長沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 劉婧瑤 王東武 馬晴

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)本質(zhì)上是一種創(chuàng)新型財務(wù)運營模式，是大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的時代背景下，為實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享集成應(yīng)運而生的。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心有利于改善交通企業(yè)集團(tuán)固有的多層級、分散的財務(wù)管理模式，推動財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一集中管理，將財務(wù)管理與信息技術(shù)高度結(jié)合，及時傳送與追蹤財務(wù)信息，有效提升交通企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。目前，財務(wù)共享服務(wù)中心已在交通企業(yè)集團(tuán)推廣應(yīng)用。

1 交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的必要性

1.1 新興科技迅猛發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)順時應(yīng)勢

隨著新興科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步、云計算服務(wù)平臺的日新月異、智能化系統(tǒng)建設(shè)的匠心獨運，數(shù)據(jù)的傳輸與共享已然成為企業(yè)新的資本增長點。這些技術(shù)的應(yīng)用與發(fā)展，使得憑證無紙化、掃描件電子化、數(shù)據(jù)信息共享化成為了互聯(lián)網(wǎng)時代財務(wù)工作的重要特征，憑證自動生成、銀企直聯(lián)、影像和電子檔案管理、數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一等功能理應(yīng)成為財務(wù)管理的必要應(yīng)用。財務(wù)共享服務(wù)中心可通過對碎片化的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一收集，及時進(jìn)行整理與分析，符合大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展要求，因此，構(gòu)建與應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心成為財務(wù)管理與時俱進(jìn)的必然選擇。

1.2 管控難度日益提升，運營成本不斷增長

交通企業(yè)集團(tuán)運行的項目具有外部環(huán)境不可控因素多、人員需求量大、多點分散建設(shè)、業(yè)務(wù)類型多樣、建設(shè)周期長等特點。隨著我國“一帶一路”建設(shè)的推進(jìn)，交通企業(yè)集團(tuán)境外投資和建設(shè)的規(guī)模持續(xù)拓展，管控難度進(jìn)一步升級；再加上各單位對于項目收入成本確認(rèn)、成本分析方法等管理無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致交通企業(yè)集團(tuán)總部無法實現(xiàn)規(guī)范化的內(nèi)部資金集中管理，資金收支計劃、成本費用管控等統(tǒng)籌難度大，運營成本不斷增長。交通企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心可以實現(xiàn)資金集中支付、有效監(jiān)控收支過程、提高資金使用效率的效果，從而加強(qiáng)成本費用的控制、保障企業(yè)集團(tuán)的高效管控。

1.3 流程建設(shè)亟需標(biāo)準(zhǔn)化，財務(wù)信息質(zhì)量有待提高

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，核算單位主體之間地域差異較為顯著，參建項目部門在資金收取、結(jié)算支付、資金審批等流程操作上獨立自主性強(qiáng)，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與規(guī)范程度低，不便于總部的管理與協(xié)調(diào)。財務(wù)共享服務(wù)中心采用標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程處理，統(tǒng)一了會計業(yè)務(wù)的處理口徑。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有數(shù)據(jù)透明度高、客觀性強(qiáng)等屬性，其建設(shè)可在一定程度上減少因人為操作導(dǎo)致的財務(wù)數(shù)據(jù)不真實的行為，提升財務(wù)信息的質(zhì)量與水平。

2 交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用問題分析

2.1 流程審批節(jié)點增加，業(yè)務(wù)效率提升放緩

交通企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用后，業(yè)務(wù)流程機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整更新，大多情況是針對之前業(yè)務(wù)進(jìn)行線上管控一體化的運行。例如，費用報銷流程的處理方式有所改變，在財務(wù)共享服務(wù)中心實施之前的報賬流程為：手工填單—線下簽字—財務(wù)審核—制單付款—憑證歸檔；在財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用后，報賬程序趨于復(fù)雜，必要工作為：業(yè)務(wù)填單—單據(jù)初審掃描—部門經(jīng)理審批—項目經(jīng)理審批—稽核—出納報銷支付—費用核算生成憑證—檔案歸檔。業(yè)務(wù)操作如不符合要求被財務(wù)共享服務(wù)中心退回，則需返回起點重新操作。如果產(chǎn)生了超標(biāo)準(zhǔn)申請，還需財務(wù)主管進(jìn)行審批。

綜合來看，相比之前的手工操作報賬，如今的業(yè)務(wù)流程機(jī)制在趨于規(guī)范與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑫r，一定程度上使得業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜程度增加、個性化流程針對性有待提升。審批“紅燈”節(jié)點的增多使得人力資源成本增加，相應(yīng)的業(yè)務(wù)完成效率提升放緩。

2.2 業(yè)財相融緊密度不夠，信息對接與統(tǒng)一待增強(qiáng)

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的初衷是更好地實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，加強(qiáng)財務(wù)分析與業(yè)務(wù)經(jīng)營的貫通，以期滿足企業(yè)戰(zhàn)略價值的需要。但在交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實際建設(shè)與應(yīng)用中，業(yè)務(wù)及時錄入并傳達(dá)信息、靈活處理財務(wù)核算等方面仍存在不足。

從項目業(yè)務(wù)實施與財務(wù)數(shù)據(jù)收取進(jìn)行分析，交通企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)聯(lián)性受偶發(fā)業(yè)務(wù)、權(quán)責(zé)分配與融合的影響。由于交通企業(yè)集團(tuán)項目的多樣性，自然環(huán)境因素復(fù)雜，建設(shè)材料實際耗用與計劃不一，固定資產(chǎn)及存貨毀損的產(chǎn)生需要實地酌情分析，原材料、燃料的耗用因時、因勢而變，若根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心運用統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，則會產(chǎn)生會計信息失真、脫離實際的弊端；另外，由于交通企業(yè)集團(tuán)承接項目管理人員、施工人員、財務(wù)人員三者進(jìn)行融合與滲透次數(shù)較少，部門之間計量方式不一致，容易造成工程概預(yù)算與會計核算數(shù)據(jù)的脫節(jié)，因此，業(yè)務(wù)財務(wù)融合緊密度有待提高。

2.3 人員轉(zhuǎn)型過渡期長，培訓(xùn)實效性未達(dá)期望值

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與應(yīng)用作為適應(yīng)時代發(fā)展的產(chǎn)物，從財務(wù)核算職能向管理決策職能的轉(zhuǎn)型是財務(wù)人員與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新的體現(xiàn)。但由于代際差異，傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級過渡期長，學(xué)習(xí)能力與實操水平的提升速度較為緩慢；建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心培訓(xùn)費用較高，大部分交通企業(yè)集團(tuán)的培訓(xùn)計劃完成率較低；部分企業(yè)集團(tuán)培訓(xùn)與實際操作不對等，培訓(xùn)滿足應(yīng)時之需的效果不佳的現(xiàn)象存在，進(jìn)而產(chǎn)生了信息化功能開發(fā)不完全、員工業(yè)務(wù)熟練度不高、員工認(rèn)同與配合度低等問題，影響交通企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)高效運行。

2.4 績效考核制度科學(xué)性需完善，復(fù)合型人才隊伍需發(fā)展

交通企業(yè)集團(tuán)多實行財務(wù)共享總中心與分中心結(jié)合的建設(shè)形式，且員工的績效考評以業(yè)務(wù)處理數(shù)量及效率、管理效率提升幅度為主要基準(zhǔn)，信息的可比性值得商榷。另外，交通企業(yè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)承接項目類型不一，其困難程度無法用一致的標(biāo)準(zhǔn)衡量，統(tǒng)一的績效考評制度缺乏一定的公平性，如何進(jìn)行科學(xué)的績效考評需引起管理層的高度重視。

此外，基于財務(wù)共享服務(wù)中心是時代的新興產(chǎn)物，復(fù)合型人才的匹配需要持續(xù)跟進(jìn)。傳統(tǒng)財務(wù)人員技術(shù)專一性強(qiáng)、新進(jìn)員工業(yè)務(wù)熟練度不夠、員工潛在技能的培養(yǎng)機(jī)制不完善等問題的存在，使得復(fù)合型人才隊伍擴(kuò)大難度提升。

3 交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用問題的對策分析

3.1 優(yōu)化流程體系建設(shè)，加強(qiáng)各流程業(yè)務(wù)銜接

交通企業(yè)集團(tuán)管控著多類型業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)流程選擇方面，應(yīng)分設(shè)員工、供應(yīng)商、客戶運營系統(tǒng)通道，迅速整合應(yīng)用資源，自動篩選業(yè)務(wù)流程與之對應(yīng)；采用新舊流程并行使用的科學(xué)方式，選取合理方案進(jìn)行試點并逐步推廣實踐。在流程體系優(yōu)化方面，應(yīng)充分利用新興技術(shù)的智能化與自動化，高效發(fā)揮區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)的作用。

企業(yè)集團(tuán)也需加快各部門及各流程的業(yè)務(wù)銜接速度，減少各流程不必要的停留時間，如掃描上傳原始單據(jù)出現(xiàn)的傳遞延遲現(xiàn)象以及審核階段人為拖延的現(xiàn)象，進(jìn)而更好地降低運營及人力成本，提高單筆交易處理的速度與質(zhì)量，促使服務(wù)水平及運營效率不斷提升。

3.2 人員調(diào)度與技術(shù)支持并行，推動業(yè)財融合建設(shè)

交通企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行合理的組織與人員建設(shè)，通過業(yè)財融合手段支持企業(yè)集團(tuán)各環(huán)節(jié)的運營，不斷提升財務(wù)專業(yè)水平，深入生產(chǎn)經(jīng)營各部門一線提供財務(wù)支持。例如，在項目建設(shè)前期、中期、后期進(jìn)行財務(wù)人員的實時調(diào)度，安排兩至三名財務(wù)人員及時跟進(jìn)項目業(yè)務(wù)進(jìn)展，參與項目的概算編制、預(yù)算定額、項目評估等環(huán)節(jié)，對財務(wù)效果進(jìn)行階段性評價，高效進(jìn)行投資估算與資金籌措，提升財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平。

除了更好地發(fā)揮財務(wù)人員業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理水平外，推動財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)信息更直接地連接也是提升交通企業(yè)集團(tuán)業(yè)財融合深度的有效途徑。交通企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮ERP優(yōu)勢，打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型新引擎，促進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集、財務(wù)信息處理、資金周轉(zhuǎn)分析、項目高效管理的精準(zhǔn)與智能，確保業(yè)務(wù)財務(wù)信息的前瞻性與可拓展性，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)在云上平臺相融合。

3.3 設(shè)置專人小組監(jiān)督管理，實時掌握內(nèi)外部信息

交通企業(yè)集團(tuán)應(yīng)成立專門負(fù)責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心監(jiān)管方面的小組，建立一套完整的、合規(guī)的責(zé)任監(jiān)督體制。小組成員應(yīng)主要發(fā)揮兩層作用，一為監(jiān)督財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)人員是否按照系統(tǒng)政策進(jìn)行業(yè)務(wù)操作；二為管理財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)人員之間的協(xié)調(diào)工作、財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用培訓(xùn)開展的完成情況及技能的實際運用。通過實時記錄員工工作進(jìn)展情況、設(shè)置員工溝通日等途徑，掌握一線員工對技能知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)功能運行的認(rèn)知差距與反饋效果，及時傳達(dá)建議給人力資源、信息技術(shù)部門，做到培訓(xùn)有的放矢，積極推動平臺構(gòu)建的改進(jìn)。

再者，小組成員應(yīng)掌握內(nèi)外部信息，熟悉同行業(yè)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建特點及優(yōu)勢；實時進(jìn)行回訪反饋調(diào)查，對單筆業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、客戶滿意度、投訴處理度進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)采集與分析，提升財務(wù)信息價值，推動本企業(yè)集團(tuán)建設(shè)以市場為導(dǎo)向的財務(wù)共享服務(wù)中心。

3.4 完善績效考評制度，員工輪崗與激勵機(jī)制結(jié)合

為滿足績效考評科學(xué)性的需要，交通企業(yè)集團(tuán)可采用平衡計分卡的方式，通過四個維度不同梯度的指標(biāo)設(shè)計，展開企業(yè)集團(tuán)人員的績效考評，進(jìn)而完善企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施；交通企業(yè)集團(tuán)也可以構(gòu)建績效考評信息平臺，利用雷達(dá)圖分析法，將不同類型項目的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)分析，分等級設(shè)置績效系數(shù)，及時進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，并與員工進(jìn)行業(yè)績反饋，推動交通企業(yè)集團(tuán)績效考評的科學(xué)與公平。

為推動綜合性財務(wù)共享服務(wù)人才培養(yǎng)建設(shè)，交通企業(yè)集團(tuán)可通過在會計核算、業(yè)務(wù)服務(wù)、報表分析、資金管理、流程管理等方面的綜合培訓(xùn)，定期與適時采取輪崗模式。在提高員工工作積極性的同時，落實員工職業(yè)規(guī)劃的設(shè)立，培養(yǎng)員工的職業(yè)技能，如合理預(yù)測能力、業(yè)務(wù)處理能力、管理能力、風(fēng)險應(yīng)對能力等，減少業(yè)務(wù)差錯率，提升財務(wù)共享服務(wù)的信息質(zhì)量。

企業(yè)集團(tuán)也可設(shè)置工作、薪酬激勵機(jī)制，提升員工的自我驅(qū)動性，在輪崗階段過后，適時進(jìn)行擇優(yōu)挑選，實現(xiàn)員工能力素質(zhì)與崗位職責(zé)需求的匹配，多關(guān)注SAP顧問培養(yǎng)，同時給予相應(yīng)的資金支持及晉升鼓勵，減少人才外流現(xiàn)象的發(fā)生，促使企業(yè)達(dá)到良性循環(huán)。

4 結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)順應(yīng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢，滿足了數(shù)據(jù)賦能財務(wù)的要求，是革新財務(wù)管理模式的重要手段。交通企業(yè)集團(tuán)可通過流程體系優(yōu)化、人員合理調(diào)度、數(shù)據(jù)強(qiáng)化監(jiān)管、人才綜合培養(yǎng)等方式改善財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方面存在的問題。在大智移云的時代背景下，交通企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持續(xù)創(chuàng)新信息技術(shù)與應(yīng)用，建立科學(xué)的管理體系，落實業(yè)財一體的理念，提升財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)運營能力與增量價值，聚焦數(shù)據(jù)服務(wù)與智能應(yīng)用，讓共享與服務(wù)真正成為交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運營的關(guān)鍵詞。