劉林欣

摘要：在企業(yè)發(fā)展的過程中，為了獲取更高的市場競爭力，提高自身在市場上所占的份額，企業(yè)會選擇進行并購，以擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。企業(yè)并購作為一種比較常見的財務(wù)戰(zhàn)略，是企業(yè)對資金的聚集和運用，然而在財務(wù)整合的過程中存在一定的風險，可以說能否順利的完成財務(wù)整合，成為企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，一旦處理不好并購過程中面臨的財務(wù)風險，企業(yè)很可能出現(xiàn)并購失敗的不良后果。本文以證券公司重組為例，針對證券公司重組過程中可能發(fā)生的財務(wù)整合風險進行了分析，以探討合適的風險防范對策，為其提供一定的參考，對于研究證券公司并購具有一定的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財務(wù)整合風險;風險防范

一、并購后面臨的財務(wù)整合風險

（一）財務(wù)整合偏離企業(yè)大方向。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，證券公司并購也處在一個發(fā)展迅速的時期，在這樣的特殊大環(huán)境下，進行重組一定要做好明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有利于增加重組成功的概率。企業(yè)在并購的過程中沒有進行詳細的定位分析，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標不明確，不能準確的對重組之后的形勢進行評估和分析，而是簡單的追求并購帶來的大規(guī)模、高效益，更為甚者只是將其作為企業(yè)圈錢的一種方式，這種情況下發(fā)生的并購勢必會給企業(yè)的財務(wù)整合規(guī)劃造成一定的不利影響，整合之后企業(yè)也很難再花費大量的時間精力重新設(shè)置更可行的方案，以致于并購之后的財務(wù)整合無目的，有很大的盲目性，從短期來看，企業(yè)完成了并購的初始目的，但從長遠看，財務(wù)整合失敗的風險很大，對企業(yè)的發(fā)展是不利的，甚至會導(dǎo)致企業(yè)并購整合的失敗。

（二）整合效率低下。在證券公司并購的過程中，涉及的整合工作是復(fù)雜、系統(tǒng)的，整個過程包括了財務(wù)、人力、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的整合，在這些環(huán)節(jié)中，財務(wù)整合是重中之重，是聯(lián)系所有有待整合部門的紐帶。由此可見，財務(wù)整合與并購過程中涉及的其他整合是分不開的，需要統(tǒng)一看待，而我國的證券公司在并購過程中，忽視了整合的整體性、一體化的特征，出現(xiàn)了財務(wù)整合相分離的狀況，主要表現(xiàn)在財務(wù)整合脫離于其他整合、財務(wù)整合獨立于并購進程、財務(wù)整合內(nèi)部元素分離。并購后進行財務(wù)整合的過程中，進行并購的證券公司往往關(guān)注被并購企業(yè)中盈利能力高、發(fā)展前景好的部門，而不重視甚至是忽視了那些具有長遠發(fā)展?jié)摿Φ牟块T，從而使得財務(wù)整合工作孤立進行，不能很好的與其他部門進行有效的溝通;財務(wù)整合是并購過程中的一個重要環(huán)節(jié)，是伴隨著并購進程而展開的，進行并購的證券公司應(yīng)該做好前期調(diào)查，提前制定完整的財務(wù)整合措施;對于企業(yè)自身而言，只關(guān)注財務(wù)中的某個指標或者某一部分內(nèi)容，而忽視了其重要元素，導(dǎo)致了執(zhí)行效果不理想。財務(wù)整合的分離，是導(dǎo)致資源重復(fù)使用、整合效率低下的重要原因。

（三）忽視長遠整合效應(yīng)。并購是企業(yè)為了更好的應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境，以謀得更好的發(fā)展而進行的戰(zhàn)略調(diào)整，是企業(yè)向好發(fā)展的一種表現(xiàn)。然而，對于我國的大多數(shù)企業(yè)而言，尤其是發(fā)展、更迭比較迅速的證券行業(yè)，在并購中往往急于求成，忽視了最初企業(yè)進行并購的目的，在沒有指定科學(xué)、合理的整合計劃之前，就盲目的開展整合工作，并試圖在短時間內(nèi)完成財務(wù)整合，結(jié)束并購進程。這樣草率的并購，看似是通過并購擴大了企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模，但是并購之后面臨的問題層出不窮，無形中增加了企業(yè)的負擔，導(dǎo)致企業(yè)利潤相比并購之前出現(xiàn)了明顯的下滑，同時盲目的財務(wù)整合，會給后續(xù)的財務(wù)工作埋下安全隱患，給企業(yè)帶來各種各樣的財務(wù)風險，最終可能會造成財務(wù)整合失敗，影響企業(yè)并購工作的推進。

二、發(fā)生財務(wù)整合風險給企業(yè)帶來的影響

（一）影響財務(wù)管理戰(zhàn)略。財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定往往是企業(yè)在現(xiàn)有發(fā)展基礎(chǔ)上結(jié)合雙方戰(zhàn)略制定的，是對全部資產(chǎn)進行的長期規(guī)劃，能夠更好的確定企業(yè)的發(fā)展方向，也是對并購企業(yè)和被并購對象的方向指導(dǎo)。一旦財務(wù)整合不力，發(fā)生整合風險，會影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的部署，導(dǎo)致企業(yè)不能很好的把握未來的發(fā)展方向，出現(xiàn)并購企業(yè)與被并購對象發(fā)展方向不一致的情況，被并購對象不能完美的配合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降，影響到整體并購的效果，不能真正發(fā)揮并購的作用。

（二）影響財務(wù)管理體系。并購企業(yè)順利完成并購，會實現(xiàn)與被并購對象財務(wù)管理體系的融合，將被并購對象的財務(wù)管理體系整合到現(xiàn)有體系中，以達到完善財務(wù)體制的目的。但是，如果并購企業(yè)沒有做好戰(zhàn)略規(guī)劃，不能與被并購對象結(jié)合成一個完整的財務(wù)管理體系，就會導(dǎo)致并購之后各部門、各層次的權(quán)責劃分模糊，管理體系混亂無章，影響到企業(yè)整體運轉(zhuǎn)，埋下安全隱患，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）影響財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)整合是一個雙贏的過程，整合之后實現(xiàn)的是1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，并購企業(yè)通過財務(wù)整合，在短時間內(nèi)迅速提升企業(yè)的財務(wù)水平，以最少的財務(wù)支出獲取最大的市場收益。但是，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)依賴于并購雙方充分、有效的財務(wù)整合，如果財務(wù)整合不能達到期望的效果，給并購企業(yè)帶來的可能是財務(wù)負擔，在自身財務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，還要額外承擔起被并購對象的財務(wù)支出，不利于發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，也可能會產(chǎn)生新的財務(wù)風險，導(dǎo)致財務(wù)整合失敗。

三、優(yōu)化財務(wù)整合的重要舉措

（一）并購前進行詳細的財務(wù)分析?；谪攧?wù)整合對于并購成功與否起到了重要的作用，因此，在并購前對企業(yè)進行詳細的、完整的、全方位的財務(wù)分析，以此確保財務(wù)整合能夠順利開展。要做好并購前的財務(wù)調(diào)查工作，需要證券公司進行提前謀劃，在并購前提前安排一名比較有經(jīng)驗的財務(wù)人員進駐被并購公司，對被并購對象的財務(wù)狀況進行審查，包括但不限于財務(wù)報表，還要關(guān)注當下實際的運營狀況、擁有的固定資產(chǎn)、以及未來的市場前景等方面，針對被并購公司的財務(wù)進行全方位的詳細分析。對于被并購對象當下實際的發(fā)展情況可以通過進駐以后進行觀察，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營常態(tài)、員工的精神面貌等方面都可以看出公司現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，以及對內(nèi)、對外的吸引力;對于固定資產(chǎn)的持有情況，要進行詳細的分辨，確定每項資產(chǎn)是否真正屬于公司，是否存在價格虛報的情況;對于未來的市場發(fā)展前景，則需要根據(jù)近些年公司的合作伙伴數(shù)量、質(zhì)量，實際的工作量，創(chuàng)造的收益等進行綜合判斷。

（二）加強部門之間的溝通協(xié)調(diào)。財務(wù)部門作為企業(yè)中最重要的部門，是整個并購工作順利開展的關(guān)鍵，也是其他各項整合開展的前提條件，因此，財務(wù)整合不能分離進行，需要與其他部門協(xié)調(diào)進行，這樣才能保證財務(wù)整合順利完成，并且確保整合效率。在具體的并購工作中，并購企業(yè)可以安排專業(yè)人員進駐被并購對象，與進駐的財務(wù)人員一同合作，組成專業(yè)的并購整合小組，既有專門的財務(wù)人員，又有熟悉各項業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，可以從業(yè)務(wù)發(fā)展需求角度，在最初的并購目標的指引下，以最高的效率協(xié)調(diào)各部門開展財務(wù)整合工作，以此確保財務(wù)整合達到理想效果。

（三）理性對待財務(wù)整合效果。財務(wù)整合并非是一蹴而就的，而是一個耗費時間、精力的過程，而且整合后企業(yè)績效好壞受制于多方因素，因此，我們必須理性的看待財務(wù)整合工作，關(guān)注長遠整合效應(yīng)，有條不紊的推進整合工作，提前做好各項風險的防范工作。因此，在財務(wù)整合開展之前，要設(shè)置財務(wù)風險防范機制，這樣便于在財務(wù)整合過程中及時發(fā)現(xiàn)風險，而且，應(yīng)該理性的看待整合效果，要從長遠的角度把握整合的整體效果。財務(wù)整合風險更多的體現(xiàn)在并購一方，在支付巨額資金完成并購的過程中，會給并購方帶來巨大的資金壓力，導(dǎo)致資產(chǎn)負債短時間內(nèi)飆升，給并購企業(yè)的管理層、股東、董事造成困擾，因此，并購方更應(yīng)該加強財務(wù)風險防范，關(guān)注資金支付給企業(yè)帶來的擔憂，及時尋找資金的解決方案，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂，影響財務(wù)整合效果。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購是為了優(yōu)化現(xiàn)有的資源結(jié)構(gòu)，以提高核心競爭力，是經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，然而，從企業(yè)的并購現(xiàn)狀來看，整體的并購效果并不理想，存在很多財務(wù)整合風險，不能真正的發(fā)揮企業(yè)并購后的最大價值。因此，我們應(yīng)該加強對財務(wù)整合的關(guān)注，認識到其重要作用，通過進行前期財務(wù)分析、加強部門溝通、理性對待整合結(jié)果，實現(xiàn)并購企業(yè)的整合效應(yīng)。

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