● 楊紅偉

技術(shù)發(fā)展日新月異，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷升級，云計算、物聯(lián)網(wǎng)等高新科技方興未艾，為企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型升級提供了良好的機遇。在這一背景下，現(xiàn)階段多數(shù)大規(guī)模國有機場集團企業(yè)開始了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型改革，逐步從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，但較經(jīng)營型財務(wù)管理模式還存在較大差距。因此對國有機場集團財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑進(jìn)行探討具有非常重要的意義。

一、國有機場集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

近幾年國有機場集團營業(yè)狀況表明，國有機場集團財務(wù)狀況出現(xiàn)了兩極分化的情況［1］。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，國民生活消費水平的大幅提升，我國民航全行業(yè)運輸總里程、貨物運輸總量、旅客流量均得到了質(zhì)和量的提升，營業(yè)總收入及利潤實現(xiàn)了較高幅度的增長。由于油價、快遞業(yè)務(wù)、高鐵發(fā)展等因素影響，國有機場集團外部環(huán)境不穩(wěn)定風(fēng)險因素較大。特別是在經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)，國有機場集團由于人流量、物流量較低，部分機場尤其是支線機場盈利能力不足，甚至處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。

二、國有機場集團財務(wù)管理問題

（一）稅收成本較高且籌劃難度大

營改增政策實施后，國有機場集團稅負(fù)發(fā)生了較大的變化，根據(jù)財政部、稅務(wù)總局、海關(guān)總署發(fā)布《關(guān)于深化增值稅改革有關(guān)政策的公告》（2019年第39號），“增值稅一般納稅人（以下稱納稅人）發(fā)生增值稅應(yīng)稅銷售行為或者進(jìn)口貨物，原適用16%稅率的，稅率調(diào)整為13%；原適用10%稅率的，稅率調(diào)整為9%”。機場行業(yè)銷項稅適用稅率主要為6%的稅率，在本次增值稅改革中未做調(diào)整。但機場基礎(chǔ)工程建設(shè)和設(shè)備購置進(jìn)項稅又分別從10%、16%下降至9%、13%，可抵扣進(jìn)項稅額減少，直接導(dǎo)致整體稅負(fù)的增加且稅務(wù)籌劃目標(biāo)設(shè)置難度增加。

（二）資金預(yù)算管理無法充分落實

目前國有機場集團企業(yè)普遍存在資金管理機制滯后、資金預(yù)算管理松散的情況。再加上資金周轉(zhuǎn)緩慢等問題存在，導(dǎo)致國有機場集團財務(wù)管理效果不佳，并造成了較大的資金管理負(fù)擔(dān)。

（三）應(yīng)收賬款存在逾期風(fēng)險

雖然目前大多數(shù)機場已經(jīng)加入了民航清算中心，應(yīng)收賬款催收問題得到緩解，但是仍然存在非航業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款回收困難的情況。

（四）信息化基礎(chǔ)薄弱

近年來，國有機場集團普遍在搭建銀企直聯(lián)平臺、第三方支付、開發(fā)應(yīng)用預(yù)算信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行了一些信息化工作，但在業(yè)財融合的信息化建設(shè)方面仍然存在較大的升級完善空間［2］。

三、國有機場集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）構(gòu)建精細(xì)化稅務(wù)籌劃機制

根據(jù)國家減稅降負(fù)的利民理念，建議國有機場在簽訂采購合同時，增加價稅分離條款，即合同條款約定不含稅價格不因國家稅率變化而變。另外，國有機場集團可依據(jù)以進(jìn)抵銷、差額上繳的原則，從降低增值稅銷項稅支出、增加進(jìn)項稅抵扣銷項額兩個方面入手，構(gòu)建精細(xì)化稅務(wù)籌劃機制。

一方面，根據(jù)機場行業(yè)的特殊性，在非改擴建期，其可取得進(jìn)項稅源數(shù)量有限，這種情況下，國有機場集團財務(wù)管理人員應(yīng)通過降低銷項稅額的方式，減低終端支出。在具體工作開展過程中，可以根據(jù)相關(guān)規(guī)定，能采用低稅率簡易征收項目，盡可能采用簡易征收的方式。同時依據(jù)國際及港澳臺航線開發(fā)0稅率優(yōu)惠，建議各機場盡量拓展國際航線并將國際及港澳臺地區(qū)航線成本單獨核算，避免出現(xiàn)國內(nèi)航線業(yè)務(wù)所取得的進(jìn)項稅無法全額抵扣的情況。另外，考慮到機場改擴建項目持續(xù)增加導(dǎo)致簡易征收項目數(shù)量下滑的情況，且根據(jù)最新增值稅政策“自2019年4月1日至2021年12月31日，允許生產(chǎn)、生活性服務(wù)業(yè)納稅人按照當(dāng)期可抵扣進(jìn)項稅額加計10%，抵減應(yīng)納稅額”，故國有機場集團在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中應(yīng)盡可能的取得可抵扣的進(jìn)項稅發(fā)票，以減少應(yīng)納增值稅額。機場在改擴建過程中可以通過如下方式增加進(jìn)項稅額：將總包合同進(jìn)一步精細(xì)劃分，將樓宇建設(shè)中涉及的電氣、電梯、中央空調(diào)等設(shè)備及能源耗材盡可能單獨招標(biāo)，選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商簽訂合同，可使整體增值稅稅率由以往總分包形式的9.0%調(diào)整為13.0%、9.0%的組合形式，以最大程度節(jié)約增值稅款。

另一方面，考慮到國有機場集團中人力資源成本支出占比較大，國有機場集團可以順應(yīng)國家政策導(dǎo)向，利用智能化取代人工的方式減少人力成本支出，且可考慮將安全風(fēng)險小且勞動密集的業(yè)務(wù)外包，以獲取更多可抵扣的進(jìn)項稅額。

（二）貫徹落實資金預(yù)算管理方案

資金預(yù)算管理是國有機場集團總體協(xié)調(diào)能力提升的重要保障，因此，國有機場集團財務(wù)管理人員可在完善內(nèi)部財務(wù)管理機制的基礎(chǔ)上，以資金預(yù)算管理為重點，依據(jù)集中化管理原則，結(jié)合機場集團總體預(yù)算管理目標(biāo)及各子公司業(yè)務(wù)開展情況，合理設(shè)置集團內(nèi)各子公司預(yù)算目標(biāo)，保證集團企業(yè)總體預(yù)算方案在整體預(yù)算管理工作中的主導(dǎo)地位，提高資金預(yù)算管理方案的執(zhí)行力［3］。在此基礎(chǔ)上，國有機場集團財務(wù)管理人員可針對各項財務(wù)指標(biāo)，構(gòu)建具有國有機場集團特色的資金預(yù)算管理考核評價系統(tǒng)，以便為國有機場集團財務(wù)管理順利轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

在集中化集團資金預(yù)算管理方案制定階段，國有機場集團財務(wù)管理人員可以國有機場集團整體利潤最大化為目標(biāo)，強化集團對下屬公司重要財務(wù)活動及經(jīng)營活動的控制權(quán)限。隨后國有機場集團可根據(jù)機場集團、集團下屬公司、集團各基層單位發(fā)展需求，構(gòu)建不同組織層次管理目標(biāo)。其中機場集團為集團預(yù)算管理投資中心，需要負(fù)責(zé)資產(chǎn)預(yù)算管理及行政管理工作。其總體預(yù)算設(shè)定目標(biāo)為資產(chǎn)增值；集團下屬公司為集團利潤控制中心，在集團下屬公司資金預(yù)算設(shè)置過程中，需要以利潤最大化為目標(biāo)，以便充分發(fā)揮集團下屬公司經(jīng)濟效益創(chuàng)造職能；集團各基層單位為集團成本中心，在預(yù)算方案設(shè)定過程中，應(yīng)以控制成本費用為原則。

（三）加強應(yīng)收賬款管理，落實經(jīng)營成果

一方面，針對現(xiàn)階段國有機場集團應(yīng)收賬款管理中面臨的各種風(fēng)險，國有機場集團應(yīng)提高應(yīng)收賬款風(fēng)險防范意識，綜合考慮信用調(diào)查、信用評價、應(yīng)收賬款催收、應(yīng)收賬款賬齡分析等因素，構(gòu)建完善的應(yīng)收賬款管理機制。在信用調(diào)查、信用評價階段，國有機場集團財務(wù)管理人員可以應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險降低到最低為標(biāo)準(zhǔn)，從航空公司及其他客戶償債能力、簽訂賒銷合同中抵押條款、付款能力、履行償債義務(wù)可能性等因素，構(gòu)建完善的客戶信用檔案。嚴(yán)格依據(jù)企業(yè)規(guī)定的續(xù)約合同，對客戶不良行為進(jìn)行評價；而在應(yīng)收賬款催收方面，財務(wù)管理人員可定期對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，根據(jù)集團內(nèi)現(xiàn)有應(yīng)收賬款賬齡期限的差異，設(shè)置不同的應(yīng)收賬款催收措施，如信函催收、上門催收、起訴等。

另一方面，因航空公司為機場行業(yè)的主要客戶群，國有機場集團財務(wù)人員可依托業(yè)內(nèi)機場協(xié)會，主動與航空公司溝通［4］。同時借鑒國外機場企業(yè)管理經(jīng)驗，與上級部門溝通，采取合理的反制手段，即在保證旅客利益的前提下，拒絕為不支付機場費用的企業(yè)提供保安、柜臺等服務(wù)，以保經(jīng)營成果。

（四）推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)，完善大數(shù)據(jù)在財務(wù)管理中的應(yīng)用

首先，為提高財務(wù)信息化建設(shè)效率，國有機場集團財務(wù)管理人員可與具備一定經(jīng)驗的機場集團項目組合作，進(jìn)行機場集團財務(wù)共享，開展高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的“咨詢+落地”工作。

其次，國有機場集團可以集團內(nèi)部一家或兩家為試點單位，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化的財務(wù)核算作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建分層級財務(wù)信息化管理模式。

在分層級財務(wù)信息化管理模式運行過程中，國有機場集團財務(wù)管理人員可摒棄以往“一體化標(biāo)準(zhǔn)核算”的方式，而是以“業(yè)、財、融、稅”融合為目標(biāo)，構(gòu)建并融合投資、采購、合同、人力資源、航空性收入結(jié)算、非航空性收入結(jié)算等系統(tǒng)，貫徹落實“業(yè)、財、融、稅”融合方針。結(jié)合智能技術(shù)、移動應(yīng)用技術(shù)的深化應(yīng)用，可為國有機場集團后期業(yè)財融合的大共享中心、大數(shù)據(jù)中心的全方位創(chuàng)新實踐奠定堅實基礎(chǔ)。

綜上所述，國有機場集團財務(wù)管理工作是國有機場內(nèi)部企業(yè)實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保障。因此，針對現(xiàn)階段國有機場集團財務(wù)管理過程中存在的問題，國有機場集團財務(wù)管理人員應(yīng)摒棄以往滯后的財務(wù)管理理念，從稅務(wù)籌劃、預(yù)算管理、信息化等方面，逐步優(yōu)化完善，構(gòu)建集中化、精細(xì)化國有機場集團財務(wù)管理體系，保證國有機場集團財務(wù)管理效率。