黃詩(shī)華

摘 要：伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)與科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)各大企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)了升級(jí)，應(yīng)用更多計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和多元操作手段，形成龐大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系。本文結(jié)合筆者多年的工作實(shí)踐，從管理會(huì)計(jì)視角例舉某公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，以供參考。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)視角? 財(cái)務(wù)共享服務(wù)? 優(yōu)化設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新型的管理模式，通過(guò)再造企業(yè)分散區(qū)或法人財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，使其更為標(biāo)準(zhǔn)流程化，從各個(gè)相對(duì)獨(dú)立機(jī)構(gòu)統(tǒng)一集中實(shí)現(xiàn)管理，達(dá)到降低財(cái)務(wù)管理成本，提高管理效率，提升服務(wù)質(zhì)量的目的。當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，由于長(zhǎng)期受到重復(fù)程度較高的機(jī)械化管理流程和制度影響，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理整體效率不高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)升級(jí)。

一、某公司概況簡(jiǎn)述

本文例舉的某公司為保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司，該公司于2005年成立，旗下設(shè)有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司和資產(chǎn)管理股份有限公司等子公司，其中財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司主要經(jīng)營(yíng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和全區(qū)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，資產(chǎn)管理股份有限公司于2012年成立，現(xiàn)今已具備完善的業(yè)務(wù)資格，包括信用債、股票和股權(quán)投資等相關(guān)業(yè)務(wù)。該公司是一家新起的保險(xiǎn)公司，其品牌增長(zhǎng)速度較快，潛力很大，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。是一家在資金與實(shí)力上均有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展能力的現(xiàn)代化企業(yè)。

但在經(jīng)營(yíng)管理中，該公司存在一些特點(diǎn)。首先，分支機(jī)構(gòu)較多，布局較為分散。該公司實(shí)現(xiàn)了全區(qū)的覆蓋，但分支機(jī)構(gòu)較多，布局雜亂，龐大的集團(tuán)規(guī)模內(nèi)部財(cái)務(wù)管理達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)化要求。其次，后發(fā)劣勢(shì)與優(yōu)勢(shì)并存，該公司成立的時(shí)間相對(duì)較晚，與同保險(xiǎn)行業(yè)的集團(tuán)公司相比有后發(fā)性的劣勢(shì)，底蘊(yùn)明顯不足。再者，公司的管理方式屬于集團(tuán)化管理，在此基礎(chǔ)上控制管理內(nèi)部財(cái)務(wù)情況，不確定性增加了管理風(fēng)險(xiǎn)，在成本控制與風(fēng)險(xiǎn)控制方面存在諸多不足。

二、某公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的問(wèn)題

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，職責(zé)分工不明確

該公司在創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，形式化與流程化地集中抽調(diào)財(cái)務(wù)核算人員再進(jìn)行統(tǒng)一管理，并同時(shí)將其納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，原來(lái)的崗位及對(duì)應(yīng)的工作人員基本無(wú)變化，如財(cái)務(wù)部門總監(jiān)、出納、會(huì)計(jì)、負(fù)責(zé)人等，于是重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)力依舊集中在總部。集中處理的方式導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本顯著升高，而這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置也不利于明確職責(zé)。

（二）業(yè)務(wù)流程不完善，工作效率偏低

在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，原本存在的各種基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算工作統(tǒng)計(jì)集合，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作的內(nèi)容，工作人員進(jìn)行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，難以思考到流程操作過(guò)程隱藏的各種問(wèn)題，盡管該公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程較為統(tǒng)一，但具體到子公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)情況中依舊出現(xiàn)浪費(fèi)時(shí)間，效率不高的問(wèn)題。比如員工報(bào)銷流程中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程應(yīng)用影像傳送技術(shù)與電子掃描技術(shù)，將票據(jù)上傳進(jìn)行報(bào)銷，相比于過(guò)去手工粘貼與統(tǒng)計(jì)的效率有所提高，但在時(shí)間及環(huán)境上依舊受到嚴(yán)重限制，比如必須走簽字審批的流程等等，這就容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)和時(shí)間的浪費(fèi)，再加上材料缺失常有出現(xiàn)，反復(fù)流程下效率大大降低。

（三）績(jī)效考核體系不完善，有效激勵(lì)未能形成

首先，公司當(dāng)下應(yīng)用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效管理不夠完善，具體只區(qū)分為管理標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和業(yè)務(wù)效率管理，僅僅涵蓋同一層次的五個(gè)維度，沒(méi)有具體的服務(wù)質(zhì)量考核，嚴(yán)重影響工作人員的工作熱情和積極性。其次，在提取考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的工作中實(shí)踐過(guò)程非常困難，容易出現(xiàn)無(wú)法考核的問(wèn)題。該公司考核指標(biāo)運(yùn)用的方法為平衡計(jì)分卡理念，但配套數(shù)據(jù)提取方式未得到改進(jìn)，指標(biāo)無(wú)法以數(shù)量計(jì)算來(lái)提取，比如沒(méi)能經(jīng)過(guò)實(shí)際調(diào)查參考可靠數(shù)據(jù)，學(xué)習(xí)類指標(biāo)缺失等等，對(duì)工作人員專業(yè)崗位培訓(xùn)效率的提高以及職業(yè)素養(yǎng)的提升不利。再者，該公司管理人員不重視財(cái)務(wù)共享績(jī)效考評(píng)體系，設(shè)定的目標(biāo)不明確。公司缺乏整合了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用需求基礎(chǔ)上的績(jī)效目標(biāo)，導(dǎo)致整體的財(cái)務(wù)人員都缺乏目標(biāo)意識(shí)。最后是風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問(wèn)題，整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理工作均受風(fēng)險(xiǎn)影響，如財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商信息風(fēng)險(xiǎn)、變革心理風(fēng)險(xiǎn)等等。

三、管理會(huì)計(jì)視角下該公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化設(shè)計(jì)措施

（一）組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)策

公司的組織架構(gòu)是其內(nèi)部的有機(jī)構(gòu)成要素間相互作用的形式，需要公司合理進(jìn)行組織與集中，共同為公司的發(fā)展目標(biāo)而努力。從管理會(huì)計(jì)的視角來(lái)看，無(wú)論是組織架構(gòu)或是人力資源都要進(jìn)行改變，才能與企業(yè)發(fā)展的需求相符，發(fā)展過(guò)程中逐漸過(guò)渡到網(wǎng)絡(luò)化、柔性化及多元化，適應(yīng)虛擬環(huán)境特點(diǎn)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)的優(yōu)化就要嚴(yán)格遵照管理會(huì)計(jì)思想加以設(shè)計(jì)，使其更全面服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

某公司推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，可將其服務(wù)延伸至核算共享服務(wù)及綜合共享服務(wù)兩方面，通過(guò)會(huì)計(jì)共享服務(wù)的提供，逐漸向外延伸轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合性的服務(wù)，在共享服務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程達(dá)到 一定程度后，其服務(wù)體系也將逐漸趨于成熟，這時(shí)就可將財(cái)務(wù)管理工作納入其中。另外，公司還提供有專業(yè)的會(huì)計(jì)服務(wù)、資金結(jié)算服務(wù)、薪酬管理服務(wù)以及稅務(wù)管理服務(wù)等等，這些與基礎(chǔ)財(cái)務(wù)共享的整合共同形成綜合共享服務(wù)的組織，于是方案的設(shè)計(jì)得以優(yōu)化?？紤]業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)公司單據(jù)審核與核算業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃，具體作以下劃分：

[該公司財(cái)務(wù)部 本部財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 融資授信 全面預(yù)算 報(bào)賬中心 結(jié)算中心 核算中心 系統(tǒng)維護(hù)中心 財(cái)務(wù)分析決策支持 稅務(wù)管理

資產(chǎn)管理 單據(jù)簽收及審核 資金集中管理 分板決核算 系統(tǒng)軟硬件維護(hù) 會(huì)計(jì)檔案整理與存檔 本部業(yè)務(wù)支付結(jié)算 報(bào)表合并 用戶權(quán)限設(shè)置及變變更 資金理財(cái)與拆借 稽核 ]

由上表可以看出，優(yōu)化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施后，會(huì)計(jì)人員將不再拘泥于日常非常繁瑣的各種核算事務(wù)以及零散的資金結(jié)算與支付工作，還能形成實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)效果檢測(cè)的效果，這樣就極大程度提高了公司對(duì)自身財(cái)務(wù)的管控能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的專業(yè)化程度更高，在數(shù)據(jù)的管理、挖掘，財(cái)務(wù)的報(bào)告分析及合并工作上，都向著管理化、利潤(rùn)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)變。

（二）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)決策

要達(dá)到優(yōu)化公司業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，相關(guān)人員就必須對(duì)公司現(xiàn)有流程加以全面分析基礎(chǔ)，進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，在ERP系統(tǒng)中強(qiáng)化改造與整合。在管理會(huì)計(jì)視角下，流程設(shè)計(jì)要以目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)時(shí)的監(jiān)控情況為主，及時(shí)引入能夠激發(fā)員工工作積極性與熱情的獎(jiǎng)罰機(jī)制，全面做好相關(guān)的協(xié)調(diào)工作，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。進(jìn)行操作時(shí)，以公司的具體戰(zhàn)略目標(biāo)為主，積極引入和應(yīng)用信息化技術(shù)，發(fā)揮信息自動(dòng)化優(yōu)勢(shì)，對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新篩選。此外，還要完善相關(guān)的調(diào)研工作，結(jié)合整合數(shù)據(jù)分析與診斷目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行時(shí)常出現(xiàn)的問(wèn)題，找到原因，一一對(duì)照引發(fā)問(wèn)題的不適應(yīng)公司發(fā)展的相關(guān)流程，逐漸對(duì)分散的、復(fù)雜的業(yè)務(wù)按照主次程度進(jìn)行重新整合，修改流程圖。比如員工報(bào)銷流程，將原來(lái)電子掃描、影像傳送的形式，拓展為電子化服務(wù)的形式，在電子平臺(tái)上創(chuàng)建直接的報(bào)銷、憑證操作平臺(tái)，確保審批工作融于一體，提高便捷性與有效性，掃描導(dǎo)入原始憑證及相關(guān)材料，系統(tǒng)再經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字，審批后就能通過(guò)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付。

（三）績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)決策

在管理會(huì)計(jì)視角下，公司績(jī)效的評(píng)定更多參考成本與收益之間的關(guān)系，公司以獲取利益為主進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，在其他條件不變的情況下，可有效控制成本，公司市場(chǎng)獲益更多。在全面績(jī)效管理實(shí)施中，最基礎(chǔ)的組成內(nèi)容就是收益管理，因此在堅(jiān)持收益管理模式的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程加以優(yōu)化，以精益業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)與目標(biāo)，不斷增設(shè)和強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的功能，憑借管理會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)強(qiáng)化收益管理的有效性。該公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效的考評(píng)體系，要從“基于層次分析平衡記分卡”的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，應(yīng)用BSC層次分析法對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行提煉，確定具體的評(píng)價(jià)維度。實(shí)際上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須是公司組織機(jī)構(gòu)的一部分，因此要在實(shí)踐中不斷完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持以價(jià)值的增值和成本的減少為指標(biāo)，前者從服務(wù)價(jià)值的增值著手，后者則要努力縮減財(cái)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)的成本，確保達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效、客戶滿意度以及財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的要求。另外，管理者還要將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施與運(yùn)營(yíng)作為長(zhǎng)期的計(jì)劃，不斷改進(jìn)和優(yōu)化。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用與西方很多企業(yè)相比均存在差異，因此管理者要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，不斷探索優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行，使其最大程度發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)更好更穩(wěn)定地發(fā)展。

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