（西安郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 陜西西安710121）

一、引言

2017年國內(nèi)白色家電市場表現(xiàn)穩(wěn)定，由于受到高溫拉動空調(diào)銷售、房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)暖等因素的影響，行業(yè)呈現(xiàn)前低后高的發(fā)展態(tài)勢。同時，家電行業(yè)在《中國家電工業(yè)“十三五”發(fā)展指導(dǎo)意見》推動下，重點圍繞推動產(chǎn)業(yè)升級、驅(qū)動創(chuàng)新發(fā)展、鼓勵智能制造、推動家用電器制造轉(zhuǎn)型等幾個方面，滿足國內(nèi)外市場消費(fèi)升級的需求，促進(jìn)家電行業(yè)形成公平競爭的市場環(huán)境。

青島海爾一直主打自主創(chuàng)牌和高端引領(lǐng)，目前公司在全球有10大研發(fā)中心，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)，在大力實行多元化戰(zhàn)略的同時，致力于成為“時代的企業(yè)”，成為跨國性的大品牌。在家電政策及市場的推動下，青島海爾要想在家電行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，必須時刻關(guān)注其盈利模式，而價值鏈?zhǔn)怯Ｊ降幕A(chǔ)，盈利模式是價值鏈的體現(xiàn)，二者密不可分。企業(yè)要想獲得更多利潤，就要進(jìn)行全方位的價值定位，了解同行業(yè)競爭者的戰(zhàn)略動向，調(diào)查顧客的需求等，抓住發(fā)展機(jī)遇?；谄髽I(yè)價值鏈對青島海爾的盈利模式進(jìn)行分析，對青島海爾乃至家電行業(yè)發(fā)展都有重要的借鑒意義。

二、價值鏈與盈利模式的關(guān)系

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Michael Porter于1985年提出了價值鏈的概念，波特在《競爭優(yōu)勢》中將價值鏈定義為“從原材料的選取到最終產(chǎn)品送至消費(fèi)者手中的一系列價值創(chuàng)造活動的過程”。對于價值鏈，可以從外部和內(nèi)部來分析，企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略單元的價值鏈。比如采購部門與管理部門、銷售部門、客服部門等。外部價值鏈主要分為縱向價值鏈和橫向價值鏈，縱向價值鏈反映企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系。橫向價值鏈主要指企業(yè)與競爭對手之間采用市場策略來保持自己的競爭優(yōu)勢。

盈利模式是企業(yè)獨(dú)有的商業(yè)結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)在市場競爭中獲利。盈利模式主要基于產(chǎn)業(yè)鏈的利潤點、利潤來源和利潤目標(biāo)，是各要素相互作用而形成的。不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該制定相適應(yīng)的盈利策略，以滿足企業(yè)自身發(fā)展需要。

盈利模式主要反映企業(yè)盈利的活動，價值鏈主要包括整個研發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程的增值活動，二者相輔相成。價值鏈?zhǔn)怯Ｊ降那疤岷突A(chǔ)。因為價值鏈?zhǔn)菑脑牧喜少彽阶罱K產(chǎn)品售出的一個增值過程，其中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等每一個環(huán)節(jié)，都會產(chǎn)生產(chǎn)品附加值，企業(yè)通過維系價值鏈上的各項活動，最終為用戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。各環(huán)節(jié)間的盈利點也是企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注的，通過對盈利點的分析，進(jìn)而制定出適合企業(yè)的盈利模式。盈利模式是價值鏈的體現(xiàn)和保障。企業(yè)的盈利模式是通過降低成本、獲得收益來表現(xiàn)的，那么如何獲利，必須追其根源，探求其真正的增值環(huán)節(jié)。

過去產(chǎn)業(yè)價值鏈相對穩(wěn)定，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的不斷變化，價值鏈也在全面升級，只有透徹分析每個價值鏈環(huán)節(jié)，才能制定出合適的盈利模式。

三、基于內(nèi)部價值鏈的青島海爾盈利模式分析

內(nèi)部價值鏈主要目的是找出企業(yè)最基礎(chǔ)的價值鏈、生產(chǎn)作業(yè)的各項成本動因，由此探索提高增值作業(yè)效率的途徑?；趦?nèi)部價值鏈分析海爾的盈利模式，更有利于了解企業(yè)內(nèi)部的增值活動。海爾的內(nèi)部價值鏈增值主要體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)，通過改變該環(huán)節(jié)的產(chǎn)品策略，從而提高生產(chǎn)效率，減少試錯成本，降低庫存壓力。

（一）大規(guī)模定制的盈利模式

作為國內(nèi)首家智能制造試點企業(yè)，青島海爾于2012年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略階段。并在全球范圍內(nèi)建設(shè)互聯(lián)工廠，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，將生產(chǎn)和銷售分離，轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)和營銷結(jié)合，一方面落實供給側(cè)改革，另一方面轉(zhuǎn)型智能制造模式。

大規(guī)模定制既有傳統(tǒng)工藝流程中大規(guī)模生產(chǎn)的低耗高效，又有定制化的靈活性，同時通過滿足客戶的個性化要求而獲利。近年來，青島海爾在社群交互平臺上不斷推陳出新，2015年公司推出行業(yè)首個定制平臺——眾創(chuàng)匯平臺，2016年，公司在中國家電及消費(fèi)電子博覽會上首次推出COSMOPlat平臺，相比前者，COSMOPlat就是用戶驅(qū)動的實現(xiàn)大規(guī)模定制的第三方平臺，實現(xiàn)的是專項定制高精度下的高效率。用戶可以全流程參與設(shè)計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，通過用戶賦能，達(dá)成用戶與企業(yè)互通，滿足用戶最佳體驗。在迭代平臺功能中，當(dāng)產(chǎn)品豐富時，用戶流量和定制訂單同時增加，2015年定制產(chǎn)品訂單累計達(dá)到15萬臺，2016年定制產(chǎn)品銷量達(dá)109萬臺，增幅超過600%。

從單純需求者轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品創(chuàng)意發(fā)起者、設(shè)計參與者以及參與決策者等，用戶參與了產(chǎn)品定制全過程，通過全新的獨(dú)特體驗激發(fā)用戶潛在的創(chuàng)造力。海爾通過COSMOPlat平臺，真正實現(xiàn)了大規(guī)模與個性化定制的融合，既降低了生產(chǎn)成本，又增加了產(chǎn)品的附加值。

（二）重創(chuàng)新、重研發(fā)的盈利模式

隨著人口紅利的消失，家電行業(yè)不得不調(diào)整發(fā)展方向，以此來迎合消費(fèi)升級的大趨勢。在市場需求出現(xiàn)高層次、多元化的局面時，高質(zhì)量、重創(chuàng)新的產(chǎn)品才會帶動購買力，提升市場份額。青島海爾在抓住消費(fèi)升級浪潮的同時，利用其倒逼產(chǎn)品技術(shù)革新，從而逐漸實現(xiàn)“時代的企業(yè)”。青島海爾始終堅持“世界就是我的研發(fā)部”的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，主打以用戶需求為創(chuàng)新驅(qū)動，同時建設(shè)線上線下相融合的開放式平臺，承接公司創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)全球用戶、創(chuàng)客和創(chuàng)新平臺資源的零距離交互，針對消費(fèi)者需求不斷地提出顛覆性的支持解決方案。

2015年，青島海爾線下在全球建立了五大研發(fā)中心，到2017年，公司擁有10大開放式研發(fā)中心，全球?qū)＠季指采w25個國家和地區(qū)，引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品及技術(shù)發(fā)展方向，為用戶提供極致體驗。由圖1可知，2015—2017年研發(fā)費(fèi)用化支出較大，遠(yuǎn)高于資本化支出，且由各年年報得出，大部分費(fèi)用化研發(fā)支出主要用于設(shè)立區(qū)域性研發(fā)中心。2016—2017年資本化支出增幅較大，主要進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，用專利技術(shù)進(jìn)一步引領(lǐng)產(chǎn)品創(chuàng)新。青島海爾引領(lǐng)創(chuàng)新發(fā)展推出的HOPE平臺，通過打造線上開放式創(chuàng)新平臺實現(xiàn)區(qū)域化的資源配置，由注冊客戶提出創(chuàng)意，每年創(chuàng)意超過6 000個，在注重提升核心技術(shù)的同時，也降低了研發(fā)成本。此外，由于經(jīng)銷商和客戶參與整個研發(fā)環(huán)節(jié)，也減少了研發(fā)失敗的風(fēng)險成本。

圖1 2015年—2017年研發(fā)支出投入情況

四、基于外部價值鏈的青島海爾盈利模式分析

基于環(huán)境與個體相互依存的關(guān)系，青島海爾將企業(yè)自身與復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境聯(lián)系起來。根據(jù)不同的銷售商和競爭者制定相應(yīng)的盈利策略，從縱向和橫向價值鏈兩個方面，全面覆蓋區(qū)域市場，進(jìn)而提高和保持自己的競爭優(yōu)勢。

（一）多元化銷售渠道體系的盈利模式

基于縱向價值鏈，青島海爾采取了多元化的營銷模式。利用智慧云店、順逛、線下、線上商城一體的銷售平臺，實現(xiàn)國內(nèi)市場的全覆蓋，隨時隨地提供快捷方便的購物體驗，并與國美、蘇寧、天貓、京東等電子商務(wù)平臺保持良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，保持電商渠道快速增長，線下渠道積極推進(jìn)O2O轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)時代變化。

線上線下商城與自創(chuàng)綜合品牌“日日順”結(jié)合，提供全流程系統(tǒng)支持及優(yōu)質(zhì)的配送安裝服務(wù)，同時依靠公司巨大的信息資源、營銷網(wǎng)進(jìn)行接單。截至2016年底，日日順家居送裝服務(wù)能力覆蓋全國2 800多個區(qū)縣，接單速度和訂單處理能力都有了質(zhì)的提升，為實現(xiàn)快速多元化銷售提供了保障。2017年，日日順物流在中國物流企業(yè)綜合競爭力百強(qiáng)榜中排名第6位，京東物流排名第16位，美的安得物流排名第29位。基于目前的訂單數(shù)量，日日順未來將繼續(xù)增加品牌服務(wù)店5 000家，執(zhí)行配送、攬收、上門維修等服務(wù)。除了承擔(dān)青島海爾所代理的家電配送服務(wù)外，其他國內(nèi)國際家電品牌，也陸續(xù)將配送與服務(wù)的訂單交給日日順，日日順的社會化業(yè)務(wù)在其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的比例逐年上升，而且有超集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)的趨勢，逐漸成為集團(tuán)的一個盈利點。

（二）品牌協(xié)同價值的盈利模式

協(xié)同價值是指企業(yè)將各個業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單位協(xié)同起來以創(chuàng)造合力，企業(yè)之間相互協(xié)調(diào)，通過各業(yè)務(wù)單元為客戶提供價值或降低總體運(yùn)營成本。青島海爾為實現(xiàn)縱向發(fā)展到橫向發(fā)展的轉(zhuǎn)型，在國際化道路上摸索了16年。2016年6月，海爾收購了位居美國家電市場排名第二的通用電氣家用電器（簡稱GEA）。海爾在美市場和通用電氣家用電器在技術(shù)研發(fā)、市場渠道、產(chǎn)品品類、采購等方面都有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，完成GEA的收購有助于海爾進(jìn)行全方位的價值協(xié)同，并促進(jìn)海外市場的發(fā)展，這也標(biāo)志著公司實施全球化戰(zhàn)略。青島海爾從最初出口創(chuàng)牌、海外布局作戰(zhàn)，到最終全球資源整合，實現(xiàn)了從“走出去、走進(jìn)去”到“走上去”的經(jīng)濟(jì)格局。

基于采購協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同和市場協(xié)同等方面，海爾與GEA實現(xiàn)了雙向發(fā)展。在完成交割后，GEA運(yùn)營良好，業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)計，2016年GEA貢獻(xiàn)收入258.34億元，2017年實現(xiàn)收入458.94億元，其家電銷量仍保持美國市場的領(lǐng)先地位。由表1可看出，相比2016年，2017年美國家電市場上海爾代表性的冰箱、洗衣機(jī)、廚電份額有不同程度的提升，分別增加1.8個百分點、0.5個百分點、0.8個百分點。

表1 GEA在美市場份額

此外，青島海爾自2005—2012年進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略階段，一直踐行“人單合一”理念。海爾在完成GEA的收購后，保持GEA經(jīng)營團(tuán)隊不變，并獨(dú)立經(jīng)營，由兩位集團(tuán)董事指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營，轉(zhuǎn)變思維，促進(jìn)行業(yè)協(xié)同發(fā)展。這樣既保持各區(qū)域的靈活性，又通過各區(qū)域、產(chǎn)業(yè)的全面協(xié)同達(dá)到效益最優(yōu)化。

五、行業(yè)指標(biāo)對比

盈利能力指標(biāo)反映了企業(yè)的獲利能力，由一定時期數(shù)值變化來分析企業(yè)盈利狀況以及產(chǎn)品未來的發(fā)展情況，從而可以客觀評價企業(yè)的盈利模式。其中，凈資產(chǎn)收益率是反映企業(yè)盈利能力的綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)。由于海爾、美的和格力屬于行業(yè)龍頭企業(yè)，是行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模排名前三的上市公司，故選擇這三家家電企業(yè)進(jìn)行凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)分析。

圖2 家電企業(yè)凈資產(chǎn)收益率

由圖2可以看出，海爾、美的和格力的凈資產(chǎn)收益率都高于家電行業(yè)平均水平。其中，青島海爾在2013年至2015年有所下降，2015年至2017年平穩(wěn)上升，而家電行業(yè)除了2014年有較大幅度的降低外，整體水平處于10%—20%之間。在2014年，家電行業(yè)整體陷入低迷，出現(xiàn)增長緩慢的趨勢，這主要是受到經(jīng)濟(jì)下行、商品房活躍度不高等市場因素的影響。而2015年至2016年，在《中國家電工業(yè)“十三五”發(fā)展指導(dǎo)意見》推動下，企業(yè)加大研發(fā)力度，家電整體發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)暖。此外，凈資產(chǎn)收益率還會受到銷售利潤的影響，格力專注生產(chǎn)空調(diào)，且其空調(diào)份額一直占據(jù)國內(nèi)市場第一，品牌專業(yè)化帶來的效益較高，更容易獲利，所以凈資產(chǎn)收益率在這三家企業(yè)中相對較高。青島海爾在2015年收購了三菱重工、海爾開利，2016年收購美國通用家用電器GEA，并入股權(quán)的同時，也會合并子公司的債務(wù)狀況，因此在一段時間內(nèi)降低了凈資產(chǎn)收益率，而之后在企業(yè)與子公司的協(xié)同發(fā)展中，凈資產(chǎn)收益率有所回升。

六、青島海爾盈利模式財務(wù)評價

（一）以用戶為中心，利用社交平臺吸引用戶

青島海爾注重“讓產(chǎn)品說話”的營銷模式，以間接方式展現(xiàn)公司領(lǐng)先技術(shù)，增加產(chǎn)品差異化的競爭優(yōu)勢，帶給用戶良好的體驗。這種模式將用戶與企業(yè)聯(lián)系起來，通過滿足用戶自我需求，進(jìn)一步形成專項盈利模式。青島海爾利用擁有巨大客戶資源的社交平臺，如微博、微信等，通過平臺日常推送產(chǎn)品生產(chǎn)流程，吸引用戶在平臺中留言與互動，在提取有效建議的同時宣傳營銷。此外，用戶也可以在青島海爾的平臺上發(fā)表自己的想法，如順逛、HOPE平臺等，滿足顧客在購買商品的同時，附上自己的評價或創(chuàng)意，公司后臺通過掌握用戶大數(shù)據(jù)，根據(jù)客戶的想法生產(chǎn)專項定制的產(chǎn)品，在降低生產(chǎn)成本的同時，滿足用戶個性化追求。

（二）優(yōu)化資源配置，提高庫存周轉(zhuǎn)速度

目前青島海爾在全球建立了10大研發(fā)中心，旗下品牌美國GEA、新西蘭FPA、日本AQUA、卡薩帝已經(jīng)遍布國外主要市場。通過開拓海外市場，將公司產(chǎn)品深入人心，區(qū)域資源配置達(dá)到最優(yōu)，實現(xiàn)采購協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同，一方面順應(yīng)“三位一體”的經(jīng)營模式，利用區(qū)域資源優(yōu)勢，提高庫存周轉(zhuǎn)率，另一方面達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈價值最大化。

（三）費(fèi)用化研發(fā)支出占比大，海外市場可能存在風(fēng)險

青島海爾主張各類家用電器同步發(fā)展，所以凈資產(chǎn)收益率相對低于格力和美的，同時青島海爾對每一類型的家電都加大研發(fā)投入力度，導(dǎo)致前期費(fèi)用化研發(fā)支出比例較大，隨著銅、鋁等原材料成本的不斷增加，可能入不敷出。但從長遠(yuǎn)來看，青島海爾盈利能力發(fā)展平穩(wěn)，可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)。此外，青島海爾海外市場不斷擴(kuò)大，國外業(yè)務(wù)比例不斷上升，因受當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)局勢、法律體系和監(jiān)管制度的影響較大，所以青島海爾遍布全球的市場可能存在運(yùn)營風(fēng)險。