上海新力動力設(shè)備研究所 徐雪梅

1 成本核算的重要性

要從激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須從成本管理入手，降低企業(yè)的運營成本，才可能在激烈的市場競爭中存活。當然“成本管理”離不開“成本核算”，“成本核算”也離不開“成本管理”，二者的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。只有企業(yè)管理成本的能力和水平在一定的高度，企業(yè)的會計核算才會更加科學有效。成本核算是指將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，也就是所說的料、工、費的歸集，以計算總成本和單位成本。如何對料、工、費在內(nèi)的所有成本項目進行明確分配和歸集是成本核算的重中之重，對于企業(yè)的成本預測和企業(yè)的經(jīng)營決策等都有直接影響。

2 企業(yè)成本核算中存在的問題

2.1 企業(yè)員工參與成本管理意識弱，財務人員觀念守舊

一般企業(yè)是由財務來核算成本，成本數(shù)據(jù)是由財務部門披露出來，因此各部門及企業(yè)員工總是認為這是財務部門的事情，這樣就造成企業(yè)的員工對成本管理上的參與性差，導致各部門各掃門前雪，部門之間沒有聯(lián)動和信息傳遞，沒有做到人人參與到成本管理中來，導致成本管理僅僅停留在財務部門，無法適用企業(yè)多維度、多層次、多元化的管理方法。

財務部門按成本核算的要求把日常業(yè)務計入會計賬簿中，看到的僅僅是一個數(shù)字，至于這個項目成本為什么這么多，怎么組成的，無人問津。財務人員成本觀念守舊、墨守成規(guī)缺乏創(chuàng)新及學習新的成本核算理念，造成財務成本核算信息滯后性，無法滿足日新月異企業(yè)成本管理的要求。

2.2 成本核算管理上漏洞百出

企業(yè)的成本核算管理包括，成本的原始記錄、材料成本定額管理、驗收制度等一系列的工作。每一個環(huán)節(jié)的錯誤或缺失都會造成成本的不準確。在項目完工時發(fā)現(xiàn)這個項目成本不準確，經(jīng)辦部門懷疑財務部門對該項目成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)有差錯，造成雙方各執(zhí)一詞，最后通過查閱原始憑證發(fā)現(xiàn)原來在初始記錄原始憑證時經(jīng)辦人員就給張冠李戴了。因經(jīng)辦人同時管理幾個項目，在采購原材料，領(lǐng)用材料環(huán)節(jié)中經(jīng)辦人員把幾個項目的資料全部搞混，所以經(jīng)辦部門選擇的項目的準確性會直接關(guān)系到成本核算的準確性。

經(jīng)辦部門為了提前完成預算計劃及各項考核指標，在沒有經(jīng)費預算或超預算經(jīng)費的情況下，要求財務支付預付賬款，財務人員根據(jù)領(lǐng)導要求支付了預付賬款，支付后發(fā)票卻遲遲不來，導致發(fā)票不能夠及時入賬，影響成本的準確性。生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中，因個人原因造成廢品損失，擔心對自己不利，隱瞞真實情況或各部門相互推諉造成廢品損失不準確或沒有在財務賬上反映出來。

2.3 忽視制造費用分配分類管理核算，成本失真

成本核算工作只是將其作為表面工作，而沒有深入探討研究，進行精細化管理。成本核算管理上忽視制造費用分配分類管理會直接造成成本數(shù)據(jù)的失真，甚至對于企業(yè)來說是致命的。傳統(tǒng)的成本管理是對制造費用按工時簡單的分攤，使成本分攤不準，導致一些項目成本虛高，一些項目成本虛低。沒有分析項目的通用性和特殊性。例如設(shè)計研發(fā)新產(chǎn)品投入量應該比成熟產(chǎn)品大，發(fā)生的工時和制造費用也多，如果全部統(tǒng)一按工時分攤明顯會影響成本的數(shù)據(jù)。

2.4 分析報告內(nèi)容不完善，沒有使用價值

目前許多企業(yè)財務按照日常賬面業(yè)務反映出來的數(shù)據(jù)信息編制分析報告只有數(shù)據(jù)的堆積和圖形文字的拼湊而形成所謂“財務分析報告”。沒有建立或完善成本分析制度，項目管理混亂，年初沒有編制項目預算來控制項目成本，每月或全年沒有比對分析的依據(jù)；沒有站在企業(yè)的角度進行壽命全周期的分析，沒有外部同類產(chǎn)品的成本分析。分析報告中的財務專業(yè)術(shù)語誤導企業(yè)決策者進行決策。上述情況導致企業(yè)管理者對財務提供的數(shù)據(jù)分析并不重視，也不感興趣，在企業(yè)管理者看來并沒有什么使用價值。

2.5 沒有形成倒逼機制進行核算成本

沒有傾聽顧客的真實需求，企業(yè)的產(chǎn)品到底在顧客心目中是什么樣的情況，沒有進行詳細的跟蹤和調(diào)查分析。當我們發(fā)現(xiàn)市場上的同類產(chǎn)品以低于本企業(yè)售價搶先占領(lǐng)了市場才發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品的售價定位是否太高，如果也想在競爭市場上分得一杯羹，自己產(chǎn)品成本是否也能降低，如何降低成本，如在材料、工藝、標準是否有替代方案。降低成本和質(zhì)量合格之間的平衡點應該怎樣作出取舍等。

3 企業(yè)成本核算具體改善措施

3.1 提高員工成本管理的意識，財務人員學習先進的核算方法

在企業(yè)成本管理中，提高全員的成本意識是一項長期的工作。如何提高企業(yè)員工的成本意識，應作為成本管理中首先要解決的問題。因為成本貫穿整個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，每一個過程都需要人的參與。要想降低成本，挖掘人的潛能和主動性可以為成本降低、控制提供有力保證。全員的成本意識不僅上層管理者要有成本意識，還應在企業(yè)中營造出提高成本意識的氛圍。比如加強員工培訓，提高財務人員的專業(yè)素質(zhì)與專業(yè)能力，向員工宣貫組織的成本理念，使每個員工都能理解企業(yè)的命運和自己的命運是相互聯(lián)系的，營造出整個企業(yè)人人為減少成本做出一點貢獻的文化理念。形成“視企業(yè)為家”的態(tài)度，可以轉(zhuǎn)化成具有持久優(yōu)勢的生產(chǎn)力和競爭力，不斷帶動企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3.2 制定和完善成本管理制度，杜絕成本管理上的漏洞

為了減少成本核算人為原因造成的差錯、管理上的漏洞，首先，應制定和完善企業(yè)成本管理制度，并在制度中明確獎懲細則，運用信息化手段減少、控制人為差錯率，增加中間審核把關(guān)環(huán)節(jié)。其次，應加大宣傳力度，編制成本工程案例，讓每一位員工都明白成本與自己息息相關(guān)，每一個人都可以為企業(yè)做出自己的貢獻。再次，財務部門應每月督促經(jīng)辦人員清理合同，提醒經(jīng)辦人員及時把發(fā)票交予財務部門入賬。最后，各部門應加強合作，對質(zhì)量成本由專人負責統(tǒng)計分析，特別是對廢品損失的統(tǒng)計分析。

3.3 對制造費用分配應進行分類管理，采用“作業(yè)成本法”

每一個企業(yè)應該采用什么方法進行對制造費用進行分攤，并適合自己企業(yè)的特點，對企業(yè)財務核算是一個重要的問題?，F(xiàn)在大部分企業(yè)是采用工時比例法，這種方法適合品種單一、批量生產(chǎn)。傳統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)成本計算，如工時比例法，不能真實的反映產(chǎn)品的消耗。作業(yè)成本法的誕生很好的可以解決這個問題。

采用作業(yè)成本法應做好以下步驟：第一，作業(yè)成本管理涉及的四大核算要素，即資源、作業(yè)、成本對象、成本動因。在企業(yè)中資源、作業(yè)和成本對象之間有較為復雜的關(guān)系，應詳細了解企業(yè)的經(jīng)營和作業(yè)全過程，理清企業(yè)的成本流動次序和成本變動的原因。根據(jù)作業(yè)的類型和資源成本的性質(zhì)來確定成本動因。第二，根據(jù)會計的記錄找出與各項作業(yè)相關(guān)的資源成本，可以通過現(xiàn)有的計量指標直接進行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業(yè)中，也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業(yè)上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業(yè)上。第三，根據(jù)上述收集的數(shù)據(jù)信息進行整理，并建立成本動因數(shù)據(jù)庫，按照成本動因合理進行分攤，這樣最大可能的接近真實成本。通過成本動因數(shù)據(jù)庫的建立，選擇某一代表性的項目比如設(shè)計研發(fā)新產(chǎn)品進行試點，比對分析與原來采用傳統(tǒng)成本核算方法計算出來的成本并找出差距原因。最后，可以推廣部分項目。

3.4 提高綜合分析能力，讓分析報告真正有使用價值

在傳統(tǒng)會計記錄的基礎(chǔ)上，財務人員不僅從賬簿的數(shù)據(jù)信息進行分析，還要深度挖掘財務數(shù)據(jù)背后的信息。建立和完善項目成本分析制度，可以為企業(yè)管理者決策支持提供有力的保障。對每一個項目成本明細構(gòu)成進行分析，如編制項目材料消耗明細數(shù)據(jù)，自制半成品或外協(xié)半成品明細數(shù)據(jù)等。每年年初作項目預算，按照年度和月度項目預算進行付款，每月對項目預算進行比對分析，全年項目預算與實際成本進行對比情況進行分析。在分析過程中，會發(fā)現(xiàn)實際數(shù)據(jù)會偏離預算數(shù)據(jù)較多，當然并不是一定按照預算執(zhí)行就是沒問題的，沒按預算執(zhí)行就是有問題，這時應聯(lián)合項目部門找出具體原因是否合理，如果偏離數(shù)據(jù)合理，可以彈性對待；如果偏離數(shù)據(jù)不合理，一定要加以拒之。對整個項目壽命全周期的分析，從產(chǎn)品的出生到結(jié)束應全周期的跟蹤分析，并與相關(guān)部門聯(lián)合作出綜合分析，可以給后續(xù)相似產(chǎn)品成本提供可靠有力的支撐依據(jù)。對每個項目外部同類產(chǎn)品的成本分析，可以很直觀的看到對方競爭對手優(yōu)勢和自己的劣勢，通過各種渠道獲得同類產(chǎn)品成本信息，要比對自己與別的企業(yè)差距在哪里，有需要改進的地方在哪里，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。財務編制寫分析報告時表述應盡量通俗易懂，避免誤導企業(yè)管理者作出正確的決策。

3.5 采用目標成本法，倒逼降低成本

顧客就是上帝，顧客的需求就是我們永遠追逐的目標。對市場產(chǎn)品應經(jīng)常進行問卷調(diào)查，企業(yè)的產(chǎn)品市場份額是否在縮小占有市場，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的價格已經(jīng)在競爭市場中沒有優(yōu)勢，應該考慮采用目標成本法倒逼企業(yè)從目標成本著手，一環(huán)一環(huán)從后向前組織生產(chǎn)。目前產(chǎn)品成本的80%是在設(shè)計、研發(fā)、工藝流程中產(chǎn)生的，因此不能總是死盯著財務成本賬上的數(shù)據(jù)，要擴大范圍，要對整個產(chǎn)品的壽命全周期有一個充分的認識和了解，這樣不僅對成本核算空間上的有一個更廣的范圍，為降低成本提供了潛在的可能。