勾景秀 石家莊信息工程職業(yè)學(xué)院

人力資源管理有“三駕馬車”，這三駕馬車分別包括HRBP、人力資源專家、人力資源共享中心。其中HRBP在人力資源部門中扮演著重要的溝通者角色，對(duì)維護(hù)員工關(guān)系具有重要意義，也能協(xié)助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更好的管理員工。

一、HRBP概述

尤里奇把HR的職能重新劃分為三塊，即“三駕馬車”，這是HRBP定位被引用最多的理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)HR主要通過(guò)六大模塊實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理，分別是審視員工從自身開(kāi)始、開(kāi)展工作有序推進(jìn)、站在員工立場(chǎng)想事情、結(jié)合人性永續(xù)激勵(lì)、安排工作落腳企業(yè)戰(zhàn)略，而HBRP有四大塊的工作任務(wù)，第一是協(xié)助業(yè)務(wù)單元將人力資源管理工作完善好，第二是發(fā)展好各級(jí)干部的管理能力，第三是負(fù)責(zé)好公司人力資源管理部分的政策體系，最后是落實(shí)好公司的規(guī)章制度。

二、傳統(tǒng)人力資源模式存在的問(wèn)題

（一）事務(wù)性工作限制人力資源部門發(fā)展

人力資源管理對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)具有保障作用，具有維持、整理合并、以及激勵(lì)、發(fā)展等方面的作用。然而目前很多企業(yè)保持著傳統(tǒng)的人力資源部門的工作內(nèi)容—應(yīng)聘、調(diào)薪、裁員、工資績(jī)效、培訓(xùn)等繁瑣工作。企業(yè)對(duì)于人力資源管理沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，從而導(dǎo)致人才供不應(yīng)求，滯后了人才發(fā)展、企業(yè)發(fā)展。

（二）部門機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍存在產(chǎn)權(quán)規(guī)劃不清晰的制度問(wèn)題，人力資源管理零散，通常將人力視為企業(yè)的“后勤保障部”，沒(méi)有將人力資源管理的能力凸顯出來(lái)?，F(xiàn)階段我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)存在職能部門重復(fù)出現(xiàn)，職能混淆，利益沖突，責(zé)任不明確等等問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在會(huì)造成人力資本的上升，人事管理失控，嚴(yán)重的降低了人力資源管理的發(fā)展速度。

（三）專業(yè)人才稀缺問(wèn)題突出

目前我國(guó)人力資源管理理念一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展，鑒于一部分民營(yíng)單位不重視對(duì)未來(lái)人力資源管理的戰(zhàn)略性規(guī)劃，有一些企業(yè)雖然對(duì)于人才的發(fā)展很重視，比如鼓勵(lì)運(yùn)功進(jìn)修或者說(shuō)定期組織培訓(xùn)，但是不給予員工進(jìn)修保障，從而導(dǎo)致進(jìn)修中途截止。伴隨著企業(yè)的長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展，就會(huì)使得企業(yè)管理人員與基層員工的矛盾不斷升級(jí)，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是不利的。因此，從上述看來(lái)，企業(yè)發(fā)展受到阻礙的原因中，人才匱乏、短缺是非常重要的原因之一。

三、結(jié)合HBRP模式的人力資源管理新方式

（一）吸納人力資源專家領(lǐng)域中心成員

人力資源專家領(lǐng)域中心主要從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定人力資源戰(zhàn)略，全面領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)HRBP體系。人力資源專家領(lǐng)域中心是整個(gè)HRBP體系中成立最早，最重要的核心。其主要任務(wù)是確立整個(gè)HRBP的決策者和構(gòu)建者，后期隨著職能的深入挖掘和工作的開(kāi)展，部分人員會(huì)有調(diào)動(dòng)，以保證中心的專業(yè)度和戰(zhàn)略高度。

（二）設(shè)立HRBP團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)崗位

人力資源部門作為企業(yè)的重要部門，承擔(dān)著尋覓高級(jí)人才的重任，一般這種高級(jí)人才主要是復(fù)合型專業(yè)人才，需要尋找在業(yè)務(wù)和人力資源方面均有獨(dú)特見(jiàn)解的人才，在業(yè)務(wù)部門安排專業(yè)人力資源管理人才協(xié)助，構(gòu)建相關(guān)服務(wù)架構(gòu)，提高企業(yè)的而服務(wù)水平。同時(shí)要注重對(duì)HRBP管理人員的實(shí)踐培訓(xùn)，與其他部門積極溝通，定時(shí)開(kāi)展人力資源管理會(huì)議，根據(jù)各部門之間存在的問(wèn)題提出具有針對(duì)性的人力資源管理方案[1]。

（三）搭建共享服務(wù)中心平臺(tái)解決日常性事務(wù)

人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是獨(dú)立運(yùn)作的，是一種新時(shí)代發(fā)展條件下的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，也是一種超級(jí)新型的管理模式，這對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的意義。構(gòu)架HRSSC有四個(gè)主要目的，第一是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，第二是優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，第三是能降低運(yùn)作的成本，提高利潤(rùn)率，最后一點(diǎn)是能改善服務(wù)水平。將人力資源日常培訓(xùn)、招聘、薪酬和績(jī)效管理等事務(wù)集中起來(lái)建立一個(gè)專業(yè)的事務(wù)平臺(tái)[2]。這種方式的實(shí)施，對(duì)于服務(wù)業(yè)務(wù)單元是非常有效的，并且能提高人力資源管理的運(yùn)營(yíng)效率，有利于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的順利轉(zhuǎn)型。

（四）立足戰(zhàn)略領(lǐng)先增加支柱互動(dòng)

HRBP不是將人力資源部拆分，而是將人力資源從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略是HRBP的核心使命[3]。由此提出了“三支柱”理念，即人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、人力資源專家（COE）。傳統(tǒng)HR以自身職能出發(fā)向業(yè)務(wù)部門輸送人才等，往往因?yàn)椴粔蛄私鈽I(yè)務(wù)部門而導(dǎo)致脫節(jié)。HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)部門的需求為基本，盡力滿足和支撐。HRBP模式提倡人力資源管理和服務(wù)職能管理的分離，將可流程化實(shí)施的事務(wù)性服務(wù)職能交給HRSSC或者外包，將復(fù)雜程度高的技術(shù)性問(wèn)題交給COE，HRBP只專注于業(yè)務(wù)部門的需求變化，隨時(shí)匹配相應(yīng)方案。在立足戰(zhàn)略，支柱互動(dòng)模式下，企業(yè)可以將原本分散的人力資源集中到一起重新整合，三支柱功能相互配合，使跨部門溝通更加頻繁高效。

結(jié)語(yǔ)：科學(xué)合理的人力資源管理模式是協(xié)調(diào)員工與管理者的關(guān)系，增強(qiáng)員工歸屬感，提高工作效率的必要手段。事實(shí)上，HRBP是三者的結(jié)合，分別是HR和戰(zhàn)略、營(yíng)銷，在人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通中有重要的橋梁作用，良好、有效的溝通可以幫助企業(yè)做好未來(lái)工作的目標(biāo)與計(jì)劃，并提出切實(shí)可行的、專業(yè)的方案。將人力資源計(jì)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃整合起來(lái)，重視并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。營(yíng)造安全、文明、有益于員工發(fā)展的工作環(huán)境。