沈長豐

（北京大學，北京 100000）

針對管理的機制是什么?管理機制是如何運行的？管理機制又是如何作用于管理者與對象體的？國內(nèi)外學者對此均有深入地研究。斯蒂芬·P·羅賓斯認為“管理”是計劃、組織、領導、控制等若干要素的組合體，并由此形成“管理”的架構。隨著時間的推移，管理機制研究主流認為管理是由“計劃、組織、領導、控制”構架而成，但細究其各要素之間的聯(lián)系，相對獨立性明顯，如果從管理機制運行的本質出發(fā)，要素之間的聯(lián)系是十分重要的，因此傳統(tǒng)經(jīng)典意義上的管理機制的研究存在一定改進的空間。

為了解決上面提出的問題，在經(jīng)典管理機制“計劃、組織、領導、控制”的基礎上創(chuàng)新衍生出管理動輪機制。管理動輪機制由對象體、管理者、意圖、模式、配置、規(guī)則、運行、溝通、激勵、產(chǎn)出、習慣、變革等十二個要素組成，既依序影響又交互作用，使得管理者對對象體的管理更具卓效，獲得成果的同時，使得管理更有效率、更有效益、更有持續(xù)力。

一、管理者的意圖及盈余的模式

（一）管理者的意圖

“管理”是由管理對象體、管理者及一系列的管理工具構成，并為追求“有成果的效率”的功能系統(tǒng)。管理者的意圖是通過管理機制和管理手段，以此獲得最優(yōu)的成果。因此，管理者的意圖是管理者事先對對象體運行的方向的判斷與制定。管理者在實施管理的過程中，一定要界定清楚對象體存在的依據(jù)并為之規(guī)劃愿景。

針對管理者的意圖，可以分為兩類∶初始意圖和更新意圖。初始意圖是管理者在創(chuàng)立之處，明確對象體存在的理由和依據(jù)。更新意圖是管理者在對象體創(chuàng)立之后的不斷發(fā)展過程中所確立目標。因此，對象體存在的理由在不斷發(fā)展的過程中進行改進和更新。

北京華商盈通投資有限公司隸屬上市公司華為傳媒（000793），主要從事文化傳媒互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療醫(yī)藥健康和環(huán)保等領域的股權投資以及一年期收購資產(chǎn)類定向增發(fā)。華商盈通的管理者的意圖是順利投資符合公司投資方向和偏好的標的（主要是目標公司的股權），然后能夠通過IPO、隔輪退、被收購和標的公司自己回購等方式退出，獲取超額收益。

管理者和對象體的目標一致且該目標有利于產(chǎn)生社會正外部性，這將有利于整個機構的帕累托改進。華商盈通管理的基金規(guī)模大約30億人民幣，其中有10億固定投資產(chǎn)業(yè)基金（中信產(chǎn)業(yè)基金），屬于母基金范疇。其余的20億資金池除去已投資未退出的項目還剩10億左右，此外加上IPO等方式退出獲益輸入資金的365網(wǎng)絡IPO、索菱股份IPO、科信技術IPO、嘉陵藥業(yè)持有股份被康恩貝收購、華誼兄弟一年期定向增發(fā)等，項目投資平均年化收益率為46%，資金池規(guī)模增至22億人民幣左右。公司每年計劃投資2-4個投資方向內(nèi)的標的，每個標的投資規(guī)模視情況而定，大致2000萬-2個億人民幣，定向增發(fā)額度一般來說在一個億以上，退出周期一般設在1-6年。所以，作為管理者，這是公司投資政策的一般性規(guī)定和預設標準，同時也是對象體必須為之努力的預設結果和必須遵從的公司規(guī)定。

（二）盈余的模式

根據(jù)管理者意圖的基本方向和總體構思，有針對性的制定盈余的模式。管理者在明確所從事的行業(yè)和領域之后預設出產(chǎn)出的結果，必須考量管理的對象體是通過什么樣的方式獲得有效率的成果并實現(xiàn)盈余。

對于不同領域、不同主體、不同業(yè)務，有不同的盈余模式，比如利潤、產(chǎn)能、影響力等。所以，盈余的模式是綜合性的，需要不同地對待。

北京華商盈通投資有限公司作為一個上市公司的直屬私募基金，資金來源于母公司的利潤，故不需要額外的融資需求，只需要投資項目股權獲取超額收益即可。在獲取的盈余和獲取盈余的模式方面。根據(jù)預設的結果，即按照公司投資政策和標準，成功投資合適標的獲取超額收益，這個超額收益便是公司盈余的主要方面。此外，由于公司投資的是文化傳媒互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療醫(yī)藥健康和環(huán)保領域，這些領域的項目除了發(fā)展有潛力外，都是具有低能耗、高產(chǎn)出、高附加值的特點，具有好的社會效應，這也算是公司的額外盈余。對于獲取這兩方面盈余的模式，主要是兩方面：一方面是公司聘用的從業(yè)人員，也就管理的對象體，具有良好的職業(yè)道德、專業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務能力和管理能力，能夠有效使用自身的知識、人脈等資源成功投資項目，包括項目的尋找、評估分析、盡職調查、上會和投后管理。另外一方面，是公司結合國家發(fā)展的宏觀背景，制定出指引性的投資標準和投資規(guī)定，從大方向上減少了項目的投資風險，而這些項目絕大部分具有正外部性?？偠灾A商盈通是公司管理者通過對對象體的管理，使得管理者和對象體的目標一致且具有正的外部性，根據(jù)實際情況，制定明確的預設結果，控制風險，力爭獲取超額收益（盈余）。

二、流程的配置、規(guī)則及運行

（一）流程的配置

管理者在確定了目標及意圖、預定了結果并明確了盈余的經(jīng)營模式之后，應當以有成效的結果為導向，進行流程的配置。

配置流程主要在兩個方面∶一是技術列裝;二是職位安排。技術列裝是將目標及預期的結果所需要的工具、設備等技術手段，以結果為導向配置要求的裝置并順序組裝，形成環(huán)環(huán)相扣的技術順序疊加的過程。職位安排是指在技術列裝之后，按照各個節(jié)點對人員操作的相關要求而進行的崗位安排。

北京華商盈通投資有限公司作為一家私募股權機構，主要從事股權投資，根基流程配置的要求，主要體現(xiàn)在下圖：

圖1 北京華商盈通投資有限公司流程圖

（二）流程的規(guī)則

流程的規(guī)則是指在流程運行的過程中所需要依據(jù)的相關章程、細則、規(guī)定、標準等的統(tǒng)稱。流程的規(guī)則是一套相對標準的體系，流程通過規(guī)則來制定何運行，是管理的對象體操作的基本規(guī)范。比如，按照技術標準的規(guī)則對技術列裝各個組成部分及節(jié)點進行配置與運行、按照操作規(guī)范的規(guī)則對職位安排的每個職位進行相關標準的規(guī)整與示范。

流程的規(guī)則在管理動輪系統(tǒng)中為對象體提供相關規(guī)范，使得管理者的管理更有效率，獲得的成果更有益且具有持續(xù)力，所以，應當將管理的對象體的運行配置于以技術流程為基石的整套標準規(guī)則體系中進行規(guī)整與協(xié)調。

北京華商盈通投資有限公司在流程的規(guī)則方面，除了公司的章程之外，還包括項目評估的標準手冊、盡職調查的流程規(guī)定、投后管理的操作章程等等。這些流程規(guī)則的制定，對于公司目標的實現(xiàn)以及對象體成果的獲得有著非常重要的支撐作用。

（三）流程的運行

流程的運行是管理者對管理的對象體進行管理并以有成效的結果為主要導向而形成的“投入—產(chǎn)出“的循環(huán)過程。安排好基本且必要的配置及規(guī)則之后，便可以開啟流程并使之進入運行之中。流程在運行的過程中要注意以下幾點：第一，管理者應當依據(jù)規(guī)則對流程配置的計劃適時啟動。第二，做好進度規(guī)劃和成本規(guī)劃，使得投入產(chǎn)出的轉化過程協(xié)調且不間斷。

三、溝通、激勵與產(chǎn)出的成效

（一）溝通與協(xié)作

在公司運行管理以及流程操作的過程中，溝通與協(xié)作以達成相關約定有利于對象體獲得富有成效的成果，因此良好的溝通與協(xié)作有利于是降低相關成本和提高工作效率并獲得預期目標。

通過加大對整個管理對象體溝通與協(xié)調機制及相關信息互通的建設力度，使得流程配置的技術布列、職位安排、流程運行的過程中出現(xiàn)的問題在一定程度上得到遏制并通過溝通的方式得到有效解決，這對管理的對象體的正常運行提供了有效的保障。

北京華商盈通投資有限公司主營的股權投資和定向增發(fā)業(yè)務的環(huán)節(jié)比較多，涉及的領域也比較廣，一個是橫向的不同行業(yè)的研究涉及面廣，另一個是縱向的投資的各個環(huán)節(jié)有不同的要求，所以從這兩點就要求著團隊成員進行分工合作，分工合作就要求著彼此之間良好的溝通與協(xié)作。每個人結合自身的背景和經(jīng)驗，做自己擅長的領域，比如行業(yè)研究員專注行業(yè)的研究、投資經(jīng)理從事項目的獲取、盡職調查和談判等。每一個團隊成員利用自己的相對優(yōu)勢進行分工合作，保持密切和良好的溝通，使得項目在投資的每個環(huán)節(jié)盡早發(fā)現(xiàn)風險，這在一定程度上可以有效避免最終的投資失敗以及帶來的巨額損失，所以，在項目投資過程中，有效的溝通和密切的協(xié)作對項目取得滿意的成果發(fā)揮重要的作用。

（二）激勵與積極性

在管理者管理對象體獲得有效成果的過程中，制定相關的激勵機制有利于提高對象體的積極性，更有利于管理目標的實現(xiàn)。激勵要求信息互聯(lián)互通，最好是在管理者和管理對象體達成相關共識的基礎進行一定的激勵，使得流程運行正常的基礎上人員之間的溝通、產(chǎn)出的成效以及對象體的期望達成一致，進而實現(xiàn)管理的目標并優(yōu)化。

激勵有不同的方式，不同的方式有不同的效果，好的激勵方式能夠促進企業(yè)的發(fā)展，相反成為阻礙因素。北京華商盈通投資有限公司的激勵措施主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，適度提升薪資水平。提高薪資水平對團隊成員的激勵成效是很大的，但是提高薪資水平不可能是經(jīng)常的激勵手段。因為一方面提高薪資水平本來就是增加公司的成本，需要跟相關部門進行溝通協(xié)調，溝通協(xié)調是有成本的并且這種做法會導致其他部門的抱怨，薪資水平在一定時期應該是公司穩(wěn)定的成本。所以，提高薪資水平并不可能是經(jīng)常采取的手段。另外一方面，從員工角度，薪資水平提高時會帶來好的激勵效應，但是一旦降低薪資水平，對員工的積極性打擊將是致命的，雖然公司提倡獎罰分明，但是薪資是員工的必要需求，增加會很好，降低卻是萬萬不得。所以，這種手段不宜經(jīng)常使用。

第二，獎金和業(yè)績提成。這種激勵手段的成效會很好，因為所謂的獎金和業(yè)績提成是跟員工的績效或者業(yè)績掛鉤的，如果想要獲得更高的報酬，必須不斷提高自己的績效或者業(yè)績，與此同時就必須不斷提高自身的業(yè)務能力和積累寶貴的客戶等資源，這對公司未來的盈利能力的提高是很有幫助的，更重要的是這種手段能夠形成一種員工和公司共同成長的良性循環(huán)，所以這種激勵手段被現(xiàn)實中大部分公司所采用。

第三，組織轟趴、旅游、體檢等福利活動。這種激勵手段的成效會很好，原因在于以下幾個方面：首先，這類給與員工福利的活動的的確確帶來了好的體驗，活動內(nèi)容本身是輕松的，大家也喜聞樂見，所以這種福利活動契合了大家的需求。其次，這類活動是大伙都參與的，能夠在一定程度上增加大家交流與相處的機會，因此,有利于團隊的建設，所以這也是現(xiàn)實中很多公司團建所采取的手段之一。

第四，針對核心員工，實行股權激勵機制。針對這種激勵手段的成效是非常顯著的，但是它針對的員工是經(jīng)過篩選的，按照公司制定的相關標準，只有那些有過業(yè)績且符合標準的核心員工才會擁有機會去分配到公司的部分股權或者期權。這樣一來，如果公司盈利了，這些已經(jīng)分配到公司相應股權的員工就擁有了分紅的機會，因此，他們工作的積極性將會大大提高，愿意和公司長期地共同發(fā)展。這也是現(xiàn)實中為什么很多大公司的資深人士跳槽去初創(chuàng)企業(yè)，雖然這些初創(chuàng)企業(yè)支付不起高額的薪資，但是可以給予公司的股權，這等于是給了這些資深人士一個愿景，所以，這種股權激勵機制是很好的一種激勵手段。

（三）產(chǎn)出的成效及評價

最終的產(chǎn)出是指流程運行的階段性成果以及為再次運行創(chuàng)造并提供的相關條件。對于產(chǎn)出的成效和評價而言，我們首先需要考察產(chǎn)出的階段性成果是什么？預期的盈余是否已經(jīng)獲得？以結果為導向來評價相關流程是否需要調試和優(yōu)化？等等。

對此，我們需要分析預設的目標是否已經(jīng)達到？達到了，但是否存在相關流程的配置優(yōu)化等問題。沒達到，是什么原因導致了沒達到預期或者沒有獲得預期的盈余？為此是否需要調整相關的盈余模式、流程配置、激勵措施等。

四、習慣、變革和管理者

（一）習慣

管理對象體的習慣是指在流程的長期運行且不斷循環(huán)的過程中沉淀并默認的行為慣性。這些行為慣性隨著時間的推移慢慢變成了對象體行為和思維上的固定范式。對象體將有益的經(jīng)驗優(yōu)化保留下來，形成規(guī)則，規(guī)則經(jīng)過時間的積淀并篩選形成了慣性，進而在長期循環(huán)運行中積累成為習慣。

要保持管理的對象體獲得持久的運行能量，需要將相關的理念與規(guī)則轉化為習慣。習慣作為管理者的一個管理工具，由于其在管理動輪機制中發(fā)揮著不可忽視的作用，我們應當將好的理念或者價值制定成規(guī)則進而形成習慣，促進管理對象體逐步形成具有積極作用的習慣力量。

（二）變革

當一個組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，且無法適應經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化進行必要的調整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。所以，變革是一種對企業(yè)組織的改變與革新，使之推陳出新、革故鼎新。

面對相關流程在長期的運行過程中形成的不良習慣進而阻礙企業(yè)發(fā)展，亦或周遭環(huán)境的變化、市場需求的變化、員工理念的變化等諸多因素遏制了企業(yè)組織的進一步發(fā)展壯大，這就要求著必須通過變革的方式解放生產(chǎn)力。所以，變革作為是管理動輪中的一個重要組成部分，我們應當力爭使其作用于管理對象體的生存和發(fā)展，進而促進管理對象體的持續(xù)發(fā)展并保持活力。

變革有很多不同的方式，不同組織應當采取適宜的舉措，促進組織的持續(xù)發(fā)展。比如北京華商盈通投資有限公司采取了一系列促發(fā)展、適應環(huán)境和市場需求的變革方式：改變原來的月薪制為年薪制，適當降低固定薪資水平并適當提高提成比例；實行年度小組業(yè)績PK制度，業(yè)績較優(yōu)小組進行獎勵，連續(xù)兩年無業(yè)績小組全部裁員。這些變革的舉措應當是因企而異、適時制定、權衡利弊、貫徹執(zhí)行。

（三）管理者

通過管理動輪的一周循環(huán)，從意圖到變革，進而又回到了管理者本身。管理者通過上一輪的積淀成長和總結，將寶貴的財富作用于本身，進而上升到更高的一個層次，這是管理者自我更新的一個過程。然而，管理動輪是一個不斷循環(huán)、相互作用的機制，因此管理者又可以重新出發(fā)，將新的意圖作用于下一輪的循環(huán)周期中，使得下一次循環(huán)更加有效率和有效益。

圖2 管理動輪機制循環(huán)圖

觀察上圖的管理動輪機制，從管理者出發(fā)，歷經(jīng)意圖、模式、配置、規(guī)則、運行、溝通、激勵、產(chǎn)出、習慣、變革等十個動輪，在其每個動輪自轉并提供相應功效的過程之后，整個管理動輪形成一種順序遞進、依次推進、相互作用、整體循環(huán)的態(tài)勢。通過對這些動輪作用的發(fā)揮，最終回到管理的本質：使得管理的對象體有成果的效率。