韓亮

【摘 要】在現(xiàn)代化社會的發(fā)展中，我國大型、復雜項目建設(shè)規(guī)模在不斷擴大，PMC管理模式在工程項目管理中得到了有效應(yīng)用，順應(yīng)了社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，對分工提出了更加嚴格的要求，論文主要分析了PMC管理模式下的進度控制。

【Abstract】In the development of the modern society， the scale of construction of large and complex projects in China has been constantly expanding， the PMC management mode has been effectively applied in project management， and it has complied with the rapid development of the society and economy， and put forward more stringent requirements for the division of labor. This paper mainly analyzes the progress control under PMC management mode.

【關(guān)鍵詞】PMC管理模式;工程管理;進度控制

【Keywords】PMC management mode; project management; progress control

【中圖分類號】F284 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2019）12-0001-02

1 引言

建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在社會經(jīng)濟的發(fā)展中得到了有效應(yīng)用，在大項目管理過程中，PMC管理模式成為一種通用的管理模式，其主要是PMC承包商代替業(yè)主管理工程項目，根據(jù)業(yè)主的構(gòu)想和規(guī)劃進行運作，直到項目竣工實施將其交付給業(yè)主運營，現(xiàn)已成為重要的發(fā)展趨勢之一[1]?；诖?，文章闡述了PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容，分析了工程項目建設(shè)中進度控制的影響因素，總結(jié)了PMC管理模式下的進度控制策略。

2 PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容

2.1 PMC管理模式的內(nèi)涵

PMC管理模式指的是項目管理承包模式，是國際市場中流行的管理模式，主要是由業(yè)主邀請承包商，針對工程項目定義、整體規(guī)劃、招標、選擇EPC承包商和設(shè)計、工程采購和施工的全過程進行管理。在這種管理模式中，業(yè)主只需決策其中的關(guān)鍵問題，但很多項目管理由項目管理承包商進行。通常情況下，管理承包商在項目建設(shè)初期參與到工程項目建設(shè)中，可以從工程項目整體角度對比設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟性，將工程項目建設(shè)成本控制在最低，在完成工程基礎(chǔ)設(shè)計后，可以利用合理的方式完成招標工作，明確工程項目建設(shè)工期，為業(yè)主創(chuàng)造更多效益。在工程項目建設(shè)過程中，業(yè)主選擇PMC承包商與之前簽訂的項目管理承包商合同，代表業(yè)主在工程項目建設(shè)初級階段規(guī)劃、項目定義、項目融資安排、工程設(shè)計、采購、施工和試運行的全過程中，全面管理工程項目建設(shè)質(zhì)量、工程進度和費用，全面實現(xiàn)工程項目建設(shè)的預(yù)期目標。除此之外，PMC是一種新型的工程管理模式，在社會的長期發(fā)展中逐漸成為業(yè)主歡迎的管理模式，在大型建設(shè)工程管理中得到了有效應(yīng)用。

2.2 PMC管理模式的特點

2.2.1 多樣性

PMC項目管理需要針對項目概念、定義、執(zhí)行、收尾等全過程進行管理，其主要原因是各個管理環(huán)節(jié)存在很大差異，具有多樣性特點。

2.2.2 專業(yè)性

PMC項目具有一定的獨特性，各個項目專業(yè)存在很大差異，同一項目會因其構(gòu)成的分部分項工程中施工工藝、專業(yè)的差異，呈現(xiàn)出不同的專業(yè)特點。

2.2.3 復雜性

通常情況下，PMC承包商主要承包大型、復雜的工程建設(shè)項目，建設(shè)項目的工程內(nèi)容和功能具有一定的復雜性，建設(shè)規(guī)模相對較大，呈現(xiàn)出系統(tǒng)性強、技術(shù)要求高等特點，這就對工程項目建設(shè)的科學化、專業(yè)化和市場化等管理提出了更高的要求，為PMC項目管理工作帶來了很大的難度。

2.2.4 社會性

PMC承包商承包的項目環(huán)境比較復雜，涉及很多社會成員和利益相關(guān)方，如業(yè)主、融資方、專業(yè)商、工藝商、政府部門、EPC承包商和項目周邊的利益相關(guān)方等，因而PMC項目管理呈現(xiàn)出社會性特點。

2.2.5 全局性

PMC承包商的項目管理主要是從項目全過程角度進行全面管理，不能將施工過程進行分割開展項目管理活動。并且，承包商需要整合分包的各個項目，即項目整體管理，其具有全局性特點。

2.2.6 發(fā)展性

在社會的快速發(fā)展中，科學技術(shù)水平得到了很大提升，工程建設(shè)業(yè)主需求也隨著社會發(fā)展而發(fā)展，這就對工程項目規(guī)模、內(nèi)容、功能復雜性、系統(tǒng)性和技術(shù)提出了更加嚴格的要求，更加注重工程項目建設(shè)的專業(yè)化、科學化和市場化管理，這就需要由國外PMC承包商進行探索、適應(yīng)、發(fā)展和創(chuàng)新。

3 工程實例

在某水利工程項目建設(shè)中，項目的治理長度是4100m，防洪標準根據(jù)十年一遇洪水進行設(shè)計，設(shè)計洪峰流量是285m3/s，工程等級是5級，護岸總長度是2600m，拆除重建護岸是1270m，新建護岸是1215m，加固護岸是126m，新建2條上堤路，新建3處排水涵管、2處下河踏步。

4 工程項目建設(shè)中進度控制的影響因素

4.1 主要因素

在工程項目建設(shè)過程中，各個參建單位需要相互協(xié)調(diào)和配合，由于工程項目呈現(xiàn)出整體性、不可逆性、施工周期長、投入資金多等特點，導致工程項目建設(shè)過程呈現(xiàn)出一定的復雜性。在工程進度控制工作中，涉及大量組織和協(xié)調(diào)工作，為了實現(xiàn)施工進度的預(yù)期目標，工程項目相關(guān)部門需要實行相應(yīng)的措施加強控制，并安排項目組織結(jié)構(gòu)中的專業(yè)人員負責進度控制和協(xié)調(diào)工作[2]。例如，在工程項目施工準備階段，各項工作聯(lián)系十分密切，如初步設(shè)計和地質(zhì)勘測工作都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一項工作都會對后續(xù)工作的順利實施帶來不利影響。常見的問題主要是前期勘測工作不到位，尤其在施工中遇到溶洞、暗流等，需要重新進行勘測和設(shè)計，影響工程進度和資金。

4.2 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是工程項目實施過程中的關(guān)鍵，在進度控制中占據(jù)重要位置，相關(guān)人員不能為了追趕施工進度忽略質(zhì)量控制工作。因此，進度控制是在質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成的，例如，在澆筑混凝土的過程中，遇到低溫天氣（氣溫低于5℃）時，需要停止施工。同時，質(zhì)量控制因素體現(xiàn)在工期和計劃失誤、管理失誤等方面。其中，管理過程中的失誤體現(xiàn)是計劃部門和實施者、總分包商、業(yè)主和承包商之間缺乏溝通和交流，導致實際工作脫節(jié)。

4.3 工程變更

工程項目中的工程變更主要體現(xiàn)在以下方面：第一，從進度角度進行分析，不改變進度只改變費用，如材料更換、設(shè)備調(diào)度等;第二，引起進度變化的變更，如設(shè)計和不可抗力因素造成的進度滯后等，這時需要合理地調(diào)整計劃目標，業(yè)主要求提前工期改變進度計劃目標的變更。

5 PMC管理模式下的進度控制策略分析

5.1 合理地應(yīng)用管理技術(shù)

在工程項目進度控制中，相關(guān)管理部門需要合理地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強對關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動邏輯關(guān)系、施工工期的重視，合理地調(diào)整關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、邏輯管理等，有效地縮短工程項目施工工期。同時，針對非關(guān)鍵線路中的大量活動，相關(guān)管理部門需要充分利用浮動時間，在資源利用和資源平衡的基礎(chǔ)上提高管理效益。

5.2 加強各個部門之間的協(xié)調(diào)溝通

為了提高工程項目建設(shè)的整體效率，相關(guān)管理部門需要確保各個成員、項目信息溝通的通暢性。其中，項目溝通管理主要是確立溝通計劃、建立完善的溝通程序、加大團隊建設(shè)力度，為項目信息平臺的有效運行提供保障。

5.3 預(yù)防分承包商的進度拖延

為了實現(xiàn)工程項目建設(shè)進度的預(yù)期目標，相關(guān)管理部門需要預(yù)防承包商進度拖延問題，嚴格預(yù)審分承包商的項目進度控制方法;在簽訂分承包合同過程中明確項目進度管理體系和進度控制要求;在進度款支付過程中，需要選擇里程碑付款方式，減少依據(jù)分承包商進展完成百分比付款的合同方式，并設(shè)立相應(yīng)的進度激勵和懲罰條款[3]。

6 結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段，PMC管理模式是一種新興模式，在工程項目管理發(fā)揮著重要作用。在PMC管理模式下，相關(guān)管理部門需要加強對工程項目進度的控制，引進先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強各個部門之間的溝通和交流，有效地預(yù)防分承包商進度拖延問題，并借鑒發(fā)達國家的管理經(jīng)驗，合理地將PMC管理模式應(yīng)用到工程進度控制工作中，為工程項目建設(shè)工作的順利實施提供支持。

【參考文獻】

【1】黃婷，曹蕾.關(guān)于PMC模式下進度與計劃管理的探討[J].價值工程，2019，38（08）：75-77.

【2】李奎，宗淑貞.PMC管理模式在項目建設(shè)管理中的應(yīng)用研究[J].中國管理信息化，2018，21（04）：68-69.

【3】丁健.PMC管理模式在項目建設(shè)管理中的研究[J].化工管理，2017（10）：26-28.