李檬

1944年，歐洲前線戰(zhàn)事出現(xiàn)了嚴(yán)重激化，英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利發(fā)現(xiàn)自己這邊的傷亡加速上升，特別焦慮。

怎么才能減少傷亡呢？部下建議，因?yàn)榈萝娀鹆μ?，飛過來的炸彈密不透風(fēng)，只要壓制住對(duì)方火力，就能減小傷亡。不久，美國援助的大量重型武器相繼投入戰(zhàn)場(chǎng)，德軍火力被壓制住了，可是英軍的傷亡狀況沒有任何緩解。

部下再次建議，因?yàn)榈萝娞^頑強(qiáng)，持久的高頻率交火，所以傷亡降不下來。后來，英國美國空軍重點(diǎn)打擊德軍補(bǔ)給線，消耗對(duì)方的戰(zhàn)爭潛力?？墒?，英軍重大傷亡的狀況仍在持續(xù)。

后來，一個(gè)戰(zhàn)地護(hù)士建議蒙哥馬利，只要及時(shí)給受傷士兵輸血，很多傷亡就可以避免。

丘吉爾立刻動(dòng)員后方的英國民眾獻(xiàn)血，快速送往前線，然后建議將美國援助的部分彈藥，改成了食品、藥品棉布。效果很快顯現(xiàn)，哪怕激戰(zhàn)不斷加劇，英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

嚴(yán)酷、混亂的戰(zhàn)局當(dāng)中始終有一個(gè)清晰的判斷——有效做一兩次輸血，可能遠(yuǎn)比火力彈藥更有價(jià)值。一個(gè)公司的流動(dòng)血液就是銷售現(xiàn)金流，注意是銷售現(xiàn)金流（貸款或者吸引新的投資也能帶來現(xiàn)金流，但這是有極限的）。銷售的本質(zhì)不是把貨賣出去，而是把錢收回來。

美國證監(jiān)會(huì)（SEC）數(shù)據(jù)顯示，每4家破產(chǎn)的美國公司中，有3家是盈利的，只有1家是虧損的。是的，你沒有聽錯(cuò)，盈利的公司也會(huì)破產(chǎn)，而且概率很大。2008年金融危機(jī)期間，美國一些看上去經(jīng)營得還不錯(cuò)的公司，陸續(xù)向聯(lián)邦法院申請(qǐng)《破產(chǎn)法》第11章的破產(chǎn)保護(hù)。不過從利潤表上看，這些公司一直在盈利，產(chǎn)品質(zhì)量也不錯(cuò)，客戶也沒丟失。

我聽一個(gè)資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者說過：“你以為互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競(jìng)爭，是拼AI（人工智能）技術(shù)，拼用戶體驗(yàn)，拼商業(yè)模式？拼的都是資金鏈。甚至，就是掐準(zhǔn)對(duì)方資金鏈的弱點(diǎn)猛攻?！?/p>

你自己創(chuàng)業(yè)過，就會(huì)明白世界上的利潤有兩種：一種是賬本上的利潤，一種是銀行戶頭上的利潤。3/4的盈利公司都可能破產(chǎn)，就是因?yàn)橘~本上的利潤很多，銀行戶頭上的利潤很少，東西賣出去很快，錢收回來特別慢。

其實(shí)，這是普遍現(xiàn)象，全球都是如此。因?yàn)橛懈?jìng)爭、東西不好賣，賣家往往會(huì)允許買家“賒賬”，允許買家在購買產(chǎn)品30天、90天甚至180天之后再付賬。

新加坡的國家信用等級(jí)、商業(yè)信用環(huán)境指數(shù)，至少能排進(jìn)世界前5。但新加坡企業(yè)的已達(dá)90天應(yīng)收賬款，尚且有40%以上無法如期收回。

一個(gè)很有意思的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家公司的銷售部門每天想得更多的，是績效增長問題，但是CEO更多擔(dān)心的，卻是企業(yè)生死問題——就是多快將錢收回來的問題。

所以，銷售的第一核心環(huán)節(jié)是收賬，第二才是賣東西。

為什么銷售把錢收回來那么困難？根本上講，這是議價(jià)權(quán)問題?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)的議價(jià)權(quán)之爭，更多是平臺(tái)與供應(yīng)商之爭。平臺(tái)往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，但隨著區(qū)塊鏈技術(shù)的迭代應(yīng)用，傳統(tǒng)的格局可能被打破。基于這一認(rèn)知， 議價(jià)權(quán)之爭可以分為三層境界。

一、賺了賬期，就是賺錢

現(xiàn)今有一個(gè)電商平臺(tái)崛起很快，用戶規(guī)模連續(xù)幾年都是100%-300%的增長，APP上賣的東西不可思議的便宜，幾乎就是國內(nèi)的最低零售價(jià)了。

外界以為這是平臺(tái)補(bǔ)貼，但是補(bǔ)貼幾萬用戶可以，補(bǔ)貼千萬甚至過億的用戶，就沒這么簡單了。很多電商平臺(tái)，主要不是賣東西賺錢，而是“賺賬期的錢”。

舉個(gè)例子：有電商平臺(tái)進(jìn)貨5億元的雀巢產(chǎn)品，15天賣完，消費(fèi)者大多是貨到付款，是0賬期的。但供應(yīng)商（雀巢公司）與電商平臺(tái)商定的賬期是60天（可能更久），就等于供應(yīng)商的5億元貨款有45天趴在電商平臺(tái)的賬戶上，電商平臺(tái)可以將這些錢進(jìn)行投資，用錢生錢。

如果現(xiàn)金流管得好，即使賣貨是賠錢的，但投資賺錢，利滾利、錢生錢，也能實(shí)現(xiàn)整體賺錢，甚至賺更多。

電商平臺(tái)“賺賬期的錢”主要是三個(gè)步驟：

第一步補(bǔ)貼用戶，做大用戶規(guī)模和銷售流水。

第二步平臺(tái)的用戶規(guī)模特別大，而且增長迅速，平臺(tái)就有了更強(qiáng)的議價(jià)能力，跟供應(yīng)商談判時(shí)，更多壓低價(jià)格、拉長賬期。

第三步低價(jià)產(chǎn)品吸引更多用戶進(jìn)來，平臺(tái)銷售流水大增，加上賬期拉長，有更多現(xiàn)金流水趴在賬上，投資賺的錢更多了。

多年以前，沃爾瑪（WalMart）、好市多（Costco）就有50%以上的利潤源于（資金鏈流水）投資賺的錢，京東商城也早已規(guī)劃提升投資收入的比例。這個(gè)層次上的議價(jià)權(quán)之爭，供應(yīng)商大敗。

二、零賬期，讓顧客盡快把錢花光

基金經(jīng)理在評(píng)價(jià)上市公司的時(shí)候，特別喜歡那些有很多預(yù)付款的上市公司，這種公司鳳毛麟角，處于食物鏈最頂層。

比如，貴州茅臺(tái)是真正的強(qiáng)勢(shì)品牌（也是A股市場(chǎng)的第一藍(lán)籌股，長跑冠軍），因?yàn)槊┡_(tái)產(chǎn)品不僅是0賬期，而且要向茅臺(tái)訂貨，得先交錢，支付一大筆預(yù)付款。這是供應(yīng)商層面的一次罕見勝利。

在職業(yè)投資機(jī)構(gòu)看來，更多預(yù)付款，是一個(gè)公司強(qiáng)勁現(xiàn)金流的顯著標(biāo)志。有實(shí)力收預(yù)付款的公司，都是銷售完成之前，錢已入賬。你要是做過銷售，就能深深體會(huì)0賬期的好處。要賬的成本是很高的，有時(shí)為了一筆欠款要出差跑好幾次，把要賬的人力、差旅、時(shí)間成本算上，消耗在回款環(huán)節(jié)上的費(fèi)用，甚至可能吃掉大部分利潤。

有人做過一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)回款難度最高的三個(gè)行業(yè)分別是咨詢、廣告和汽車。

這里，我以汽車行業(yè)為例：一筆錢要進(jìn)入造車行業(yè)，至少要經(jīng)過6個(gè)環(huán)節(jié)才有回款：前3個(gè)環(huán)節(jié)是找專業(yè)人士設(shè)計(jì)產(chǎn)品、制造樣車、投入量產(chǎn)（這往往要大量貸款，汽車公司普遍負(fù)債率高），后3個(gè)環(huán)節(jié)是進(jìn)入流通渠道、進(jìn)入4S店、接觸消費(fèi)者（歐美汽車公司都還有專門的汽車金融部門給消費(fèi)者貸款）。

造車行業(yè)這個(gè)“投錢—回款”的鏈條太長了，幾乎是一個(gè)現(xiàn)金流黑洞。而埃隆·馬斯克造車的最大成就，就是捅破了這個(gè)現(xiàn)金流黑洞。

用“網(wǎng)紅”的方式造車，是顛覆傳統(tǒng)的，這里面有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.埃隆·馬斯克自己就是網(wǎng)紅，自帶IP和流量，不僅廣告費(fèi)省了，還能發(fā)動(dòng)“眾籌經(jīng)濟(jì)”收預(yù)付款。車還沒造出來，用戶就開始付錢了，在美國，這個(gè)用戶定金特斯拉Model 3只要1000美元（在中國是10000人民幣），特斯拉 Model S眾籌款是5000美元。

2.馬斯克在研發(fā)和制造電動(dòng)汽車時(shí)，真正的高明之處不是簡單讓顧客掏預(yù)付款，而是開放了用戶參與設(shè)計(jì)的可能性，并且讓用戶能夠分享到一些投資的收益。

3.用戶有很大的選擇權(quán)，自己配置自己的汽車，對(duì)于用戶喜歡的選項(xiàng)，特斯拉會(huì)在第二個(gè)版本中將它們變成標(biāo)配，從特斯拉Model S上市后的六七年里，它的版本迭代就是這樣進(jìn)行的。

這個(gè)層次上的議價(jià)權(quán)之爭，網(wǎng)紅產(chǎn)品往往有很多顛覆傳統(tǒng)的地方。

三、策略突破和戰(zhàn)略突破

至于如何盡快將錢收回來，如果你不能與客戶形成對(duì)等的關(guān)系，也沒有別的更好辦法。這不是信用問題，是交易規(guī)則誰說了算的問題。這當(dāng)中要有策略突破和戰(zhàn)略突破。

1.策略突破

有投資人評(píng)價(jià)很多中國公司，就是沒有話語權(quán)、議價(jià)權(quán)。因?yàn)檫@些公司一單一單地銷售，消費(fèi)頻次低。中國公司大多如此，就是死磕大客戶，因?yàn)榇罂蛻舻睦麧櫢甙?，但代價(jià)是，你不斷喪失話語權(quán)、議價(jià)權(quán)，賬期、交易規(guī)則都是對(duì)方說了算，資金鏈就會(huì)非常不穩(wěn)定。

資本市場(chǎng)對(duì)那些特別依賴少數(shù)幾個(gè)大客戶的上市公司，一貫是保持警惕的。盡管你的收入、利潤有了，但現(xiàn)金流變得脆弱，就是活兒干了，錢不能很快收回來。這背后潛伏了各種隱患。

相反，有些利潤暫時(shí)不高的上市公司，比如美團(tuán)、拼多多等，因?yàn)橛芯薮蟮默F(xiàn)金流，反而會(huì)有很高的估值。

這些公司上市之前，大范圍地?zé)X擴(kuò)張，但投資人愿意等，因?yàn)檫@些領(lǐng)域有大量的現(xiàn)金流，燒掉的錢早晚會(huì)賺回來。如果你經(jīng)營的市場(chǎng)本身沒有太大的現(xiàn)金流，就會(huì)非常尷尬。比如有個(gè)APP叫墨跡天氣，用戶量非常大，但這個(gè)市場(chǎng)里沒有錢，大家看天氣是剛需，但沒有人在里面花錢，所以，始終沒找到流量變現(xiàn)的方式。

策略突破的關(guān)鍵要點(diǎn)就兩個(gè)，一是多大程度上依賴少數(shù)幾個(gè)大客戶，決定了你的盈利品質(zhì)；二是你的利基市場(chǎng)（主要利潤來源）本身有多少錢，是不是流水充沛。

2.戰(zhàn)略突破

我的建議是你一個(gè)一個(gè)經(jīng)營客戶是必要的，但更重要的，是主動(dòng)經(jīng)營一片收錢比較快的市場(chǎng)。

IMS最初主要服務(wù)那些大品牌客戶，但這些大客戶回款周期長，給公司的現(xiàn)金流造成很大壓力。打開一片新的市場(chǎng)，更重要是，中小企業(yè)客戶一般能更快支付賬款，這對(duì)公司的現(xiàn)金流大有好處。

美國流媒體巨頭Netflix（奈飛）也有類似經(jīng)歷。曾經(jīng)，Netflix主要業(yè)務(wù)是租賃DVD，每一單生意你都要準(zhǔn)備一份DVD光盤、支付一筆快遞費(fèi)，這個(gè)市場(chǎng)是很折磨人的，因?yàn)殄X都?jí)涸谶@些實(shí)體環(huán)節(jié)了。堅(jiān)持了6年左右，Netflix幾次徘徊在生死邊緣，但終于在2012年轉(zhuǎn)型成功，Netflix的現(xiàn)金流大部分來自于線上的會(huì)員費(fèi)收入。

IMS和Netflix都是冒險(xiǎn)打開了一片收錢比較快的新市場(chǎng)，成功完成轉(zhuǎn)型。

如何改善你公司的現(xiàn)金流？

根本上講，就是逐步改變你公司的現(xiàn)實(shí)處境。

經(jīng)營一家公司不比做好幾單生意，不是東西賣出去就OK了，更重要的是，經(jīng)營你的話語權(quán)、議價(jià)權(quán)和制定規(guī)則的能力。