本項目復雜;三是成本控制極具事業(yè)單位色彩;四是成本管理效用具有較大不確定。

二、成本控制存在的問題

（一）成本核算基礎薄弱

目前，L勘察設計院執(zhí)行《事業(yè)單位會計制度》，采用收付實現(xiàn)制，而企業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)單位，尤其是對于事業(yè)單位有償經(jīng)營項目，其成本的核算和企業(yè)相似，應該采用權責發(fā)生制;而實際生產(chǎn)經(jīng)營的項目成本支出僅與事業(yè)支出科目相一致，不科學的成本核算形式，無法保證成本信息的真實性、完整性。

（二）成本控制意識薄弱

L勘察設計院執(zhí)行《事業(yè)單位會計制度》，上級主管部門仍以行政管理為主，因而單位領導層存在僅關注預算收入，而成本控制意識淡薄，所謂的成本控制大多依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數(shù)字，對成本管理和控制沒有足夠的重視;受傳統(tǒng)觀念的影響，局限于依靠節(jié)約的方式來降低成本，而未充分利用成本效益原則考慮長遠利益。

（三）成本控制體系不完善

L勘察設計院管理層僅注重勘察設計產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，而對全院經(jīng)營管理的全局考慮不足，項目成本目標的確定不夠準確;另一方面，未設置專門機構和人員對項目成本進行控制，因此，成本控制組織不明確;僅憑財務部門匯總項目成本，作為計發(fā)獎勵性績效工資的考核依據(jù)，成本控制體系不夠完善。

三、項目成本控制不善的原因

（一）體制方面的原因

企業(yè)化經(jīng)營的L勘察設計院作為一種特殊的體制形式，與其他事業(yè)單位一樣，產(chǎn)生的原因有著特殊的政治、經(jīng)濟、社會和文化的背景，上級主管部門對其有絕對的控制權，設計院的財務管理仍然執(zhí)行事業(yè)單位財務制度，預算、決算編報依然按照上級主管部門和財政部門的要求，這種制度并沒考慮到設計院本身的特殊性，導致設計院管理工作缺乏靈活性、可操作性。但設計院實際面臨的自收自支、企業(yè)化運營的市場機制與其事業(yè)單位性質相矛盾，由此產(chǎn)生實際的企業(yè)成本控制沿用事業(yè)單位的屬性。

（二）會計制度方面的原因

L勘察設計院目前執(zhí)行《事業(yè)單位會計制度》，《事業(yè)單位財務規(guī)則》等，不管是盈利性公共服務項目還是非盈利性公共服務項目的核算，都要受政府財政部門的制約，還要按照事業(yè)單位經(jīng)費管理制度執(zhí)行，對于為社會有償提供的經(jīng)營性服務，要受稅務機關的制約，嚴格遵守國家稅收法律法規(guī)，由于收付實現(xiàn)制和權責發(fā)生制的不同，產(chǎn)生項目成本的核算基礎不是何時受益何時分擔，誰受益誰負擔的原則。

（三）人員管理方面的原因

L勘察設計院在職職工有編制人員和社會招錄用工人員，實際需要職工與編制數(shù)額存在較大的調度空間，容易出現(xiàn)因人設崗現(xiàn)象，造成人員經(jīng)費支出加大。同時，財務人員存在平均年齡較大，學歷偏低，高級職稱人員較少，整體專業(yè)技術水平有待提高，難以完成復雜項目成本的核算要求。

四、提高項目成本控制的對策

（一）加強項目成本核算的基礎工作

1.確定成本核算對象的名稱和階段。將工程項目的名稱和階段作為成本核算的起點基礎。

2.填報正確的基本表格。即進行成本核算、成本分攤、項目兌現(xiàn)所必須填報的各種基礎資料的表格。如：項目實物工作量、產(chǎn)值、項目進度總表及年（季、月）度計劃表等。

3.制定合理的成本定額。這是一項極其復雜的工作，可以選取前兩年具有代表性的不同類型的項目在不同階段、分布、在不同專業(yè)的成本資料進行比較，部分進行適當?shù)恼{整，最終得出現(xiàn)行設計手段下的、不同類型的項目在各個階段上不同專業(yè)的成本消耗定額，成本定額的制定是進行有效成本控制的關鍵。

4.報送工時和產(chǎn)值。項目組成本核算員接受財務部門及項目經(jīng)理的雙重領導按月及時報送表格，一是有效生產(chǎn)工時、待工工時等實際工時統(tǒng)計表，二是各個項目分不同專業(yè)定額工時及實耗工時比較表，三是月完工時項目產(chǎn)值匯總表等。并確保這些原始記錄的真實、完整、準確、及時，便于核算人員對成本進行準確分攤。

5.材料與勞務的結算。這是內部結算的依據(jù)，每月底，由器材部門報來材料領用匯總表。輔助生產(chǎn)部門報來輔助生產(chǎn)部門勞務結算表，財務部門把各部門原始記錄歸集整理后，按固定格式提供工資及福利費、水電費、間接費用、輔助生產(chǎn)成本等分配表，便于歸集成本。

（二）改革成本核算形式

項目管理下的成本核算一般以單位簽訂合同的工程項目為對象，遵循權責發(fā)生制及配比原則，具體可以從以下方面著手：

1.成本的歸集。按照“工程項目—階段成本項目”，即項目成本歸集。

2.賬簿設置。首先在間接費用明細賬中設置：一是變動成本小計欄，又細分為工資及福利費、辦公費、差旅費、資料費等。二是固定成本小計欄，又細分為福利費、折舊費、其他等。三是間接費用合計欄，即變動成本小計與固定成本小計合計。

3.改變會計核算的手段。要用會計電算化，進行項目管理、工資管理和資產(chǎn)管理，設計出包括成本報表和會計報表在內的大量程序，使得財務部門對其他部門提供的成本信息通過全面計算機匯總，提高會計核算效率與工作質量。

（三）嚴肅財經(jīng)紀律，加強制度建設

L勘察設計院要加強內部財務管理，完善各項財務核算制度，提高企業(yè)在市場競爭中的生存和發(fā)展能力，具體要做好以下幾個方面的工作。

1.轉變會計核算職能，發(fā)揮“管理會計”職能。為了適應新的改制環(huán)境和改革要求，財務必須及時更新轉變觀念，積極學習探索管理會計在單位轉型發(fā)展中的運用，將原來“核算型”會計職能及時轉變到為管理層提供決策價值信息，力促生產(chǎn)經(jīng)營的“管理型”會計職能。

2.嚴肅財經(jīng)紀律，強化會計監(jiān)督。嚴肅財經(jīng)紀律。加強項目財務核算基礎，對單位涉及的經(jīng)濟業(yè)務活動的合理性、合法性發(fā)揮會計監(jiān)督職能，確保成本信息的真實、可靠、完整。

3.以責任會計為主，加強項目核算。制定設計院—項目組（專業(yè)設計部門、職能部門）兩級核算辦法，實行責權利緊密結合的責任會計體系，在職能管理部門，生產(chǎn)后勤及服務部門，盡可能縮小核算單位，采用內部銀行管理，統(tǒng)一內部經(jīng)濟活動的結算。

（四）建立科學的全面預算管理體系

1.確定全面預算管理原則與方法。要根據(jù)實際情況，確定各項費用開支標準，編制全面預算。同時，對于確定的項目，要構建一個項目成本預算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的全過程成本核算體系。

2.設立專門預算管理部門。設置全面預算管理部，直接隸屬于院領導，負責制定每年全面預算管理目標、工作流程和方法，編制預算并負責預算調整與協(xié)調工作;組織預算下達與預算執(zhí)行情況的考核等。

3.嚴格執(zhí)行預算管理流程。根據(jù)L勘察設計院的實際情況，設計合理的全面預算管理流程，主要包括：預算編制與審批、預算資金執(zhí)行、預算執(zhí)行情況分析等;按時將預算執(zhí)行與制定對比，分析差異產(chǎn)生原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷優(yōu)化全面預算管理體系。

參考文獻：

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