潘泉容

摘 要 目前，很多企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的運用，全面預(yù)算管理也成為了企業(yè)提升經(jīng)營管理水平的重要手段。但由于企業(yè)運用全面預(yù)算管理的時間不長、理論研究欠缺等多種主客觀因素，導(dǎo)致很多企業(yè)的全面預(yù)算管理實施效果不盡如人意，嚴重影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實施。因此，本文首先對企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及意義進行概述，其次分析全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題，最后提出相關(guān)措施，希望可以幫助企業(yè)解決一些自身面臨的問題，促進企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 現(xiàn)狀 措施

隨著我國當前經(jīng)濟環(huán)境的日趨激烈， 企業(yè)要想在市場競爭中脫穎而出，顯然簡單的財務(wù)預(yù)算已經(jīng)不能滿足，全面預(yù)算管理正逐步成為現(xiàn)代化企業(yè)不可缺少的重要管理模式。但目前企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中，由于理論研究知識不夠深入，企業(yè)預(yù)算管理認識不夠到位，導(dǎo)致推行過程中出現(xiàn)了一些問題，影響了企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的發(fā)展。

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

全面預(yù)算管理猶如一個預(yù)算三角形，即目標導(dǎo)向和資源約束下的行動策略，就是要預(yù)先設(shè)定好戰(zhàn)略目標，發(fā)揮創(chuàng)新的思維，利用最小的資源配置創(chuàng)造最大的價值。因此企業(yè)的核心任務(wù)是保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略目標確立了方向，同時，通過全面預(yù)算管理我們將戰(zhàn)略目標細化分解為小的目標，再將它分配到不同的執(zhí)行者，全面監(jiān)控其行動過程，確保各小目標的完成，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。

圖1

（二）有助于企業(yè)資源優(yōu)化配置

企業(yè)通過經(jīng)營管理層制定戰(zhàn)略目標后，預(yù)算管理部門根據(jù)目標任務(wù)了解各預(yù)算單位的實際情況，再預(yù)測各預(yù)算目標的可行性。通過預(yù)算編制，可以分析企業(yè)哪些費用開支能夠縮減，哪些成本消耗能夠降低，進而合理的控制費用，降低成本，還可以預(yù)測每個項目投資的成本效益，從而合理投入資金安排發(fā)展。企業(yè)全面預(yù)算管理可以從財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)等各方面進行分析和控制， 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

（三）全面預(yù)算管理是企業(yè)進行績效考核的重要依據(jù)

企業(yè)實施全面預(yù)算管理活動，可以分析影響戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，選取與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，并根據(jù)影響戰(zhàn)略目標的重要程度進行關(guān)鍵指標權(quán)重設(shè)置，最后通過這些關(guān)鍵指標的預(yù)算完成情況來分析各部門實際偏離預(yù)算的程度和原因，明確相關(guān)責(zé)任，評定相關(guān)業(yè)績，實施獎懲機制，為企業(yè)各部門和各員工的績效考核提供一個明確的評價標準，有助于提高員工工作的熱情和積極性。

二、當前企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

（一）缺乏全面預(yù)算管理理念

第一，很多企業(yè)的經(jīng)營管理層沒有意識到全面預(yù)算管理給企業(yè)帶來的潛在利益，只是把它當成一種普通的成本核算工具，并未把它作為一種管理方法。第二，全面預(yù)算管理強調(diào)的是全員參與、全員合作，但他們認為預(yù)算管理單單只是財務(wù)部門的事情。因此，財務(wù)人員向其他各部門搜集數(shù)據(jù)，整理信息，編制各項預(yù)算，花費了大量的人力、物力，預(yù)算結(jié)果卻和實際的生產(chǎn)經(jīng)營脫軌，達不到應(yīng)有的管理效果。長期下去，會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層更加輕視全面預(yù)算管理的管理作用，從而更加難以指導(dǎo)經(jīng)營和生產(chǎn)。

（二）缺乏戰(zhàn)略目標的導(dǎo)向

企業(yè)戰(zhàn)略目標決定著全面預(yù)算管理的方向，而全面預(yù)算管理又為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)“保駕護航”，兩者相輔相成。一些企業(yè)雖然實施全面預(yù)算管理，卻缺乏統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略目標作為導(dǎo)向，不能進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略目標分解，導(dǎo)致各部門在編制預(yù)算時眼界狹小，只從自身局部利益出發(fā)，注重短期效益，缺乏整體和長遠的考慮，這就無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的積極作用，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏有效的執(zhí)行力

首先，預(yù)算執(zhí)行經(jīng)常脫離實際。例如，按月執(zhí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)，月度結(jié)束后，企業(yè)僅僅將財務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)簡單進行比對和通報，并沒有進行深入的剖析哪些超支是否可以優(yōu)化，哪些領(lǐng)域是否可以加大投入，因此企業(yè)無法達到最優(yōu)的資源配置，間接造成各種資源的浪費。

其次，預(yù)算執(zhí)行缺乏靈活性。企業(yè)在一個執(zhí)行周期后特別是年末，大多數(shù)員工采取“有多少花多少”， “有結(jié)余必須使用” 的態(tài)度來對待各項預(yù)算。另外，遇到一些特別的或者市場重大變數(shù)的情況下，不顧企業(yè)的利益或者市場發(fā)展，沒有及時主動調(diào)整指標，使企業(yè)的預(yù)算功能不能發(fā)揮有效作用。

最后，預(yù)算執(zhí)行沒有配備相應(yīng)的預(yù)警措施。目前多數(shù)企業(yè)以事后控制為主，預(yù)算的執(zhí)行比較隨意，如果沒有預(yù)算控制預(yù)警機制，預(yù)算的調(diào)整不科學(xué)，就會使預(yù)算執(zhí)行只限于形式，偏離了企業(yè)最初的預(yù)算目標。

（四）缺乏健全的考核激勵措施

很多企業(yè)雖然將預(yù)算管理納入考核內(nèi)容，但是企業(yè)的各個預(yù)算管理過程卻缺乏有效的、全面的考核監(jiān)督，嚴重影響企業(yè)的預(yù)算管理。還有些企業(yè)考核的內(nèi)容和評價方式比較傳統(tǒng)，只是將預(yù)算指標與實際指標進行考核計分，過多的關(guān)注增減，但是沒有根據(jù)每個部門和項目的實際情況來制定不同的考核標準，從而不能客觀公正地反映企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行績效，喪失了企業(yè)持續(xù)改進的動力。

（五）缺乏完備的信息系統(tǒng)

全面預(yù)算管理需要及時、準確、全面地反饋企業(yè)內(nèi)部信息，但大多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制過程基本使用簡單的辦公軟件，難以進行數(shù)據(jù)分析，更不能進行動態(tài)反饋。信息化的不足在一定程度上制約了全面預(yù)算管理所發(fā)揮的作用。

三、加強全面預(yù)算管理的具體措施

（一）增強全面預(yù)算管理理念

企業(yè)管理層要重視全面預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營管理的輔助作用，并通過講座、考察、實戰(zhàn)演示等培訓(xùn)，讓大家認識到全面預(yù)算管理與企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關(guān)，并將其管理理念及模式深入到企業(yè)的每位員工。另外，企業(yè)還需要加強培訓(xùn)員工全面預(yù)算管理的相關(guān)專業(yè)知識，著重培養(yǎng)相應(yīng)的判斷與決策的能力，尤其是在重要項目上的掌控，做到迅速準確的選擇和處理。企業(yè)管理層也要認識到全面預(yù)算管理不能僅僅依靠財務(wù)部門獨自完成，因為財務(wù)人員有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)知識水平有限，很難制定出符合市場、符合企業(yè)的全面預(yù)算，因此需要企業(yè)管理層的大力支持，各個部門及員工的全面參與，這樣才能全面實施預(yù)算管理。

（二）加強企業(yè)戰(zhàn)略目標對全面預(yù)算管理的指導(dǎo)作用

在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，全面預(yù)算才能將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標層層分解，落實到每個預(yù)算執(zhí)行單位，才能逐步實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)管理層可以按照如下“五步法”開展全面預(yù)算管理工作。

（三）強化全面預(yù)算管理的執(zhí)行力

第一，要建立科學(xué)完善的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)應(yīng)成立專門的預(yù)算小組，明確相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限、審批程序等等，促進企業(yè)全面預(yù)算管理的有效運行。第二，要選擇適合的預(yù)算編制方法。其方法具體包括固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法及滾動預(yù)算法等等。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標、市場的內(nèi)外部環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，應(yīng)采取多種預(yù)算相結(jié)合的編制方法，以體現(xiàn)預(yù)算的嚴謹性及靈活性，保證預(yù)算編制的準確性和實用性。第三，要建立預(yù)算實時控制體系。比如，各部門的費用可以在年初通過預(yù)算小組發(fā)放各種費用的預(yù)算本，實際報銷時實行預(yù)算本登記，發(fā)現(xiàn)預(yù)算余額不足，財務(wù)部門不予報銷;對于生產(chǎn)成本中的各個項目的單價、單耗等等，實行月度考核并分析，將分析結(jié)果及時反饋到生產(chǎn)單位進行改進，保證預(yù)算的執(zhí)行在可控的范圍之內(nèi)。

（四）健全預(yù)算管理過程考核并建立合理的激勵制度

首先，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴格按照企業(yè)制定的績效考核評定辦法、管理流程標準及明確的獎懲標準，以達到管理全過程可考核、可優(yōu)化。在分析預(yù)算考核指標時，要充分考慮并區(qū)別對待預(yù)算執(zhí)行中的可控因素和不可控因素，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行深入剖析。如對收入完成情況，成本費用節(jié)約情況、利潤完成情況等方面進行量化考核，并將其作為年度績效評價的重要依據(jù)。

其次，全面預(yù)算管理的考核應(yīng)以客觀事實為依據(jù)，以公司的利益為根本，考核過程應(yīng)簡明、客觀，杜絕“人情分”“關(guān)系分”。企業(yè)初期采用“末尾淘汰制”，后期采用“最低分數(shù)線制”?？己私Y(jié)果應(yīng)與各執(zhí)行部門人員的薪資、獎金、職位進行掛鉤。如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算挪用、將預(yù)算結(jié)余中飽私囊等情況發(fā)生，就對責(zé)任人進行考核，嚴重者交于法律機關(guān)處理。同時，如果執(zhí)行人超額完成預(yù)算任務(wù)，并且能結(jié)合實際情況提出合理化建議，為企業(yè)的發(fā)展開源節(jié)流，企業(yè)應(yīng)給予相應(yīng)獎勵，進而形成有效的約束和激勵機制，促進企業(yè)完成預(yù)算管理各項指標。

（五）建立信息化的全面預(yù)算管理體系

在科技日新月異飛速發(fā)展的今天，競爭愈演愈烈，企業(yè)若要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)信息化系統(tǒng)中植入到全面預(yù)算系統(tǒng)，將會計進行電算化及信息化，建立信息平臺，實施對物流、資金流、信息流的有效實時管理，從而最大限度地發(fā)揮信息化在全面預(yù)算管理體系的作用。

四、結(jié)語

企業(yè)在日常經(jīng)營中，應(yīng)使全體員工認識到全面預(yù)算管理的重要性，提高預(yù)算管理的執(zhí)行力，強化企業(yè)全面預(yù)算管理的考核激勵機制，從一是必須堅定：業(yè)務(wù)部門是“演員”，是“主角”;二是必須認識：預(yù)算≠數(shù)據(jù)+表格;三是組織：團隊組織而不是財務(wù)唱獨角戲;四是編制：將年度工作計劃和預(yù)算融為一體;五是四會：戰(zhàn)略研討會、預(yù)算啟動會、預(yù)算對話會、預(yù)算簽字會;六是全員預(yù)算的核心是業(yè)務(wù)部門會算賬，愿算賬。從這六個方面著手，才能提高全面預(yù)算管理的有效性。

（作者單位為湖北大江環(huán)?？萍脊煞萦邢薰荆?/p>

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