李銳

摘 要：近年來，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷推進(jìn)，致使公立醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯轉(zhuǎn)變，收入增速趨緩、費(fèi)用支出增加，導(dǎo)致過去傳統(tǒng)管理弊端顯露。為提高醫(yī)院管理水平，ERP理念逐漸被引入醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中。在基于ERP思想下，基本實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理一體化與精細(xì)化，在數(shù)據(jù)傳遞方面也明顯提高。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院財(cái)務(wù)? ERP理念? 一體化管理

早在1990年，由美國咨詢公司提出企業(yè)資源計(jì)劃（ERP），并將其運(yùn)用于企業(yè)物流、資金流以及信息流的管理中，確保在現(xiàn)有資源利用最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)效益最大化。研究證實(shí)：ERP系統(tǒng)集計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代管理于一體，具有信息集成度高、信息具有精確性等優(yōu)勢。21世紀(jì)以來，我國諸多醫(yī)院廣泛應(yīng)用ERP，在促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展方面有重要意義。

一、現(xiàn)階段醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理并沒有很好融合

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，而目前我國大型三甲醫(yī)院，絕大多數(shù)醫(yī)院有很強(qiáng)、很明確的發(fā)展戰(zhàn)略，但在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面，卻很少有單位進(jìn)行制定。醫(yī)療科室是創(chuàng)造醫(yī)院收入的重要來源，而“重醫(yī)療，輕管理”的問題長期以來都存在于醫(yī)院實(shí)際管理中，財(cái)務(wù)管理不受重視。由其在藥品加成取消以后，很多醫(yī)院面臨運(yùn)營挑戰(zhàn)?？梢?，資金是醫(yī)院能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

（二）對核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控程度不夠

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，醫(yī)院財(cái)務(wù)必須緊密結(jié)合業(yè)務(wù)，才能使會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程逐漸趨于核心業(yè)務(wù)，而目前財(cái)務(wù)處缺乏對業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險(xiǎn)管控是絕大多數(shù)醫(yī)院存在的共同問題。從組織架構(gòu)角度出發(fā)，財(cái)務(wù)處屬于醫(yī)院的職能部門，與其他各科室處于平行位置，但財(cái)務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)人員不屬于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，所以無法對領(lǐng)導(dǎo)決策會議進(jìn)行參加，而業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了財(cái)務(wù)處長職責(zé)范圍。

二、基于ERP思想進(jìn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的意義

從宏觀角度而言，ERP系統(tǒng)在某些方面已經(jīng)基本替代了復(fù)雜的手工流程，致使相關(guān)流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動化。從微觀角度而言，ERP在某種程度上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)化采集，并且可將所有的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行自動更新、保存。可見，引ERP系統(tǒng)入醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中可幫助醫(yī)院解決財(cái)務(wù)困境，還可確保醫(yī)院業(yè)務(wù)更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

三、以ERP為依托，進(jìn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的具體措施

（一）集成信息資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)同步發(fā)展

集成財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息是ERP的最大特點(diǎn)，可確保更好進(jìn)行一體化管理。醫(yī)院參照企業(yè)進(jìn)行，選擇ERP軟件并將此為框架，構(gòu)建管理平臺，確保滿足醫(yī)院各科室實(shí)際需求。在各層面操作時(shí)，以各自權(quán)限為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上展開日常操作，處理信息統(tǒng)一在平臺上進(jìn)行，并統(tǒng)一儲存于專用服務(wù)器，確保資料即時(shí)更新、供各科室享用。

（二）建立集團(tuán)化的財(cái)務(wù)框架

研究證實(shí)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是目前財(cái)務(wù)管理體系中最有成效的，因此醫(yī)院通過制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，可處理一般財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，還可以協(xié)調(diào)處理特殊問題，例如醫(yī)院與各科室間的財(cái)務(wù)關(guān)系等。在ERP系統(tǒng)中，集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)置會計(jì)科目，各部門無權(quán)修改、添加;而對往來、成本費(fèi)用類科目，為突破傳統(tǒng)管理系統(tǒng)，可以借助輔助核算模式見，確保多級明細(xì)科目思路清晰。實(shí)際建立中，以全面計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，確保預(yù)算管理、績效考核體制統(tǒng)一，依托完善的成本核算系統(tǒng)，確保賬簿查詢、合并報(bào)表等體系精準(zhǔn)運(yùn)營。

（三）實(shí)施三級績效考核模式

主要通過確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來建立，把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，對其進(jìn)行定量化、行為化建設(shè)，確保其具備流程性、計(jì)劃性。首先建立以集團(tuán)化ERP為基準(zhǔn)的體系，后將通過小目標(biāo)的方式劃分組織目標(biāo)量，確保其為若干，不再統(tǒng)一;最后加個(gè)目標(biāo)量層層分解、逐層分布到部門、個(gè)人。運(yùn)行過程中嚴(yán)格根據(jù)各層次績效反饋情況對KPI修訂，確?？冃Э己搜h(huán)順利進(jìn)行。

四、結(jié)束語

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制不斷改革，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)根本變化，以大數(shù)據(jù)處理方式進(jìn)行管理是未來財(cái)務(wù)管理的主要手段，因此推行ERP至關(guān)重要;旨在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理深層功能目標(biāo)、為信息系統(tǒng)提供決策支持。借助ERP，可提高醫(yī)院核心競爭力，確保其更好發(fā)展。

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