■余 婧

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)評(píng)價(jià)體系發(fā)展過(guò)程

（一）以業(yè)務(wù)量為主的規(guī)模管理階段

在規(guī)模管理階段，規(guī)模效應(yīng)成為早期企業(yè)發(fā)展的根本，評(píng)價(jià)企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)規(guī)模的大小。因此企業(yè)管理以追求“規(guī)模最大化”為目標(biāo)，主要以業(yè)務(wù)量、收入等規(guī)模類指標(biāo)評(píng)價(jià)為主。

（二）以賬面利潤(rùn)為主的利潤(rùn)管理階段

隨著企業(yè)盲目追求“規(guī)模最大化”，資產(chǎn)不良的弊端逐漸顯現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)效益也出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。企業(yè)發(fā)展由規(guī)模管理階段過(guò)渡為利潤(rùn)管理階段，開始強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。考核評(píng)價(jià)逐步取消以經(jīng)營(yíng)規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，開始以賬面利潤(rùn)為核心。

（三）以EVA為核心的價(jià)值管理階段

隨著業(yè)務(wù)模式的多元化發(fā)展，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入資本約束、全面參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，且投資者對(duì)投資回報(bào)的多元化要求越來(lái)越高，股東價(jià)值最大化成為新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，單一的利潤(rùn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)無(wú)法真正評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。2017年9月財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第600～603號(hào)——績(jī)效管理相關(guān)應(yīng)用指引》，應(yīng)用以EVA為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為國(guó)際趨勢(shì)，也成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

二、以EVA為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)體系概述

（一）EVA原理概述

EVA是剩余收益的一種特殊的計(jì)算方法，它是根據(jù)經(jīng)過(guò)調(diào)整的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算的剩余經(jīng)營(yíng)收益。EVA的計(jì)算公式為：

EVA＝稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－平均資本占用×加權(quán)平均資本成本

其中：稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)衡量的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利情況

平均資本占用反映的是企業(yè)持續(xù)投入的各種債務(wù)資本和股權(quán)資本

加權(quán)平均資本成本反映的是企業(yè)各種資本的平均成本率

（二）EVA價(jià)值評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用必要性

1.傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本約束的不斷加劇，管理評(píng)價(jià)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)多維度的平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，結(jié)果類指標(biāo)與過(guò)程類指標(biāo)的平衡，近期利益與遠(yuǎn)期發(fā)展的平衡。EVA在原有利潤(rùn)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，加入了資本成本的影響，把預(yù)期損失和非預(yù)期損失、股東回報(bào)一并考慮在內(nèi)，更加全面符合實(shí)際，真正反映企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

2.推動(dòng)資本節(jié)約，引導(dǎo)企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造。

EVA考慮了所有的資本，它的大小與資本成本的高低呈反向關(guān)系。通過(guò)EVA，企業(yè)會(huì)注重優(yōu)化現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)，保留更多的留存收益，從而節(jié)約資本成本。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，合理的使用財(cái)務(wù)杠桿，逐步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，更真實(shí)的反映了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，有效遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模以追求利潤(rùn)總量和增長(zhǎng)率的傾向，引導(dǎo)企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造。

3.優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)各方利益的價(jià)值最大化。

通過(guò)EVA的計(jì)算公式可知，稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越大，EVA的值越大。以EVA進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，可以引導(dǎo)公司管理者對(duì)投資進(jìn)行有效的管理，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，剝離非核心和低價(jià)值投資，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，改善經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者之間的委托代理關(guān)系，共同致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益、經(jīng)營(yíng)者利益和員工利益的統(tǒng)一。

（三）EVA價(jià)值評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用局限

1.EVA的計(jì)算基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)法衡量企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。

EVA的計(jì)算主要基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這種價(jià)值評(píng)價(jià)導(dǎo)向容易造成企業(yè)人員投機(jī)取巧，追求數(shù)值上的增加而忽視質(zhì)量。比如在無(wú)法創(chuàng)造更多稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的情況下，縮小資本占用業(yè)務(wù)的規(guī)模從而得到較大的EVA值，即一味的追求業(yè)務(wù)規(guī)模的縮小，而忽視該業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比及發(fā)展質(zhì)量。因此，EVA僅能對(duì)企業(yè)當(dāng)期或未來(lái)1～3年創(chuàng)造價(jià)值情況進(jìn)行衡量和判斷，無(wú)法衡量企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值創(chuàng)造情況。

2.EVA的適用條件有限，不適用不同生命周期的企業(yè)縱向比較。

EVA作為管理會(huì)計(jì)的評(píng)價(jià)工具之一，往往適用于成長(zhǎng)期以上的大型企業(yè)，對(duì)于一些初創(chuàng)期企業(yè)、人力資本和信息資本等無(wú)形資產(chǎn)占主導(dǎo)的企業(yè)，以及周期性、波動(dòng)性較大的企業(yè)，一般不適用。比如，初創(chuàng)企業(yè)的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)往往有限，平均資本占用值卻很大，這樣算出來(lái)的EVA值很低，但并不代表這家企業(yè)的發(fā)展前景不好，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)潛力和發(fā)展活力難以用EVA進(jìn)行衡量。因此EVA的適用條件有限，并不適用于所有發(fā)展階段的企業(yè)，也不適用不同生命周期的企業(yè)進(jìn)行縱向比較。

3.EVA的內(nèi)部系數(shù)不統(tǒng)一，不利于不同企業(yè)之間的橫向比較。

根據(jù)EVA的計(jì)算公式，平均資本占用是所有投資者投入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部資本，包括債務(wù)資本和股權(quán)資本，加權(quán)平均資本成本是債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本的加權(quán)平均，反映了投資者所要求的必要報(bào)酬率。不同企業(yè)投資者所要求的必要報(bào)酬率不同，加權(quán)平均資本成本也不盡相同，導(dǎo)致不同企業(yè)計(jì)算出來(lái)的EVA都難以進(jìn)行橫向?qū)?biāo)。因此，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，EVA的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響指標(biāo)的可比性。

三、EVA價(jià)值評(píng)價(jià)體系的實(shí)際應(yīng)用瓶頸

（一）價(jià)值創(chuàng)造理念在基層傳導(dǎo)不足

近年來(lái)隨著價(jià)值創(chuàng)造理念的不斷宣貫，價(jià)值創(chuàng)造的理念在管理層基本得以確立，但在執(zhí)行層及以下機(jī)構(gòu)傳導(dǎo)力度較弱，多數(shù)基層機(jī)構(gòu)及員工僅停留在基本概念上，且存在認(rèn)知上的誤區(qū)，認(rèn)為EVA是管理層研究的問(wèn)題，與基層關(guān)系不大。

（二）資源配置與考核力度較弱

由于規(guī)模計(jì)算直觀明了，指揮棒效果更強(qiáng)，在基層的業(yè)務(wù)部門中，員工薪酬大部分與業(yè)務(wù)量掛鉤，與利潤(rùn)掛鉤尚少，更難以與EVA掛鉤。因此，目前企業(yè)績(jī)效薪酬、財(cái)務(wù)費(fèi)用等多項(xiàng)資源配置與利潤(rùn)等直觀財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤較多，而與EVA結(jié)果掛鉤力度偏弱。

（三）缺乏有效的技術(shù)支撐手段

在EVA的具體應(yīng)用過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)資本缺乏有效的技術(shù)支撐手段，這是影響其推廣運(yùn)用的重要制約因素。若無(wú)法在具體的業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品中對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，基層機(jī)構(gòu)則無(wú)法在實(shí)操層面對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行行之有效的控制，導(dǎo)致EVA僅僅停留在書面計(jì)算之中，對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用十分有限，無(wú)法真正落實(shí)管控。

四、構(gòu)建以EVA為核心的管理會(huì)計(jì)價(jià)值評(píng)價(jià)體系

（一）樹立以EVA為核心的戰(zhàn)略管理導(dǎo)向

在企業(yè)內(nèi)部對(duì)以EVA為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)體系進(jìn)行貫徹及推廣，樹立以EVA為核心的戰(zhàn)略管理導(dǎo)向至關(guān)重要。需在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念的宣貫，將衡量企業(yè)價(jià)值的思維，從基于傳統(tǒng)賬面利潤(rùn)為核心過(guò)渡到以EVA為核心。同時(shí)，企業(yè)管理層不僅要建立以EVA為核心的戰(zhàn)略管理導(dǎo)向，更要真正將資本節(jié)約、價(jià)值創(chuàng)造的理念層層傳導(dǎo)到基層，確保員工對(duì)EVA能理解、會(huì)計(jì)算、通應(yīng)用，使每個(gè)員工都具有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的使命感。

（二）設(shè)立以EVA為核心的績(jī)效考核體系

一是加大管理會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)體系中EVA相關(guān)的考核權(quán)重，逐步取代傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)和規(guī)模的考核指標(biāo)，將價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)逐步提升到效益類指標(biāo)分值權(quán)重的50%及以上，強(qiáng)化資本的約束機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)從資源投入型向資本節(jié)約型轉(zhuǎn)變。

二是不斷加強(qiáng)EVA結(jié)果的應(yīng)用。在將EVA納入績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)EVA在績(jī)效薪酬分配、業(yè)務(wù)及管理費(fèi)配置、信貸資源配置等其他資源方面的配置功能，如設(shè)立EVA專項(xiàng)獎(jiǎng)金池，通過(guò)與部門、員工的切身利益掛鉤，引導(dǎo)各級(jí)部門、各個(gè)員工真正樹立以價(jià)值創(chuàng)造為中心的經(jīng)營(yíng)理念。

（三）完善以EVA為核心的信息技術(shù)保障體系

完善以EVA為核心的信息技術(shù)保障體系，提升系統(tǒng)在成本分?jǐn)?、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量及內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)等方面的技術(shù)支持能力。并且從企業(yè)內(nèi)部各級(jí)機(jī)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及客戶等多維度角度，不斷提高經(jīng)濟(jì)資本計(jì)算的精確度，幫助管理者清晰地辨認(rèn)出每個(gè)維度的經(jīng)濟(jì)資本消耗情況，在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)的前提下衡量各個(gè)維度的真實(shí)盈利能力，全面客觀反映風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)效益。