本刊記者 付曉光

在鶴崗市區(qū)南部的小鶴立河畔，坐落著一座具有62年光榮傳統(tǒng)、創(chuàng)出諸多佳績，為國家建設(shè)作出了重要貢獻(xiàn)的大型現(xiàn)代化礦井——龍煤鶴崗礦業(yè)公司興安煤礦。

近幾年來，興安煤礦同其他煤企一樣，受煤炭行業(yè)變化的影響，企業(yè)面臨經(jīng)營形式異常嚴(yán)峻的特殊困難局面，為了擺脫危機(jī)，興安煤礦在龍煤集團(tuán)和鶴崗礦業(yè)公司的指導(dǎo)和幫助下，積極改革自救，牢固樹立精細(xì)化管理理念，以內(nèi)部市場化管理為主線，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思路，勇于實(shí)踐，不斷完善，探索出了一條具有興安特色的內(nèi)部市場化改革之路，實(shí)現(xiàn)了由虧損3億元到與市場對接盈利3億元的革命性轉(zhuǎn)變，完成了一次脫胎換骨的蛻變。

蛻變——始于認(rèn)識

2012年煤炭企業(yè)進(jìn)入困難期，雖然興安煤礦依托上級政策和自我革新，推行轉(zhuǎn)崗分流、精簡機(jī)構(gòu)、減資降薪等一系列舉措，起到了止血的效果，但他們深知要想真正實(shí)現(xiàn)脫困，關(guān)鍵還要靠自己、靠管理。為此，在集團(tuán)和公司的大力支持幫助下，先后遠(yuǎn)赴東灘煤礦和華豐煤礦學(xué)習(xí)內(nèi)部市場化管理經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)歸來后，一方面，礦班子成員首先統(tǒng)一思想，主要領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度堅(jiān)決。明確了推行內(nèi)部市場化管理，是解決管理粗放、執(zhí)行力不強(qiáng)、人為因素過重的有效措施；是降低成本費(fèi)用，提高管理效率和經(jīng)營效益的必由之路；是加強(qiáng)和改善企業(yè)經(jīng)營管理并持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的必然選擇，更是全面重塑企業(yè)的管理理念、機(jī)制、方式和體系，全面提高企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化的有效途徑。另一方面，通過分析形勢，查擺問題，加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，使廣大職工認(rèn)清了企業(yè)管理的短板，明確推行內(nèi)部市場化管理的重要性和必要性，樹立了“效益來自崗位，收入源自創(chuàng)效”、“人人都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”等市場化經(jīng)營理念，在推進(jìn)內(nèi)部市場化和重塑管理、脫困發(fā)展上進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，達(dá)成了共識。最后，為保證推進(jìn)工作取得實(shí)效，礦黨委與系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)和基層單位簽訂了責(zé)任狀，制定下發(fā)了《推進(jìn)內(nèi)部市場化管理實(shí)施方案監(jiān)督保障管理辦法》，對組織落實(shí)不力、效果不佳的，堅(jiān)決按照“不換思想，不見行動，就換人”的原則處理，切實(shí)防范了形式主義和半途而廢，確保了內(nèi)部市場化工作真正落地生效。

蛻變——在于基礎(chǔ)

內(nèi)部市場化管理是一種全新管理模式，是對業(yè)務(wù)流程的重新再造、組織架構(gòu)的重新設(shè)置、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重新劃分、各種資源的重新配置、績效考核的重新調(diào)整等一系列管理創(chuàng)新舉措的配套實(shí)施。因此，興安煤礦為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化管理的規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。在組織保障上，成立了內(nèi)部市場化管理委員會，下轄4個專業(yè)委員會，作為內(nèi)部市場化管理最高決策機(jī)構(gòu)。同時成立了內(nèi)部市場化辦公室，下設(shè)3個中心，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部市場化日常推進(jìn)運(yùn)行工作。在制度保障上，先后制定完善了《內(nèi)部市場化管理運(yùn)行辦法》等18個管理制度，各級市場主體也均制定了 《內(nèi)部市場化管理實(shí)施辦法》。在信息化保障上，以勤哲軟件為平臺，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際和需求，先后開發(fā)建立了8個內(nèi)部市場化管理子系統(tǒng)、6個要素市場子系統(tǒng)、4個市場化+N子系統(tǒng)等共計(jì)18個管理模塊?；緦?shí)現(xiàn)了對預(yù)算、定額、價格、計(jì)量、結(jié)算、考核、調(diào)控、仲裁、人力資源、物資、設(shè)備、修舊制新等方面的全覆蓋、全過程的精細(xì)化管理。實(shí)現(xiàn)了由“人治”到“機(jī)治”的轉(zhuǎn)變。

蛻變——實(shí)于精細(xì)

內(nèi)部市場化管理是一項(xiàng)長期性、復(fù)雜性、系統(tǒng)性的工程，

興安煤礦按照“循序漸進(jìn)、簡潔科學(xué)、突出重點(diǎn)、注重實(shí)效”的原則，首先從可控成本入手，建成了以價值管理為核心，堅(jiān)持成本和利潤雙管控，構(gòu)建三類市場主體，確立六級結(jié)算市場，建立九大保障支持體系的“12369”管理模式，初步形成全方位的市場化覆蓋?？茖W(xué)預(yù)算管理。按照可控原則，根據(jù)生產(chǎn)接續(xù)及技術(shù)參數(shù)，制定科學(xué)合理、切合實(shí)際預(yù)算指標(biāo)并逐級分解落實(shí)，形成四級預(yù)算。制定價格體系。結(jié)合定額基礎(chǔ)及歷史數(shù)據(jù)，在各級預(yù)算的基礎(chǔ)上，完善各級市場結(jié)算單價，目前全礦已制定各種結(jié)算單價3萬余個，基本建立起了貼近生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理，符合公司與礦有關(guān)安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等相關(guān)規(guī)定的科學(xué)、合理、完備的價格體系。實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)計(jì)量。按照“計(jì)為根本”“量為溯源”的原則，凡有量可計(jì)的必須計(jì)量，形成由產(chǎn)品計(jì)量、消耗計(jì)量、服務(wù)計(jì)量等構(gòu)成的完善的計(jì)量體系，為內(nèi)部市場化結(jié)算分析提供了可靠依據(jù)。規(guī)范結(jié)算方式。按照結(jié)算性質(zhì),將下屬單位劃分為“生產(chǎn)經(jīng)營型、輔助服務(wù)型、費(fèi)用承包型”三類市場主體；按照結(jié)算對象，建立煤礦、系統(tǒng)、區(qū)科、段隊(duì)、班組和崗位六級市場主體；按照結(jié)算關(guān)系，分為五級結(jié)算市場，分別實(shí)行月清月結(jié)、日清日結(jié)、班清班結(jié)。同時，嚴(yán)格按照“收入-支出±獎罰＝工資”的總要求，根據(jù)工作量和價值量核算每個班組、崗位的收入，確保內(nèi)部市場健康運(yùn)行。嚴(yán)格管控物資。所有物資實(shí)行全程閉合管控。在采購環(huán)節(jié)，供應(yīng)部門必須以基層單位網(wǎng)上提報的消耗計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行采購，否則不能入庫，且所有大宗物資必須有經(jīng)營辦現(xiàn)場跟蹤人員參與共同驗(yàn)收；在領(lǐng)用環(huán)節(jié)，先由信息系統(tǒng)自動進(jìn)行計(jì)劃、庫存雙向控制審核，再經(jīng)供應(yīng)計(jì)劃員平衡審批，然后由物資配送中心統(tǒng)一配送，既提高了效率又減少了跑冒滴漏。在消耗環(huán)節(jié)，每天經(jīng)營辦現(xiàn)場跟蹤人員，都要對所管轄單位的材料消耗進(jìn)行核實(shí)，月末還要進(jìn)行定額考核，極大減少了材料的損失浪費(fèi)；在回收復(fù)用環(huán)節(jié)，對可周轉(zhuǎn)復(fù)用物資一律實(shí)行“戶口式”管理，在信息系統(tǒng)上進(jìn)行領(lǐng)用、移交、調(diào)劑、收舊、修理、報廢、核銷的全流程控制。同時加大修舊利廢力度，對舊品能加工的加工，能修復(fù)的全力修復(fù)；在庫存環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映全礦各級庫存情況，再由現(xiàn)場跟蹤人員定期、不定期進(jìn)行盤點(diǎn)，確保賬實(shí)相符，減少材料的不合理占用。強(qiáng)化人資管理。在考勤方面，通過數(shù)據(jù)鏈接，實(shí)現(xiàn)了虹膜、人員定位、考勤簿“三位一體”考勤管理，減少了虛假考勤、工時不足、出工不出力、井下工種干地面活等現(xiàn)象的發(fā)生；在工資分配方面，通過完善班清班結(jié)制度，全部實(shí)行當(dāng)班分工資，職工隨時可以進(jìn)行查詢，有效減少了虛報冒領(lǐng)和截留克扣現(xiàn)象；在工資計(jì)算方面，通過修訂工資計(jì)算辦法，全部在信息化系統(tǒng)上自動計(jì)算，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算規(guī)則程序化、計(jì)算方式流程化、審批權(quán)限集約化，徹底消滅了暗箱操作，杜絕了違規(guī)計(jì)算。在班中餐管理方面，通過采取刷卡消費(fèi)、超一罰四等手段，使各單位班中餐實(shí)現(xiàn)了從被動管理向主動管理的轉(zhuǎn)變，杜絕了只要入井就享受保健飯及“人情飯”現(xiàn)象，有效控制了班中餐的流失和浪費(fèi)。擴(kuò)大企務(wù)公開。為適應(yīng)內(nèi)部市場化管理和強(qiáng)化監(jiān)督，將各單位所有應(yīng)公開的區(qū)務(wù)內(nèi)容，及時通過觸摸屏系統(tǒng)提供給職工查詢，確保了內(nèi)部分配的公平、公正、公開，極大地調(diào)動了職工的工作積極性。

蛻變——獲于收效

興安煤礦推進(jìn)內(nèi)部市場化管理以來，收獲了切實(shí)效果，主要體現(xiàn)在三個方面：一是改變了傳統(tǒng)落后的管理模式，在重塑管理、建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系進(jìn)程中邁出了實(shí)質(zhì)性步伐；二是打破了保守固化的利益藩籬，有效遏制了跑冒滴漏，把本屬于企業(yè)和職工的利益還給了企業(yè)和職工，在極度困難形勢下體現(xiàn)了管理價值，同時凈化了政治生態(tài)、保護(hù)了干部；三是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量得到大幅提升。與推進(jìn)內(nèi)部市場化管理之前的2012年比較，噸煤成本由469.87元降至現(xiàn)在的304.02元，降幅35.25%；噸煤材料費(fèi)由74.41元降至現(xiàn)在的28.40元，降幅62.24%；噸煤工資費(fèi)由146.25元降至現(xiàn)在的100.85元，降幅31.04%；班中餐由月均97萬元降至現(xiàn)在的月均47萬元，降幅51.55%；利潤由全年虧損3.35億元增至今年1-9月份盈利3.05億元，增幅191%；人均工資由4423元增至現(xiàn)在的5450元，增幅23.22%。真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)增利，員工增收。

蛻變——貴于堅(jiān)持

發(fā)展永無止境，改革永不停歇，唯有深化改革，才能真正破解企業(yè)發(fā)展的瓶頸，雖然取得了一些成績，但興安煤礦清醒的認(rèn)識到，目前他們的內(nèi)部市場化管理仍處于一個發(fā)展階段，距離完全內(nèi)部市場化和精細(xì)化管理還有相當(dāng)長的路要走，下一步他們還將在建立鏈?zhǔn)浇Y(jié)算關(guān)系，增加結(jié)算項(xiàng)目；實(shí)行小班“三員合一”，實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督；成立物資井口超市，建立聯(lián)合機(jī)電班等方面繼續(xù)努力完善。他們相信，只要方法對路，敢于創(chuàng)新實(shí)踐，一個問題一個問題來解決，一步一個腳印地往前走，讓干部職工不斷感受到實(shí)實(shí)在在的獲得感，堅(jiān)持以改促變，企業(yè)就一定能在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地，永遠(yuǎn)保持長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

興安煤礦工業(yè)廣場