自2017年以來，在各地醫(yī)聯(lián)體數(shù)量、規(guī)模迅速擴增的同時，主管部門更加關(guān)注醫(yī)聯(lián)體運行質(zhì)量，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體由“聯(lián)”到“合”、由“松”到“緊”的跨越勢在必行。

目前，多數(shù)醫(yī)聯(lián)體采取的是一大帶數(shù)小的“火車頭”模式，將區(qū)域內(nèi)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)“照單全收”。只是“火車頭”動力再強勁，也難憑一己之力帶動參差不齊的全體成員無差別均速前行，除定期召開工作會議和少量轉(zhuǎn)診業(yè)務(wù)外，深度互動較少。

同樣是由于成員單位數(shù)量眾多，牽頭醫(yī)院很難一對一征求意見，身處基層的成員單位也缺少獨立表達訴求的渠道。基層單位被動“聯(lián)”入城市大醫(yī)院牽頭組建的醫(yī)聯(lián)體，又沒有更多互動。

其實，從松散型到緊密型醫(yī)聯(lián)體之間，可以存在一個“科聯(lián)體”的過渡階段。即雙方具備業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)，如設(shè)備、人員基本匹配，地理、交通條件適宜，彼此具有合作意愿等，把“指腹為婚”變成“自由結(jié)合”；雙方面對面協(xié)商合作的內(nèi)容、方式，通過頻繁互動促進互惠合作，把機構(gòu)聯(lián)合變成業(yè)務(wù)融合；以科室為基本單位，先請基層單位“點菜”，提出自己的優(yōu)勢或弱勢業(yè)務(wù)，對接上級醫(yī)院相應(yīng)科室，個性化訂制“強強牽手”或“以強助弱”合作模式，幫助基層單位培育幾項在當(dāng)?shù)鼐哂懈偁幜Φ膬?yōu)勢業(yè)務(wù)，把“撒水漫灌”變成“精準(zhǔn)滴灌”。

以北京中醫(yī)藥大學(xué)棗莊醫(yī)院牽頭組建全市中醫(yī)醫(yī)聯(lián)體的實踐為例，在全市各區(qū)（縣）中，除去已經(jīng)與其他三級中醫(yī)醫(yī)院組建醫(yī)聯(lián)體的單位，棗莊醫(yī)院堅持機會均等原則，在每個區(qū)雙向選擇1家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為合作伙伴，根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨蠛图膊∽V，安排醫(yī)院相應(yīng)科室對口合作，分別派出針灸推拿、兒科、心血管、脾胃、呼吸、風(fēng)濕、疼痛等高年資主治醫(yī)師以上專業(yè)技術(shù)人員，采用定期坐診帶教、邀請會診、雙向轉(zhuǎn)診、免費進修等方式開展合作。

經(jīng)歷了先“親”后“密”的磨合，雙方就會及時根據(jù)合作情況協(xié)商調(diào)整合作內(nèi)容。比如，棗莊醫(yī)院依托區(qū)域內(nèi)技術(shù)實力、業(yè)務(wù)規(guī)模、手術(shù)項目領(lǐng)先的眼科，與某中心衛(wèi)生院“強強聯(lián)合”開展眼科診療業(yè)務(wù)，就地為屬地農(nóng)民提供眼科常見病、多發(fā)病的中西醫(yī)結(jié)合診療，“下沉”人員、頻次逐漸增加，節(jié)省了群眾交通、照護成本，增加了鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院業(yè)務(wù)收入和影響力，也為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)儲備實用型技術(shù)人才。考慮某區(qū)沒有中醫(yī)醫(yī)院的情況，棗莊醫(yī)院還依托國家中醫(yī)重點專科針灸科，采取“以強帶弱”模式與該區(qū)婦幼保健院共建共管針灸科，選派科室負責(zé)人和技術(shù)骨干，與當(dāng)?shù)蒯t(yī)護人員混合“編隊”，共同開展針灸、康復(fù)等特色診療業(yè)務(wù)。

正是由于不貪多，保證了深耕細作的資源投入；不求全，以單項業(yè)務(wù)編織起鏈接紐帶；不圖快，由“親”而“密”激發(fā)雙向動力，基層合作伙伴的意愿得到充分尊重、需求得到較好滿足，共同做大“蛋糕”而不是搶基層的“蛋糕”，獲得了地方主管部門支持和群眾認可，合作推進更默契，示范效應(yīng)更明顯。