應(yīng)爭(zhēng)先 杜金刊 翟勝飚 王靜雅

我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)歷來(lái)把為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)放在醫(yī)院管理中重要的位置。2011年，國(guó)家衛(wèi)生部提出“三好一滿意”活動(dòng)即“服務(wù)好、質(zhì)量好、醫(yī)德好，群眾滿意”，其中“服務(wù)好”放在了首要的位置。2015年起，國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委決定在全國(guó)醫(yī)療系統(tǒng)開(kāi)展“進(jìn)一步改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)”，目前已進(jìn)入新三年階段，提出改善人民群眾看病就醫(yī)體驗(yàn)，是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的必然要求，對(duì)有效推進(jìn)健康中國(guó)建設(shè)具有重要意義。2018年全國(guó)兩會(huì)政府工作報(bào)告提出，深入推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)”，使更多事項(xiàng)在網(wǎng)上辦理，必須到現(xiàn)場(chǎng)辦的也要力爭(zhēng)做到“只進(jìn)一扇門(mén)”“最多跑一次”。目前浙江省在衛(wèi)生系統(tǒng)正全面推進(jìn)“讓患者最多跑一次”改革[1]，這也為各級(jí)醫(yī)院提升患者服務(wù)提出了更高的要求與方向。東陽(yáng)市人民醫(yī)院多年來(lái)重視為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，并在實(shí)踐中摸索出了一套適合我院的服務(wù)品質(zhì)管理體系。

1 醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)內(nèi)涵及實(shí)踐

1.1 服務(wù)品質(zhì)的內(nèi)涵

服務(wù)品質(zhì)，是指顧客對(duì)服務(wù)的期望和顧客接觸后感知到服務(wù)間的差距，即服務(wù)品質(zhì)=期望的服務(wù)-感知的服務(wù)[2]。如果感知到的服務(wù)大于期望的服務(wù)，則顧客會(huì)留下深刻的印象，形成優(yōu)質(zhì)服務(wù)的評(píng)價(jià)。反之則為不良的服務(wù)評(píng)價(jià)。

在醫(yī)院管理中，我們往往都會(huì)重視“醫(yī)療品質(zhì)”的管理而較為忽視“服務(wù)品質(zhì)”的管理，一個(gè)主要原因是缺乏對(duì)服務(wù)品質(zhì)的全面了解以及相應(yīng)的管理方法。醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)的好壞，現(xiàn)在可以用患者就醫(yī)體驗(yàn)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，其中最重要的指標(biāo)就是患者滿意度。

1.2 國(guó)際上醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理實(shí)踐

如何兼顧醫(yī)療品質(zhì)、效率與患者體驗(yàn)成為擺在醫(yī)院管理者面前的一道難題?？v覽國(guó)際上成功的案例，有兩所醫(yī)院的做法值得效仿。

其一是美國(guó)克利夫蘭醫(yī)院[3]。2004年10月，Toby Cosgrove任克利夫蘭醫(yī)院總裁兼CEO，在其任職的13年間，克利夫蘭醫(yī)院年收入從2004年的37億美元增至2016年的85億美元?！睹绹?guó)新聞與世界報(bào)道》2016-2017最佳醫(yī)院排行榜中，克利夫蘭醫(yī)院位列第二，在臨床治療效果、患者體驗(yàn)、創(chuàng)新等方面都處于全球領(lǐng)先地位。他首先提出了“患者至上”的理念，在全美首先設(shè)立了“患者體驗(yàn)辦公室”，并雇傭了第一個(gè)首席患者體驗(yàn)官，是全美第一個(gè)將患者體驗(yàn)作為戰(zhàn)略目標(biāo)的大型醫(yī)院，此后將其不斷推廣，自2009年起連續(xù)舉辦“克利夫蘭患者體驗(yàn)峰會(huì)”，從最初的幾百個(gè)參會(huì)者已經(jīng)發(fā)展到吸引全球39個(gè)國(guó)家和地區(qū)幾千人的醫(yī)學(xué)盛宴。

其二是新加坡亞歷山大醫(yī)院集團(tuán)。醫(yī)院長(zhǎng)期秉持“患者為先”的辦院理念，將患者滿意度指標(biāo)納入醫(yī)院平衡計(jì)分卡的重要位置，每個(gè)月進(jìn)行第三方患者滿意度調(diào)研，參與醫(yī)患溝通會(huì)，不斷聽(tīng)取患者的心聲反饋；同時(shí)醫(yī)院還為員工開(kāi)設(shè)了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的系列培訓(xùn)課程，確保所有員工理解醫(yī)院的服務(wù)理念與做法；醫(yī)院還根據(jù)患者意見(jiàn)反饋，運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式TPS的管理思維和方法，不斷進(jìn)行服務(wù)改善，獎(jiǎng)勵(lì)那些為患者服務(wù)出色的員工。通過(guò)長(zhǎng)期的努力與實(shí)踐，亞歷山大醫(yī)院集團(tuán)的患者滿意度指標(biāo)，連續(xù)多年在新加坡衛(wèi)生部舉辦的年度調(diào)研中排名第一。

2 醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理體系框架

醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理體系，是指以優(yōu)化患者就醫(yī)體驗(yàn)為核心，提高患者滿意度為目標(biāo)，通過(guò)營(yíng)造一種“以患者為中心”的服務(wù)文化，圍繞提升服務(wù)品質(zhì)而形成的一套內(nèi)部管理模式，它與醫(yī)療品質(zhì)管理體系、財(cái)務(wù)運(yùn)行管理體系、后勤保障管理體系等模式相得益彰，是醫(yī)院提升競(jìng)爭(zhēng)力的又一項(xiàng)核心能力。

醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)的好壞往往取決于患者的主觀評(píng)價(jià)，它不同于對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、安全等醫(yī)療專業(yè)管理范疇，醫(yī)院管理者相對(duì)感覺(jué)比較陌生，在醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務(wù)的實(shí)踐中，往往會(huì)有一種難落地、難持續(xù)的困惑，其根本原因是缺乏一套完整的醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理體系。我院通過(guò)多年的實(shí)踐，逐步建立起了適合自身的一個(gè)服務(wù)品質(zhì)管理體系框架，主要內(nèi)容包括以下5個(gè)管理子體系：

2.1 服務(wù)理念體系

為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，首先需要確立醫(yī)院的服務(wù)文化[4]，也就是“服務(wù)理念體系”。堅(jiān)信對(duì)醫(yī)院文化的忠誠(chéng)和對(duì)患者的誠(chéng)信關(guān)愛(ài)，是醫(yī)院的立足之本，亦是發(fā)展之源[5]。東陽(yáng)市人民醫(yī)院經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)效率、精細(xì)化管理等方面獲得了國(guó)內(nèi)醫(yī)院同行的認(rèn)可，每周都有醫(yī)院前來(lái)參訪交流。但是僅僅獲得同行的認(rèn)可不夠，最主要是東陽(yáng)的百姓認(rèn)可醫(yī)院?jiǎn)幔棵刻灬t(yī)院有5000 6000的門(mén)診量，這么多的患者信任東陽(yáng)市人民醫(yī)院，如果他們就醫(yī)體驗(yàn)不好，時(shí)常傳遞出不良的反饋，那么長(zhǎng)久下去，醫(yī)院的口碑一定不會(huì)太好。所以，在2015年底舉辦的醫(yī)院年度策略大會(huì)上，醫(yī)院正式將“讓患者說(shuō)好，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)全國(guó)同類(lèi)醫(yī)院標(biāo)桿”作為重點(diǎn)工作之一。

圍繞這一服務(wù)目標(biāo)，完善細(xì)化了醫(yī)院的服務(wù)理念與員工行為準(zhǔn)則等相關(guān)內(nèi)容，初步搭建起了我院“服務(wù)理念體系”。其主要內(nèi)容：醫(yī)院愿景：讓醫(yī)療成為東陽(yáng)人的驕傲；服務(wù)愿景：讓患者說(shuō)好，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)全國(guó)同類(lèi)醫(yī)院標(biāo)桿；服務(wù)理念：為我們的患者提供一流、預(yù)應(yīng)和感動(dòng)的服務(wù)是我們最崇高的使命。

員工行為準(zhǔn)則12條：（1）著裝規(guī)范整潔，儀表端莊大方，行為舉止得體，佩證上崗，不吸煙，不酗酒。（2）注意會(huì)議禮儀，參加會(huì)議要準(zhǔn)時(shí)到場(chǎng)，保持會(huì)場(chǎng)安靜，會(huì)中不玩手機(jī)，會(huì)議結(jié)束不留垃圾。（3）自覺(jué)維護(hù)醫(yī)院形象，不做對(duì)醫(yī)院不利的事，不說(shuō)對(duì)醫(yī)院不利的話。（4）與患者接觸時(shí)至少有兩次目光接觸，稱呼時(shí)使用尊稱，初次見(jiàn)面自我介紹。（5）保護(hù)患者隱私，如患者資料不泄露；給患者查體時(shí)注意遮擋等。（6）禮讓患者，如電梯上下病患優(yōu)先，除非自己有緊急事務(wù)。（7）人際見(jiàn)面，主動(dòng)問(wèn)候如“您好、請(qǐng)問(wèn)”，友好道別如“慢走、再見(jiàn)、謝謝”。（8）當(dāng)顧客徘徊有疑時(shí)，主動(dòng)上前詢問(wèn)，給予幫助；遇到他人問(wèn)路，要用手掌指明方向，并陪同走三步。（9）面對(duì)不良行為如大聲喧嘩、吸煙等，要主動(dòng)友善勸阻。（10）與人溝通，面帶微笑，認(rèn)真傾聽(tīng)，有問(wèn)必答，耐心解釋，語(yǔ)速適中，注意語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)，肢體語(yǔ)言適度。（11）同事之間彼此尊重，見(jiàn)面打招呼，工作中互相補(bǔ)臺(tái)，背后不議論、不詆毀，不抱怨。（12）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，本職范圍能解決的，主動(dòng)積極解決；不能解決的，通過(guò)合適途徑向有關(guān)部門(mén)反映，提出改進(jìn)建議。

2.2 服務(wù)培訓(xùn)體系

優(yōu)質(zhì)服務(wù)是一項(xiàng)需要全員參與的工作，無(wú)論是一線醫(yī)護(hù)人員，還是后勤的支持人員，都要具有為患者服務(wù)的意識(shí)與技能[6]。在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院培訓(xùn)體系中，非常注重醫(yī)療技術(shù)、專業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)，相關(guān)的要求與內(nèi)容也很豐富。但是為員工開(kāi)設(shè)專業(yè)的“服務(wù)培訓(xùn)”的醫(yī)院卻不多。即使有，也是在新員工崗前培訓(xùn)或偶爾邀請(qǐng)外部專家授課，并未形成自己醫(yī)院內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)。

受到新加坡公立醫(yī)院建立系列服務(wù)培訓(xùn)課程的啟發(fā)，我院自2006年就開(kāi)始了全員服務(wù)培訓(xùn)課程。我院服務(wù)培訓(xùn)的一個(gè)特點(diǎn)是采取小班授課，每班不超過(guò)40人，分成4組，每組由不同崗位的員工組成。在2天的培訓(xùn)中，大家積極學(xué)習(xí)醫(yī)院的服務(wù)理念，探討服務(wù)當(dāng)中存在的問(wèn)題，并為醫(yī)院提供驚喜服務(wù)的好建議與好點(diǎn)子。這種互動(dòng)討論式的學(xué)習(xí)模式，增強(qiáng)了員工的參與度，也引起了大家的學(xué)習(xí)興趣，培訓(xùn)取得了良好的效果。

我院服務(wù)培訓(xùn)的另外一個(gè)特點(diǎn)是授課由醫(yī)院選拔出的內(nèi)訓(xùn)師來(lái)完成。由于員工眾多，均外請(qǐng)老師則培訓(xùn)成本很大，而且老師的時(shí)間不能配合這么多的培訓(xùn)安排。所以，醫(yī)院與外部專家合作，通過(guò)培養(yǎng)一批20余位服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師，再由他們完成授課，順利完成了第一期的全員優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容。2016年初，我院又選拔培養(yǎng)了第二批內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，并根據(jù)現(xiàn)在醫(yī)院?jiǎn)T工情況與需求，重新開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了全新的服務(wù)課程《做有溫度的員工》。這個(gè)為期1天的課程關(guān)注到員工個(gè)人服務(wù)意識(shí)的深化與服務(wù)技巧的提升，學(xué)習(xí)如何做一名有溫度的醫(yī)院?jiǎn)T工。

2.3 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系

員工參加了服務(wù)培訓(xùn)，但在實(shí)際工作中若要做到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，則需要醫(yī)院建立一套完善的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系。所謂的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，就是為滿足顧客期望與要求，服務(wù)機(jī)構(gòu)所制定的相關(guān)服務(wù)承諾與員工行為規(guī)范。對(duì)于顧客，是一種很清晰的承諾如專家門(mén)診開(kāi)診時(shí)間；對(duì)于員工，是一種很明確的實(shí)踐指南，如見(jiàn)到患者要有目光接觸。

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分為硬標(biāo)準(zhǔn)和軟標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)硬標(biāo)準(zhǔn)是能夠用定量化或時(shí)間化表述，它著眼于服務(wù)的可靠性和反應(yīng)性。在醫(yī)院里常見(jiàn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：高峰時(shí)段門(mén)診患者掛號(hào)等候時(shí)間、醫(yī)技科室檢查后取報(bào)告等候時(shí)間、急診患者入院等候時(shí)間、入院患者安排床位時(shí)間等。服務(wù)軟標(biāo)準(zhǔn)則較難用定量化和時(shí)間化來(lái)表述，它體現(xiàn)的是服務(wù)中的關(guān)懷性和保證性，這里特別借鑒了新加坡醫(yī)院《服務(wù)劇本》的概念來(lái)設(shè)計(jì)軟標(biāo)準(zhǔn)。

服務(wù)劇本就是把醫(yī)院?jiǎn)T工與患者接觸的關(guān)鍵場(chǎng)景列出，為每個(gè)場(chǎng)景設(shè)計(jì)合適的劇本，包括員工怎么說(shuō)和怎么做，把很難量化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)言描述出來(lái)。這個(gè)方法將服務(wù)場(chǎng)景的做法盡量標(biāo)準(zhǔn)化，為員工提供了一個(gè)可以參考的文本，各個(gè)科室均可以隨時(shí)隨地開(kāi)展學(xué)習(xí)掌握，尤其便于對(duì)新員工開(kāi)展培訓(xùn)。

2.4 服務(wù)調(diào)研體系

醫(yī)院服務(wù)到底好不好，老百姓是否滿意？作為醫(yī)院管理者，需要及時(shí)了解患者滿意度指標(biāo)變化趨勢(shì)與患者反饋信息，這就是服務(wù)調(diào)研體系的作用。和國(guó)內(nèi)許多公立醫(yī)院一樣，我院也建立了多種調(diào)研方式，如對(duì)所有的出院患者發(fā)放滿意度問(wèn)卷，每月舉辦定期的醫(yī)患溝通會(huì)記錄患者的意見(jiàn)，門(mén)診還用微信的方式對(duì)患者進(jìn)行及時(shí)地調(diào)研。

但上述這些常規(guī)做法并不能全面了解患者滿意度的整體情況。為此，我院自2015年底開(kāi)始，嘗試探索一種新的調(diào)研模式，即季度第三方患者滿意度。同樣也是參考新加坡醫(yī)院的調(diào)研問(wèn)卷設(shè)計(jì)與操作模式，我院每季度定期開(kāi)展一次為期3天的滿意度調(diào)研。調(diào)研員由在醫(yī)院實(shí)習(xí)的學(xué)生擔(dān)當(dāng)，調(diào)研前調(diào)研員先通過(guò)半天的培訓(xùn)，然后對(duì)門(mén)診、急診和住院患者進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)研，總訪問(wèn)樣本數(shù)量超過(guò)600個(gè)。

我院在實(shí)施此調(diào)研時(shí)，關(guān)注的重點(diǎn)并不是分?jǐn)?shù)的高低，而是希望調(diào)研員能夠從患者那里取得真實(shí)有效的意見(jiàn)建議。所以每項(xiàng)評(píng)分欄目后，都有文字填空的地方，便于調(diào)研員及時(shí)錄入患者意見(jiàn)。醫(yī)院也不斷優(yōu)化調(diào)研的方式，如以往住院患者調(diào)研是在院內(nèi)進(jìn)行，但發(fā)現(xiàn)院內(nèi)患者很難真實(shí)地反映問(wèn)題。為取得真實(shí)意見(jiàn)，我院自2017年開(kāi)始，對(duì)住院患者的調(diào)研全部改為電話問(wèn)卷訪談，通過(guò)這個(gè)改進(jìn)，住院患者意見(jiàn)的質(zhì)量得到大大的提升。

每季度第三方患者滿意度的持續(xù)開(kāi)展，我院積累了追蹤患者滿意度變化的趨勢(shì)，也為醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理提供了數(shù)據(jù)支持。從2015年第四季度啟動(dòng)開(kāi)始時(shí)，到2019年一季度，醫(yī)院患者滿意度上升了5個(gè)百分點(diǎn)。

2.5 服務(wù)改進(jìn)體系

每個(gè)季度醫(yī)院都收到數(shù)百條的患者反饋意見(jiàn)，督導(dǎo)各科室根據(jù)患者意見(jiàn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)貎?yōu)化和調(diào)整，是醫(yī)院服務(wù)改進(jìn)體系的目標(biāo)。為推動(dòng)此項(xiàng)工作，醫(yī)院在組織建設(shè)做了兩項(xiàng)創(chuàng)新。

一是建立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理委員會(huì)，由院長(zhǎng)帶隊(duì)，各相關(guān)職能科室、門(mén)急診、住院、后勤等部門(mén)主管參與，每季召開(kāi)一次第三方患者滿意度報(bào)告會(huì)。報(bào)告會(huì)上，大家會(huì)全面了解上季度患者滿意度的整體情況，確認(rèn)患者在住院、門(mén)診、急診3個(gè)區(qū)域內(nèi)主要的意見(jiàn)類(lèi)別。二是建立科室服務(wù)品質(zhì)管理員（服務(wù)品管員）隊(duì)伍，由專人負(fù)責(zé)推進(jìn)在科室進(jìn)行服務(wù)改進(jìn)的工作，解決了以往無(wú)人問(wèn)津的局面。每個(gè)季度，服務(wù)品管員將會(huì)收到關(guān)于本科室的患者意見(jiàn)匯總表，品管員要組織科內(nèi)員工一起學(xué)習(xí)、了解患者反饋的重點(diǎn)內(nèi)容，并選擇其中的1 2項(xiàng)組建改善小組，進(jìn)行優(yōu)化完善，并需要將改善情況做成幻燈片報(bào)告，定期上報(bào)到醫(yī)院職能部門(mén)。通過(guò)服務(wù)品管員隊(duì)伍的建設(shè)，可以將患者意見(jiàn)轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的實(shí)際改進(jìn)，目前這個(gè)方法正在實(shí)施完善中。

從2017年第四季度開(kāi)始，我院匯編服務(wù)品質(zhì)的相關(guān)工作內(nèi)容，定期內(nèi)部刊出《東陽(yáng)市人民醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)季度管理手冊(cè)》，包括表?yè)P(yáng)篇、評(píng)價(jià)篇、反饋篇、改善篇和培訓(xùn)篇，全程記錄醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)的各項(xiàng)工作內(nèi)容，通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)方式讓全員知曉。

3 總結(jié)與反思

3.1 總結(jié)

通過(guò)多年的摸索與實(shí)踐，我院的服務(wù)品質(zhì)管理體系框架已經(jīng)搭建完成。其中，服務(wù)理念體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系、服務(wù)培訓(xùn)體系較早完成。從2015年開(kāi)始，逐步完善了服務(wù)調(diào)研體系，通過(guò)開(kāi)展第三方患者滿意度調(diào)研，優(yōu)化調(diào)研模式，基本上可以收集到患者足夠有效的意見(jiàn)數(shù)。近一年多的工作重點(diǎn)是完善服務(wù)改進(jìn)體系，尤其是2018年上半年組建了服務(wù)品質(zhì)管理員隊(duì)伍后，把患者意見(jiàn)納入到持續(xù)改進(jìn)工作當(dāng)中有了組織保障。

3.2 反思

醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理體系是一項(xiàng)比較新的管理工作，我院通過(guò)邊摸索邊實(shí)踐，這些做法適合我院不同階段的發(fā)展需求，有些體會(huì)與反思分享如下：（1）提升醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)一定是一把手工程?；仡櫸以鹤哌^(guò)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)之路，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層高度重視是成功的關(guān)鍵。我院組建了“醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理小組”，全面統(tǒng)籌相關(guān)工作，每次季度服務(wù)質(zhì)量管理例會(huì)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必定參加，這些保障了我院服務(wù)品質(zhì)工作的順利推進(jìn)。（2）提升醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)一定要全員培訓(xùn)。我院借鑒新加坡公立醫(yī)院模式，10年前就開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行服務(wù)培訓(xùn)，新員工進(jìn)入醫(yī)院，就知曉醫(yī)院的服務(wù)文化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，較早地開(kāi)始具有服務(wù)意識(shí)與能力，是我院服務(wù)提升的人員保障。（3）提升醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)一定要建立長(zhǎng)效機(jī)制。我院每年4月定為優(yōu)質(zhì)服務(wù)月，而且每年都舉辦相關(guān)的活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化員工的服務(wù)意識(shí)?，F(xiàn)在隨著培訓(xùn)機(jī)制、調(diào)研機(jī)制、改進(jìn)機(jī)制的不斷建立與完善，醫(yī)院已經(jīng)形成了常規(guī)有效的服務(wù)品質(zhì)管理做法，相信堅(jiān)持這樣做下去，醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)一定會(huì)進(jìn)一步提升。