顧敏

（中石化勝利油田油氣集輸總廠QHSE監(jiān)督中心，山東 東營 257000）

一、引言

近幾年來，油田企業(yè)充分發(fā)揮包袱小、隊伍年輕的先天優(yōu)勢，或者突破舊有束縛，沿著油公司體制機制建設(shè)的路徑，突出核心業(yè)務(wù)，積極推動相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)化、市場化、社會化，并輔助以信息化改造，人力資源管理體制機制方面出現(xiàn)了創(chuàng)新性做法。

二、工作目標與創(chuàng)新思路

按照“項目管理、業(yè)務(wù)外包、共享服務(wù)、智能提升”理念，緊扣人力資源管理核心功能，突出油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)，在企業(yè)組織架構(gòu)、崗位管理、能力管理、績效管理、薪酬福利、人才配置與開發(fā)等方面建立人力資源管理新模式，提高油田企業(yè)用工效率和效益，主要指標逐步靠近國際先進石油公司。

一是以組織體系優(yōu)化作為人力資源管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。按照“垂直管理、最少界面、簡潔管用、責權(quán)統(tǒng)一”的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系、厘定業(yè)務(wù)界面，優(yōu)化制度和流程體系，進行責權(quán)利調(diào)整，配套價值引導的績效考核與激勵機制。以矩陣式、混合型管理技術(shù)團隊為切入點，由下而上、由內(nèi)而外推動機構(gòu)逐步實現(xiàn)“精干、扁平、高效”，為人力資源管理模式創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

二是要積極推動非核心業(yè)務(wù)用工市場化，提高企業(yè)用工彈性和靈活性，提高用工效益。要盡快破除原來“自有自用”的業(yè)務(wù)實現(xiàn)模式和用工配置傳統(tǒng)方式，充分評估油田周邊市場環(huán)境和自身條件，在不同業(yè)務(wù)中構(gòu)建差異化勞動用工配置方式。

三是強化油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)自有人才資源配置與開發(fā)，打造油田核心競爭力。堅持核心業(yè)務(wù)“管理＋技術(shù)”型人才隊伍建設(shè)方向，優(yōu)化崗位序列設(shè)置，強化崗位管理效益化導向，打造體現(xiàn)油氣開發(fā)核心競爭力的團隊。

三、創(chuàng)新對策與相關(guān)措施

（一）強化業(yè)務(wù)分類，推行靈活多樣的業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式

按照“業(yè)務(wù)外包、共享服務(wù)”的創(chuàng)新思路，油氣開發(fā)不再追求自營自管的業(yè)務(wù)實現(xiàn)模式，而是打破“大而全、小而全”傳統(tǒng)模式，以專業(yè)化、市場化換取效率和效益。將油氣勘探開發(fā)及其支撐業(yè)務(wù)劃分為“核心層-緊密層-松散層”，差異化管理。“核心層”包括生產(chǎn)經(jīng)營管理、科研技術(shù)設(shè)計工作，以及采油集輸業(yè)務(wù)中的技術(shù)密集型業(yè)務(wù)?！熬o密層”包括井下作業(yè)、注汽、注氮、配汽、特種車輛、電力維護、道路維護等與勘探開發(fā)相對緊密的，市場發(fā)育較好的油氣開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)?！八缮印卑ㄣ@井、測井、錄井、地面工程建設(shè)等市場成熟型的工程服務(wù)類業(yè)務(wù)。

（二）突出價值引領(lǐng)，優(yōu)化崗位和人力資源配置

按照價值引領(lǐng)原則，推行崗位相對價值定期評估機制，逐步弱化技能操作崗位、非核心業(yè)務(wù)崗位，減少低效無效崗位，配齊配強核心高效崗位。綜合考慮效率效益提升的需要，市場化推進程度，以最少崗位為目標，逐步將操作服務(wù)類業(yè)務(wù)交由市場來完成，向“管理＋技術(shù)”為主的崗位體系過渡。將崗位劃分為管理、專業(yè)、技術(shù)三個崗位序列。副科級及以上崗位歸為管理序列，一般管理崗位歸為專業(yè)序列，承擔研發(fā)設(shè)計、技術(shù)應用等職責的歸為技術(shù)序列。建立三類崗位序列的同時，實行主管、主任師及以下任職資歷互認的辦法，允許職工跨崗位序列參與崗位競聘，形成縱向暢通、橫向貫通的職工成長渠道。

（三）構(gòu)建崗位勝任力體系，創(chuàng)新人才開發(fā)培養(yǎng)機制

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，本著核心競爭力的需要，深入分析目前階段油田生產(chǎn)經(jīng)營對自身能力的需求，針對三類崗位序列，分層分類確定崗位能力素質(zhì)要求。從崗位核心能力、通用能力、專業(yè)能力三個維度，通過數(shù)據(jù)資料分析和調(diào)研訪談，組織相關(guān)領(lǐng)導、優(yōu)秀員工、外部專家，在常用能力素質(zhì)指標庫中篩選若干崗位能力要素指標。繼而對選定的勝任力指標進行定義和等級描述，對各個崗位進行評估，形成包括各個崗位的勝任力基本模型，匯總評估結(jié)果形成崗位勝任力矩陣，與崗位說明書結(jié)合使用，提高崗位人員配置科學性。

（四）創(chuàng)新薪酬分配體系，提升薪酬激勵效能

針對核心層業(yè)務(wù)崗位，打破傳統(tǒng)崗位技能工資制或者崗效薪點工資制，建立基于價值創(chuàng)造，參考勞動力市場價位的市場化的薪酬福利體系，充分發(fā)揮薪酬福利的激勵導向作用。結(jié)合業(yè)務(wù)特點，對標市場價位，在核心業(yè)務(wù)崗位，實行具有一定競爭優(yōu)勢的薪酬水平。同時，建立寬帶薪酬制度，縱向上，弱化級別或者行政級別對薪酬的影響作用；橫向上，強化員工能力與績效對薪酬的影響。推行員工整體薪酬“能增能減”的市場化分配機制，以員工價值創(chuàng)造為依據(jù)，實現(xiàn)員工薪酬與項目效益、勞動效率、工作績效同向同頻。打破加薪普調(diào)的傳統(tǒng)做法，推行強制分布法，根據(jù)考核結(jié)果真正落實績效加薪機制。在福利多樣化方面，實現(xiàn)福利與項目效益、人工成本回報掛鉤，綜合運用定制化、自助式福利計劃或福利包等非貨幣激勵手段，滿足員工多層次、個性化需求。

（五）完善績效考核體系，提升員工積極性和創(chuàng)造力

結(jié)合油田戰(zhàn)略發(fā)展需求，建立組織績效、個人績效聯(lián)動考核機制，徹底解決該高的不高、該低的不低的問題。一是把管理區(qū)、專業(yè)化單位及機關(guān)部門作為最基本的考核對象，在評估機關(guān)部門與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)程度的基礎(chǔ)上，合理確定聯(lián)責權(quán)重，進行聯(lián)責考核。二是更加注重效益和質(zhì)量的考核，摒棄產(chǎn)量或者工作量為主的考核方式。三是改變以往按用工人數(shù)核定效益工資基數(shù)的做法，真正實現(xiàn)與組織績效掛鉤的獎勵兌現(xiàn)機制。四是根據(jù)業(yè)務(wù)實際，按照組織績效目標，區(qū)別員工崗位、隊伍類別以及工作區(qū)域，從“行為、質(zhì)量、效率、效益”四個維度建立員工考核指標體系，實現(xiàn)個人考核指標對組織指標的有效承接。對經(jīng)營管理人員，側(cè)重個人崗位履職關(guān)鍵業(yè)績指標考核；對專業(yè)技術(shù)人員，側(cè)重對業(yè)務(wù)績效、技術(shù)創(chuàng)新、能力積累、行為貢獻等方面的考核。

（六）強化人力資本管理，提升人才價值創(chuàng)造力

強化專業(yè)技術(shù)人才在勘探開發(fā)決策中的話語權(quán)，提升高端人才在企業(yè)中的成就感、榮譽感和責任意識。一是推行專家人才決策參與機制。建立專家?guī)欤闪＜椅瘑T會，完善決策支持和業(yè)務(wù)支撐流程。建立專家對重大（投資）項目、科研項目、重大項目裝備（軟件）引進、中長期規(guī)劃編制、年度工作部署等進行技術(shù)和經(jīng)濟論證、風險識別、方案審核的工作機制，發(fā)揮專家參謀、咨詢、智囊作用。二是搭建高層次人才作用發(fā)揮平臺。支持各級專家主持或承擔科技攻關(guān)、工程建設(shè)、管理創(chuàng)新項目，組織開展技術(shù)攻關(guān)和項目研究，解決本專業(yè)科研、生產(chǎn)、管理中的重大技術(shù)難題。聘任高層次人才為導師、兼職培訓師、業(yè)務(wù)競賽活動的評委和顧問，發(fā)揮專家?guī)接抛饔?。三是豐富激勵手段。配套科研生產(chǎn)項目加大核心骨干人才專項激勵，對承擔公司重點項目且技術(shù)實施應用后經(jīng)濟效益顯著的骨干人才實施重點激勵，對創(chuàng)新創(chuàng)效作出突出貢獻的個人和團隊實行重獎。優(yōu)先推薦優(yōu)秀人才參加高層級榮譽及人才評選，提供培訓、研討、學術(shù)交流等機會。