余凌川

摘要：對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金猶如血液在集團(tuán)內(nèi)部各組織之間相互流動(dòng)，而在流動(dòng)過(guò)程中如何加大資金資源的整合利用，發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢(shì)成為一個(gè)值得關(guān)注的問題。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)提升資金資源整合能力，改善資金運(yùn)用效率的必要手段。但是在實(shí)踐中受各種因素的影響，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理過(guò)程中仍然存在不少問題。鑒于此，本文以資金集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值及其主要模式為出發(fā)點(diǎn)，探討當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的常見問題，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理優(yōu)化的對(duì)策，旨在為企業(yè)集團(tuán)改善資金集中管理水平，提升資金使用效率有所啟示。

關(guān)鍵詞：資金；集中管理；企業(yè)集團(tuán)；優(yōu)化

一、資金集中管理概述

資金集中管理主要是指企業(yè)，特別是一些集團(tuán)型企業(yè)將其成員單位的存量資金匯總到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一管理，當(dāng)成員單位有資金需求時(shí)，可以向總部提交資金預(yù)算報(bào)告，在總部審核批復(fù)后將資金劃撥到成員單位賬戶，并對(duì)其資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督的管理機(jī)制。

在實(shí)際工作中，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理一般遵循三個(gè)基本原則：一是統(tǒng)籌性原則，即由集團(tuán)總部集合整體利益，有重有輕，合理規(guī)劃配置資金資源；二是相機(jī)性原則，即資金的集中管理是分權(quán)下的集中，要給予成員單位資金使用的部分自主權(quán)，同時(shí)要以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略、發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)為準(zhǔn)則對(duì)各成員單位進(jìn)行合理的調(diào)整；三是效益性原則，即資金集中管理的最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)以能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為準(zhǔn)則。資金集中管理的基本目標(biāo)主要有三個(gè)：降低信息不對(duì)稱、保證資金安全、提高資金使用效率。

二、資金集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值及其主要模式

（一）資金集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的非經(jīng)濟(jì)效應(yīng)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值

非經(jīng)濟(jì)效應(yīng)價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策價(jià)值，即資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)充分利用資金資源，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)現(xiàn)提供基本的資源保障，二是有利于提高集團(tuán)整體和各成員單位的信用水平，為融資創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

資金集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)價(jià)值主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是有利于集團(tuán)降低資本成本，提高企業(yè)價(jià)值，二是減少集團(tuán)的閑置資金，提高資金周轉(zhuǎn)速率，三是能夠提高資金配置效率，增加集團(tuán)的現(xiàn)金流量。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式

目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式五種。這幾種模式各有優(yōu)劣和適應(yīng)不同的企業(yè)發(fā)展周期，因此在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的管理特點(diǎn)及發(fā)展周期選擇適合的集中管理模式。

三、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的常見問題

（一）資金集中管理模式不明確

資金管理是否集中主要體現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)的分配方面，過(guò)于集權(quán)的資金管理模式降低了成員單位的自主權(quán)和積極性，不能發(fā)揮資金集中管理的主要優(yōu)勢(shì)，而過(guò)于分權(quán)則分散了集團(tuán)總部統(tǒng)籌全局進(jìn)行資源配置的能力，在一定程度上影響了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前不少企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)存在模式不明確的問題，主要是由于其對(duì)集權(quán)和分權(quán)的度不能合理把握，因此造成了其資金集中管理特征不明顯。

（二）資金防范風(fēng)險(xiǎn)能力較低

企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理過(guò)程中存在資金防范風(fēng)險(xiǎn)能力較低，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是資金收付方面，即在資金支付環(huán)節(jié)缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，只有在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)才制定一些獨(dú)立性的、臨時(shí)性的規(guī)定，這些規(guī)定由于難以相互融合，形成體系，從而造成資金支付環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)事前防范能力較差；二是在資金借貸方面，即在資金借貸環(huán)節(jié)存在成員單位不按照計(jì)劃用途使用借貸資金或者長(zhǎng)期拖欠總部資金不償還等，而總部卻難以采取有效的措施和手段進(jìn)行管控；三是總部對(duì)于成員單位貸款投資缺乏必要的審核，成員單位存在盲目投資項(xiàng)目的問題，增加了總部資金使用的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金預(yù)算管理體系不健全

資金預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要工具，它是總部實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位資金使用監(jiān)督的主要環(huán)節(jié)。在實(shí)際工作中，部分企業(yè)的資金預(yù)算管理存在體系不健全的問題，主要表現(xiàn)在總部對(duì)于成員單位的資金支出預(yù)算編制真實(shí)性缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督審核，在資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中沒有較為完備的制度來(lái)約束成員單位嚴(yán)格按照預(yù)算用途來(lái)使用資金，存在“總額不超，用途混亂”的現(xiàn)象，在資金預(yù)算周期執(zhí)行完成后，缺乏必要的分析考核來(lái)評(píng)價(jià)預(yù)算資金使用情況。

（四）資金集中管理信息系統(tǒng)建設(shè)不完善

良好的資金集中管理系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的必要條件。在實(shí)踐中，部分企業(yè)出于管理成本考慮，對(duì)于資金集中管理信息系統(tǒng)的減少不重視，各個(gè)子系統(tǒng)之間存在一些數(shù)據(jù)不能共享的問題，既降低了資金集中管理的效率，同時(shí)也因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱產(chǎn)生了一定的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

四、企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理優(yōu)化的對(duì)策

（一）對(duì)資金集中管理模式進(jìn)行優(yōu)化

“現(xiàn)金池”模式主要是指以資金的集中管理作為支撐，同時(shí)依托于現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)和銀行的專業(yè)服務(wù)，對(duì)集團(tuán)的資金做到統(tǒng)籌規(guī)劃、隨時(shí)監(jiān)管，這種操作模式既可以幫助總部實(shí)現(xiàn)較高的集權(quán)管控目標(biāo)，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，減少外部融資需求，大幅降低資金成本，同時(shí)又賦予了成員單位一定的自主權(quán)，具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

（二）對(duì)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行優(yōu)化

要對(duì)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行優(yōu)化，可從三個(gè)角度進(jìn)行：一是對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，即總部應(yīng)當(dāng)將資金風(fēng)險(xiǎn)的集中管理與集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃相契合，在建立總體資金風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的基礎(chǔ)上，采取一定的對(duì)沖、緩釋措施，以減少風(fēng)險(xiǎn)因素；二是健全資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制系統(tǒng)，即通過(guò)提高資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、規(guī)定各成員單位定期提交風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和衡量，以便于總部及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施來(lái)規(guī)避和控制風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)濟(jì)損失；三是進(jìn)行投融資風(fēng)險(xiǎn)管控，即總部應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團(tuán)整體現(xiàn)有的資產(chǎn)規(guī)模、償債能力和戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)明確投資的方向和項(xiàng)目，避免盲目投資，提高投資活動(dòng)的有效性來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)在資金集中管理模式下引入信貸管理機(jī)制，規(guī)范各成員單位內(nèi)部融資活動(dòng)，減少資金流動(dòng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率。

（三）對(duì)資金預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)要求各成員單位在使用資金之前做好詳盡、周密的資金使用預(yù)算，在執(zhí)行時(shí)各成員單位可以根據(jù)自身的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況制定月度、季度和年度的資金使用預(yù)算，并上報(bào)集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)備案，這樣才能使得企業(yè)集團(tuán)有效掌握各成員單位的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金具體使用情況，同時(shí)總部應(yīng)當(dāng)建立資金預(yù)算執(zhí)行的分析、稽核與獎(jiǎng)懲制度，督促各成員單位認(rèn)真執(zhí)行資金預(yù)算，提高資金預(yù)算管理的剛性約束力。

（四）對(duì)資金集中管理信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化

近年來(lái)隨著云計(jì)算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用，越來(lái)越多的集團(tuán)型企業(yè)開始在集團(tuán)內(nèi)部組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。因此筆者建議有條件的企業(yè)可以在組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，將資金集中管理體系植入共享服務(wù)中心，這樣既為資金集中管理提供了一個(gè)良好的信息化平臺(tái)，同時(shí)也可以在共享中心實(shí)現(xiàn)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，減少因信息不對(duì)稱所帶來(lái)的資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

資金集中管理是集團(tuán)型企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低資金管理成本的重要手段，但是在實(shí)踐中受各種因素的制約，部分企業(yè)在資金集中管理過(guò)程中存在諸多問題。本文在分析企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的常見問題的基礎(chǔ)上，分別從對(duì)資金集中管理模式進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行優(yōu)化、對(duì)資金預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化和對(duì)資金集中管理信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化四個(gè)角度提出了較為具體的優(yōu)化對(duì)策，旨在為企業(yè)集團(tuán)提升自身資金集中管理水平和資金使用效率，降低資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)有所啟示。

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