陳文慧 中國電建集團江西省水電工程局有限公司

一、施工企業(yè)流程化管理現狀

流程化管理可以涵蓋施工企業(yè)生產、經營的各個方面，通過管理各個任務的方式，提高業(yè)務流程的流暢度和協調性。雖然流程化管理，在企業(yè)建設、發(fā)展的過程中具有積極作用，但也存在尚未解決的問題，例如：無法高效集成標準正?；斑^程，導致管理分離；過于重視生產、經營的運行與實施，卻忽略了業(yè)務管理的重要性[1]。上述問題的存在，給流程化管理工作的順利開展帶來了阻礙，不僅管理效率難以提高，企業(yè)發(fā)展也受到了影響。

二、施工企業(yè)管理流程化的優(yōu)勢

流程化管理是不斷優(yōu)化、永不停息的過程，對于將基建作為主要工作內容的企業(yè)而言，流程化管理具有無法被替代的重要作用。企業(yè)內部流程應將企業(yè)目標作為根本依據。按照功能的不同，可以將流程分為兩類，分別是管理流程和業(yè)務流程，本文所討論內容主要為管理流程。業(yè)務流程指的是直接面向客戶，使價值得到增值的流程，管理流程指的是以降低成本、控制風險、提高反應速度和服務質量為出發(fā)點，以提高企業(yè)競爭力、客戶滿意度為目標的流程，只有做到流程化管理，才能使施工企業(yè)的經營效益，在短時間內得到較為明顯的提高，由此可見，管理流程化的作用，主要是可以使施工企業(yè)現有資源得到平衡，以此來達到提高企業(yè)績效的效果。

實踐證明，管理流程化的優(yōu)勢，體現在以下方面：使職能更加集中、統(tǒng)一，隨著職能合并、轉換工作的開展，企業(yè)管理者無需再面臨“有令不行”“執(zhí)行不力”的困境，中層管理者相互推諉的問題，得到了有效解決，每位員工都能夠明確負責事務工作的主體、工作標準及開展方法。權責分明是管理流程化的又一優(yōu)勢，企業(yè)競爭力、反應能力均能夠因此而得到大幅提高。另外，流程化管理將部門壁壘進行了消除，職務空白地帶不復存在，隨著每位員工的潛能都得到充分釋放，企業(yè)運行效益及效率有所提高，這對企業(yè)競爭力的增強，具有十分積極的作用[2]。綜上，管理流程化的價值，主要體現在有效解決職責不清、人浮于事和相互推諉等問題，為施工企業(yè)運行效率的提高奠定良好基礎的方面。

三、施工企業(yè)管理流程化的具體措施

以蘭新集團為例，作為國有大型企業(yè)的蘭新集團，早在1999年底，就開始落實流程化管理工作，經過數十年的探索，最終確定了以項目管理為核心的流程化管理體系，將部門條塊分割的僵局打破，以企業(yè)發(fā)展、客戶需求為出發(fā)點，調整企業(yè)發(fā)展方向。研究表明，流程化管理可以在蘭新集團內部取得成功的原因，主要是蘭新集團確立了符合實際情況的管理流程，即“兩環(huán)三線”，其中，兩環(huán)是指經營核心體系對應的內環(huán)、服務支持體系對應的外環(huán)，三線是指經營線、流程線與考核線。由此可見，要想充分發(fā)揮流程化管理對企業(yè)發(fā)展具有的促進作用，關鍵是以信息化為基礎，保證全員參與，將各項工作進行有效落實。

（一）明確流程化管理的要求

1.整合分散資源

施工企業(yè)發(fā)展所面臨的主要問題，就是集權與分權間存在的矛盾，集權雖然可以獲得更加可觀的規(guī)模效益，卻缺少應有的靈活性，分權雖然可以擴大服務范圍，卻會帶來自由主義、風險增大等問題。科學技術的發(fā)展，使上述問題得到了有效解決，施工企業(yè)管理者可以在數據庫、信息處理系統(tǒng)等技術的輔助下，整合分散資源，以保證施工服務的靈活性為前提，增加規(guī)模效益。

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2.以產出為中心

流程化管理所強調的重點，是將任務劃分、職能界限打破，集成需要多個部門和專業(yè)人員共同完成的工作，并將其交由單人完成。工作的集成及合并，給施工企業(yè)員工素質和能力提出了極高的要求，原有模式已經無法達到新流程提出的要求，組織結構的中心，應由任務逐漸轉向產出。

3.豐富流程形式

為了實現規(guī)模經濟的目標，很長一段時間內，施工企業(yè)都沒有將常規(guī)情況與特例進行區(qū)分，導致管理效率低下，利潤下滑，無法根據市場需求的變化，及時對自身進行調整。由此可見，要想提高對市場環(huán)境的適應能力，關鍵是豐富流程形式，施工企業(yè)管理者可以參考多方因素，對流程流轉進行具體的制定。

4.建立控制程序

傳統(tǒng)觀念認為，施工一線項目部在知識、眼界和時間等方面，均無法滿足流程監(jiān)控工作提出的要求，這也被視為構成金字塔管理結構的立足點，信息技術的發(fā)展，使上述問題得到了有效解決，施工一線項目部能夠自行制定決策，對管理層次進行壓縮的設想，因此而得以實現。研究表明，下放決策權力會導致管理層次被壓縮，隨著監(jiān)督控制人員的減少，管理費用也有所降低，但是應當明確一點，權力下放不代表管理者無事可做，而是將工作重心轉向支持員工決策的制定，以及對企業(yè)戰(zhàn)略決策進行制定的方面[3]。企業(yè)流程化管理的主張，可以被概括為“在產生效益的同時進行控制”，具體來說，就是綜合利用延遲控制、總量控制機制，降低管理成本，為員工積極性的提高奠定基礎。

（二）逐步落實流程化管理

1.結合實際情況，確定流程目標

對企業(yè)而言，流程的作用主要是規(guī)范各組織、各部門工作的開展，確定的流程，在某種程度上，可以代表企業(yè)制度。確定目標流程是對企業(yè)進行流程化管理的前提，企業(yè)管理者可以召集部門負責人，通過頭腦風暴的方式，對流程目標進行確定，保證所確定流程目標，符合企業(yè)的實際情況，具備指導企業(yè)管理工作開展的功能。

2.發(fā)掘并梳理企業(yè)管理流程

企業(yè)流程并非顯而易見的，而是需要深入發(fā)掘并梳理，對流程進行確立時，所遵循的原則，主要以企業(yè)發(fā)展目標、實際情況和特點為主，由此可見，流程與企業(yè)戰(zhàn)略間，存在著密不可分的聯系。

3.編制管理流程

參考特定規(guī)范、形式，對梳理后流程進行繪制、編制，為參與者了解企業(yè)管理流程提供便利。在此過程中，需要參考的格式規(guī)范，包括順序、形式、分支、狀態(tài)等。

4.根據所編制流程建模

按照特定規(guī)范所編制流程仍舊屬于靜態(tài)文本，無法執(zhí)行，要想解決上述問題，關鍵是以模型理論為依據，利用服務商所提供建模工具，完成流程建模作業(yè)，經過建模的流程，自然成為具有理論保障的可執(zhí)行流程。

5.模擬企業(yè)管理

模擬執(zhí)行流程對企業(yè)進行管理的目的，主要是對流程和期望值的差距進行檢驗，明確所建立流程是否滿足企業(yè)需求，如果發(fā)現二者間存在較大出入，則需要重新調整流程，使其符合企業(yè)管理所提出的要求。

6.開發(fā)流程管理系統(tǒng)

執(zhí)行是完成流程編制工作的下一環(huán)節(jié)，在條件允許的前提下，企業(yè)管理者可以通過成立流程辦公室的方式，加大對所制定流程落實情況進行監(jiān)督、管理的力度，另外，還可以發(fā)布以各項業(yè)務所對應流程樣例為主要內容的企業(yè)公文，當然，開發(fā)流程管理系統(tǒng)，用來執(zhí)行各種流程，同樣很有必要。

7.對流程進行部署

在完成開發(fā)管理系統(tǒng)的工作后，相關人員應在企業(yè)內部構建特定環(huán)境，便于系統(tǒng)的部署與執(zhí)行。另外，在開展流程化管理工作時，相關人員應對制度制定、發(fā)布通知等環(huán)節(jié)引起重視，為流程化管理的效能提供保證。

8.監(jiān)督流程在企業(yè)內部的落實

即使流程已經確立，也不代表企業(yè)管理工作會嚴格按照流程規(guī)定開展，對流程進行監(jiān)督、監(jiān)控的重要性不言而喻。該項工作的內容，主要是明確在實際執(zhí)行的過程中，流程存在的不足及遇到的問題，通過記錄和匯總所發(fā)現問題的方式，為優(yōu)化、改善流程的工作的開展提供便利。流程需要隨著企業(yè)的變化而發(fā)生變化，只有這樣才能充分實現自身價值。

9.進行流程度量

確立流程不代表該流程完全符合企業(yè)管理所提出的要求，需要對其價值進行度量和評估。具體來說，就是按照管理標準進行度量，如果發(fā)現某一環(huán)節(jié)的工作效率較低，應對導致該問題出現的原因進行分析并將其解決；對運行固化流程所取得效果和期望的差距進行評估，明確所運行流程在提高效率、降低成本等方面，是否發(fā)揮了應有的作用。

10.分析并優(yōu)化管理流程

經過分析和梳理，最終確定的流程，便可以在企業(yè)內部進行執(zhí)行，參考執(zhí)行過程中遇到的問題，還有企業(yè)在人員安排、組織結構等方面存在的問題，確定流程的調整方向。由此可見，對處于閉環(huán)周期中的流程而言，不斷分析和優(yōu)化很有必要。

結論：通過對上文的內容進行分析可以看出，科學化管理的前提是標準化管理，雖然標準化管理使施工企業(yè)變得更加規(guī)范，卻也引發(fā)了管理效率低下的問題，只有從定量化、流程化和標準化的角度出發(fā)，確定管理目標與模式，整合施工企業(yè)資源，將業(yè)務流程指標進行量化，才能使管理效率得到大幅提高，為施工企業(yè)發(fā)展提供動力。