夏驚鳴

人才梯隊(duì)就如一個人的腰，沒有人才梯隊(duì)，經(jīng)常會讓企業(yè)的管理當(dāng)局“腰”硬不起來。另一方面，由于人才梯隊(duì)的缺乏，當(dāng)組織在快速發(fā)展的時候，你會感覺到無人可用，我們就會感嘆——“缺腰！”因此，在企業(yè)的成長過程中，根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的計(jì)劃，人才梯隊(duì)的培育相當(dāng)重要。在轉(zhuǎn)型期，人才梯隊(duì)建設(shè)需要大量的“空降部隊(duì)”，進(jìn)行組織能力的突擊性、戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性調(diào)整與提升，但同時必須根據(jù)業(yè)務(wù)增長，配合應(yīng)屆生的招聘，通過一年又一年的招聘、戰(zhàn)斗、培養(yǎng)和選拔，自然而然就形成了內(nèi)生的，可以新陳代謝的人才梯隊(duì)，支撐公司的戰(zhàn)略和穩(wěn)健的發(fā)展。

華為公司：華為公司高級副總裁李杰在2010年接受采訪時說“華為每年都堅(jiān)持從中國高校招聘大概5000人左右的應(yīng)屆畢業(yè)生”。除了大規(guī)模招聘以外，華為公司還與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，華為負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟(jì)資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。

華為還在這些名牌大學(xué)里設(shè)有專門的獎學(xué)金（獎勵學(xué)業(yè)優(yōu)秀的學(xué)生）、獎教金（獎勵教學(xué)有突出貢獻(xiàn)的教師）、貸學(xué)金（幫助那些經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)生），并與中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)、華中科技大學(xué)、北京郵電大學(xué)等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。

美的集團(tuán)：何享健曾說：“美的20世紀(jì)60年代用北窖人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀(jì)用世界人！”

如今，美的集團(tuán)95%以上的職業(yè)經(jīng)理人均是內(nèi)部培養(yǎng)出來的。這正是由于在20世紀(jì)80年代和90年代，是美的集團(tuán)快速發(fā)展的時期，這時候美的引進(jìn)各地的職業(yè)經(jīng)理人，并大量接收中國各地的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，通過戰(zhàn)斗、培養(yǎng)和選拔形成了健康的人才梯隊(duì)。

蘇寧集團(tuán)：2003年，由董事長張近東先生親自領(lǐng)導(dǎo)，面向應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的人才引進(jìn)培養(yǎng)計(jì)劃——1200工程正式啟動，首期在全國范圍內(nèi)招聘引進(jìn)1200名03屆本科畢業(yè)生，“1200”因此得名。此后，1200工程項(xiàng)目組正式成立，專門負(fù)責(zé)1200員工的招聘引進(jìn)、培訓(xùn)培養(yǎng)、選拔任用。

迄今為止，1200工程已經(jīng)連續(xù)實(shí)施了10期，共引進(jìn)培養(yǎng)了3萬多名優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。到2013年，蘇寧的1200工程已經(jīng)舉辦到第十一期，“1200工程”已成為蘇寧人才梯隊(duì)建設(shè)的傳統(tǒng)工程。對于人才梯隊(duì)建設(shè)，我們需要理解以下幾點(diǎn)。

1.人才梯隊(duì)是組織的生命力

我們經(jīng)常講組織能力，那么組織能力到底是什么呢？我把組織能力概括為：向心力——文化：沒有共同的目標(biāo)、共同的立場、共同的原則也就不是一個共同的組織，或者講不是一個強(qiáng)有力的組織；效力——系統(tǒng)：如研發(fā)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等；活力——機(jī)制：如分配機(jī)制、選拔機(jī)制等；生命力——人才梯隊(duì)：沒有形成人才梯隊(duì)的組織就不是一個穩(wěn)健的組織，不是一個可以新陳代謝、持續(xù)成長的組織，文化、系統(tǒng)、機(jī)制終將也會失去生命力。

2.培育必須匹配業(yè)務(wù)發(fā)展

人才梯隊(duì)建設(shè)，必須有一個前提，那就是公司有明確的事業(yè)增長空間，如果沒有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與增長，這項(xiàng)工作就失去了基礎(chǔ)，不僅會變得毫無意義，而且會帶來人員臃腫。

3.“牛犢式”培養(yǎng)

企業(yè)在轉(zhuǎn)型期，空降部隊(duì)是一個戰(zhàn)略性的舉措，但應(yīng)屆生就開始的牛犢式培養(yǎng)對于未來具有極端的重要性。因?yàn)椋绻嗄曛?，還是依賴空降隊(duì)員解決增長的人才問題，那么這個組織始終無法穩(wěn)定，因?yàn)榭战挡筷?duì)不是“賽”出來的，必然引起互不服氣，從而導(dǎo)致這種等級的穩(wěn)定性很差，流動率也會很高。而應(yīng)屆生形成的人才等級是依靠每年的業(yè)績“賽”出來的，不是“相”出來的，那么這個等級是穩(wěn)定的。

隊(duì)伍建設(shè)須遵循的四個原則：

4.培養(yǎng)過程也是選擇過程

人才梯隊(duì)的形成不僅僅是一個培養(yǎng)工程，也是一個較長期的磨合、歷練和考察的過程。而空降部隊(duì)就缺少了這個過程，用人的準(zhǔn)確度不言而喻。當(dāng)然，經(jīng)過多年磨合，空降部隊(duì)也變成了內(nèi)部培養(yǎng)，但這具有很大的不確定性。

5.培育是漸進(jìn)式生長

人到用時才恨晚。如果一個企業(yè)想把一個8歲的組織一下子拉伸成20歲的組織會怎么樣呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯隊(duì)的建設(shè)，是一個與業(yè)務(wù)擴(kuò)張同步漸進(jìn)式生長的過程，也只有如此，才能形成梯隊(duì)。比如講蘇寧的“1200工程”是通過10多年的時間，在潤物細(xì)無聲中形成了組織的人才梯隊(duì)。

本文作者系華夏基石高級合伙人，副總裁，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織發(fā)展研究中心總經(jīng)理。