潘蘊晶

財務(wù)共享服務(wù)模式是近年來的新興、熱點事物，不少大型企業(yè)集團都把建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心作為財務(wù)轉(zhuǎn)型、模式創(chuàng)新的出發(fā)點。筆者所在的廣西某國企A集團系廣西壯族自治區(qū)直屬大型企業(yè)，主要職責是承擔區(qū)人民政府授權(quán)的航電樞紐、船閘、相關(guān)航道及其他重大交通基礎(chǔ)設(shè)施的投資和經(jīng)營管理等。A集團財務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱中心）的建設(shè)至今已經(jīng)歷了4年時間：2014年11月開始進行可行性研究、初步規(guī)劃，2015年11月正式組建項目團隊，在總部、能源、船閘板塊的10家企業(yè)進行一期項目建設(shè)，2016年8月一期項目驗收，2018年1月起啟動在金融及物流板塊49家企業(yè)的二期項目上線工作，2018年8月二期項目驗收完畢。截至目前，中心集中管控銀行賬戶157個，人年均業(yè)務(wù)單據(jù)完成數(shù)為1340筆。

A集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗，可以簡要概括為“兩個關(guān)鍵、三大核心要素、四種關(guān)系平衡、一套運營保障機制”。

一、兩個關(guān)鍵：變革管理和精確定位

1.關(guān)鍵之一：變革管理是必要保障。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立需對原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，是企業(yè)的一次重大的組織變革和文化更新。員工心理變化、接受變革的態(tài)度以及支持力度等都會影響中心的實施進度和效果。因此變革管理是貫穿于整個財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程的關(guān)鍵因素。A集團始終重視變革管理：首先，取得高層支持。在項目前期，籌備組將建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性、預(yù)期效益詳細列示，在項目推進的關(guān)鍵階段，及時向集團領(lǐng)導(dǎo)層匯報，由此取得了集團領(lǐng)導(dǎo)層的大力認同和支持。其次，積極宣貫理念?；I備組通過邀請各單位總會計師、財務(wù)部長參加座談會充分討論財務(wù)共享服務(wù)理念，主動前往各單位進行交流，加深理解溝通。再次，不斷持續(xù)優(yōu)化。中心重視各方意見和建議，不斷優(yōu)化系統(tǒng)功能、業(yè)務(wù)流程，以提高服務(wù)質(zhì)量來取得更多的支持。

2.關(guān)鍵之二：精確定位是首要前提，對財務(wù)共享服務(wù)模式的實施和持續(xù)優(yōu)化具有統(tǒng)領(lǐng)作用。A集團財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位是成為集團會計處理中心、集團（財務(wù)）數(shù)據(jù)管理中心、集團人才培養(yǎng)中心，為集團提供管控兼服務(wù)支持，即以集團戰(zhàn)略發(fā)展為依托，在滿足為集團提供財務(wù)決策信息的同時，也為集團各下屬企業(yè)提供高質(zhì)量會計核算的各項服務(wù)，從而能夠適應(yīng)集團業(yè)務(wù)快速擴張、加強管理復(fù)制能力、降低經(jīng)營風險、提升內(nèi)控水平，助力提升集團資源整合能力和核心競爭力。

二、三大核心要素：組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)再造

1.核心要素之一：組織人員再造是運行基礎(chǔ)。組織人員是財務(wù)共享服務(wù)模式的執(zhí)行主體，是業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)持續(xù)改進的直接促進者，因此組織人員的再造是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的運行基礎(chǔ)。為了將財務(wù)管理、操作職能分離，A集團財務(wù)共享中心致力于構(gòu)建由共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)組成的“三位一體”模式。中心目前設(shè)置了綜合核算部、運營管理部、資金結(jié)算部三個部門，抽調(diào)二期范圍內(nèi)各子公司的財務(wù)人員作為共享財務(wù)提供駐地財務(wù)支持、費用初審服務(wù)等，留在原子公司的財務(wù)人員作為業(yè)務(wù)財務(wù)負責預(yù)算分析、業(yè)務(wù)調(diào)研配合等，集團財務(wù)部人員作為戰(zhàn)略財務(wù)負責統(tǒng)籌安排整個集團的財務(wù)戰(zhàn)略，進行財務(wù)監(jiān)督、風險控制等，通過三方聯(lián)動，增強集團財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

2.核心要素之二：業(yè)務(wù)流程再造是發(fā)展根基。流程是一個組織運作的基礎(chǔ)，組織所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動，流程一旦運轉(zhuǎn)不暢就會導(dǎo)致組織運作不暢?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程本身就是企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的過程。在A集團財務(wù)共享中心一期建設(shè)實踐中，制度方面：按照單位類型重新編寫了財務(wù)審批制度。流程方面：對于系統(tǒng)單據(jù)，調(diào)研梳理出費用申請、借還款、對外請款支付、合同支付、費用報銷等流程；對于核算流程，制定了總賬核算、收入核算、成本核算、稅金計繳、報表編制等流程。崗位操作規(guī)范方面：根據(jù)集團會計政策、會計核算辦法及各系統(tǒng)的交互機制，編寫了員工報賬手冊、審核作業(yè)指導(dǎo)書等。通過制度、流程及操作規(guī)范的統(tǒng)一以及系統(tǒng)的自動控制，提高了費用報銷的合規(guī)性、會計核算的規(guī)范化、會計信息的質(zhì)量，有效降低了內(nèi)控風險。

3.核心要素之三：信息系統(tǒng)再造是支撐工具。財務(wù)共享服務(wù)核心業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)依賴于現(xiàn)代化的IT信息技術(shù)，通過建立一個面向各成員企業(yè)、穩(wěn)定高效的共享服務(wù)平臺，來實現(xiàn)作業(yè)流程的統(tǒng)一設(shè)定和單據(jù)的流轉(zhuǎn)。A集團財務(wù)共享中心搭建了報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)并進行二次開發(fā)，與原有的總賬核算系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)相銜接，搭建起了集成式財務(wù)共享信息化平臺，且注重信息化與企業(yè)管理的深度融合，改變了以往采購、支付、報銷、核算等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)斷裂和大量人工控制的狀態(tài)。報賬系統(tǒng)中內(nèi)嵌工作流、審批流，實現(xiàn)線上標準化、自動化控制，減少執(zhí)行偏差，降低了風險；通過在系統(tǒng)設(shè)置自動提示例外和預(yù)警，強化了內(nèi)部控制；通過報銷單據(jù)中的費用類型與核算系統(tǒng)中的會計科目的映射，在很大程度上實現(xiàn)了將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成有用的財務(wù)信息，減少了人工作業(yè)。同時，大力推行審批移動化，提高了便捷性。

三、四種關(guān)系平衡：服務(wù)與管控、個性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程充斥著服務(wù)與管控、個性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定之間的矛盾，即中心自身服務(wù)于內(nèi)部各單位與其同時承擔的管控職能之間，對各成員單位的同質(zhì)業(yè)務(wù)與例外事項之間，提高服務(wù)質(zhì)量與效率之間，建設(shè)發(fā)展的需求與穩(wěn)定環(huán)境下持續(xù)優(yōu)化需求之間，需要始終注意兼顧平衡。

四、一套運營保障機制：標準化制度體系、績效考核、人員管理

1.保障機制之一：標準化制度體系是健康發(fā)展的根本。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)的質(zhì)量與效率取決于標準化的程度。標準化的、固化的操作流程和作業(yè)標準減少了員工的主觀判斷和思考時間，進而提高了產(chǎn)出的質(zhì)量，流水線式的作業(yè)模式則促進了工作效率的提升。因此，建立起科學的標準化制度體系，包含管理總則、制度規(guī)范、流程指引和操作手冊等，是財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)良好運轉(zhuǎn)的根本。A集團財務(wù)共享中心截至目前已初步建立起了符合企業(yè)實際的標準化制度體系，內(nèi)容涵蓋員工報賬、單據(jù)初審、單據(jù)審核、憑證錄入及復(fù)核、報表編制及復(fù)核、會計信息提供、納稅申報、會計檔案歸檔等操作規(guī)范和管理要求，并通過流程圖、崗位說明書、標準表單等將要求細化到責任人、操作步驟和關(guān)鍵控制點，既提升了中心內(nèi)部的管理水平，也提高了中心對外服務(wù)的質(zhì)量和效率，提升了成員單位的滿意度。

2.保障機制之二：績效考核是實現(xiàn)價值的手段。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新型的管理模式，需要建立起一套符合自身發(fā)展階段的、適應(yīng)企業(yè)特點的績效評價體系。一方面，通過績效考核來確保管理目標的實現(xiàn)；另一方面，良好的績效考核可以激勵員工的積極性、發(fā)現(xiàn)存在的問題等，不斷提升中心的價值。A集團財務(wù)共享中心的績效考核包括中心整體組織績效和內(nèi)部員工個人績效的評價。組織層面，集團總部對中心的考核重點是三個定量指標：業(yè)務(wù)處理的數(shù)量、質(zhì)量、成本控制，以及一個定性指標：二期推進進度。中心內(nèi)部將這些考核指標進行橫向分工與縱向分解。橫向分工是按照會計核算、項目建設(shè)兩個職能，分別設(shè)立對應(yīng)的部門?？v向分解是將績效指標分解到每個部門、崗位，通過工作任務(wù)表將各項工作職責落實到個人，并結(jié)合實際設(shè)計了涉及所有崗位的KPI，重點衡量工作的質(zhì)量、效率，再結(jié)合一些定性指標進行綜合考核，每季度通報考核結(jié)果，從而保證中心提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.保障機制之三：人員管理是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施給人員管理帶來了挑戰(zhàn)：一方面，崗位分工的精細化會限制員工職業(yè)發(fā)展。崗位分工精細化使得內(nèi)部各員工的工作領(lǐng)域變得相對狹窄，工作內(nèi)容枯燥、單調(diào)，導(dǎo)致員工積極性下降。且員工不再直接面對業(yè)務(wù)，不利于其提升可持續(xù)發(fā)展能力，由此帶來的職業(yè)瓶頸會增加員工離職率，影響組織穩(wěn)定性。另一方面，崗位分化后對部分崗位人員能力有更高要求。實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)人員的崗位會分化成共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)三類，分別有著不同的素質(zhì)、技能和業(yè)績要求，一般對戰(zhàn)略財務(wù)的要求最高。因此，如何進行人員管理，以提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合格員工、職業(yè)規(guī)劃及晉升等，對財務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。A集團財務(wù)共享中心已進入二期運營階段，隨著成員企業(yè)數(shù)量的增多，通過試行“搶單制”模式，干得多拿得多，以解決費用審核崗業(yè)務(wù)量不均的問題，并激發(fā)員工積極性。同時，通過在例會交流各崗位工作重難點、崗位輪換、提供多種培訓機會等方式，提高員工的知識技能。對于優(yōu)秀員工，為其提供更多晉升機會，充分發(fā)揮個人潛能。

A集團在四年多的時間里，從實際出發(fā)勇于創(chuàng)新，將財務(wù)共享服務(wù)模式推廣到集團內(nèi)部近60家企業(yè)。當然，A集團財務(wù)共享中心未來的建設(shè)過程中，還需進一步突破自身的瓶頸，例如共享報賬系統(tǒng)尚無預(yù)算控制功能，數(shù)據(jù)挖掘分析能力和深度有待提高等。中心將結(jié)合外部經(jīng)濟形勢和集團內(nèi)部管理需求的變化，腳踏實地，發(fā)揮創(chuàng)造性，不斷提升中心自身整體能力和綜合效益。