祁振林

摘要：伴隨著經(jīng)濟全球化的逐漸擴張，各國之間的商業(yè)競爭也愈發(fā)激烈，諸多企業(yè)要想在此背景之下更快持續(xù)性發(fā)展，獲得經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)之間的規(guī)模不斷擴張、并購，同時由于企業(yè)并購這種方式具備了投資回報快以及能夠快速增強實力，并且擴張企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢，如此一來，越來越多的企業(yè)紛紛選擇這種方式來對自身的規(guī)模進行擴張或者發(fā)展，然而在實際操作當中，企業(yè)之間的并購還存在很多的問題，其中企業(yè)之間并購當中的財務(wù)整合問題，在很大程度上決定了企業(yè)之間合并是否成功，如此一來，企業(yè)并購的財務(wù)整合問題，對于企業(yè)的并購方來說，財務(wù)整合問題的完善加強，對企業(yè)自身的持續(xù)性發(fā)展是有利無弊的。因此，本文就通過對企業(yè)之間的并購財務(wù)整合問題的現(xiàn)狀以及意義進行討論分析研究，同時從多個方面找出企業(yè)之間并購存在的財務(wù)整合問題，并就這些問題進行分析，討論出幾點有效的策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)整合；策略；探討

一、企業(yè)并購以及財務(wù)整合的意義

企業(yè)并購，顧名思義也就是兩個企業(yè)的相互收購和兼并，通常也因為這兩者之間緊密聯(lián)系，因此也把這兩者統(tǒng)稱為“并購”或者是“購并。通過相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在我國的諸多企業(yè)之間并購的范例當中，許多企業(yè)的并購最終結(jié)果并非都是成功的，相反，反而失敗的案例越來越多，從各種各樣的跨國并購的“七七定律”來說，還有大約百分之七十的并購企業(yè)沒有能夠達到預(yù)期的商業(yè)價值，而這些沒有達到預(yù)期的并購企業(yè)，恰恰都是由于財務(wù)整合出現(xiàn)了問題，這從另一方面表明了財務(wù)整合在企業(yè)并購當中的核心位置，是至關(guān)重要的。

而財務(wù)整合問題，作為企業(yè)并購的核心內(nèi)容，財務(wù)整合的意義就在于能夠?qū)蓚€企業(yè)之間的資源實現(xiàn)最大化、最優(yōu)化的合理配置，將兩個企業(yè)之間的價值最大程度發(fā)揮出來，同時提供并購企業(yè)在經(jīng)營運作當中的管理策略問題?？偟膩碚f，財務(wù)整合包括了會計核算體系、財務(wù)管理目標導(dǎo)向、財務(wù)管理制度體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制、并購企業(yè)權(quán)責(zé)明晰這一系列等等內(nèi)容，只有這些內(nèi)容統(tǒng)一到位，整合起來，才能夠使得這些相互聯(lián)系，息息相關(guān)，從而形成一個完善的財務(wù)整合體系。

二、企業(yè)并購加強財務(wù)整合問題的意義所在

當兩個企業(yè)并購之后，首要問題就是先解決財務(wù)整合問題。當財務(wù)整合出現(xiàn)問題，往往容易直接導(dǎo)致財務(wù)管理不到位、投資效率低、財務(wù)制度不完善、資本結(jié)構(gòu)不合理等弊端，諸多并購之后的企業(yè)存在這方面的財務(wù)整合問題，最后的結(jié)果往往就是直接造成企業(yè)并購之后核心競爭力反而降低，所以，對于并購企業(yè)來說，將被并購的企業(yè)進行了兼并之后，將財務(wù)整合的制度進行按照并購方的財務(wù)制度來進行整合，進行統(tǒng)一制度統(tǒng)一管理。

首先，作為并購企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，財務(wù)整合是企業(yè)并購之后的首要解決問題，通過并購方實施財務(wù)整合，將財務(wù)管理制度體系進行不斷加上完善，將財務(wù)資源進行優(yōu)化配置，統(tǒng)一管理配置，整合財務(wù)資源，這樣一來，才能夠形成可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略體系。其次，前面提到財務(wù)整合需要按照并購方的財務(wù)體系制度來對被并購企業(yè)進行統(tǒng)一整合，這樣一來，財務(wù)整合就成為了管控被并購方企業(yè)的重要途徑，財務(wù)的整合，在最大程度上實現(xiàn)了并購的整合以及協(xié)同效應(yīng)，通過財務(wù)整合的方式，對被并購方企業(yè)的財務(wù)體系以及會計核算體系等等進行統(tǒng)一管理和控制，以此來達到提高并購企業(yè)的核心競爭力以及經(jīng)濟效益最大化的目的。第三，財務(wù)整合對于取得并購企業(yè)的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”來說，起著至關(guān)重要的保障作用。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)說的是企業(yè)兩者之間并購后的各種經(jīng)濟活動為企業(yè)內(nèi)部帶來的種種財務(wù)效益，這種往往是因為各種硬性規(guī)定以及作用而產(chǎn)生的純粹的資本效益，要想取得這種效益，并購企業(yè)就必須設(shè)立起完善的會計核算體系，以及相應(yīng)的賬簿管理制度等等，最大程度為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。

三、企業(yè)在并購后財務(wù)整合中出現(xiàn)的問題

（一）沒有及時制定完備的財務(wù)整合計劃

企業(yè)為了自身的發(fā)展前景以及擴大規(guī)模進行的企業(yè)并購活動，在實際操作中也存在不少企業(yè)貪圖一時的高資本運作效益，而通過一些手段來進行股市炒作，卻忽略了及時制定合理的財務(wù)整合計劃的問題，更加沒有重視企業(yè)之間在合并過后的長遠、持續(xù)性發(fā)展。同時，還存在一些政府為了調(diào)動企業(yè)并購積極性，“強行”將兩個企業(yè)進行并購，這樣一來，并購方企業(yè)不但沒有調(diào)動起來積極性，反而不會主動重視財務(wù)整合問題的制定計劃，導(dǎo)致并購失敗。

（二）并購之后對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況沒有進行全面審查

通常在兩個企業(yè)并購之前，并購方對被并購企業(yè)是會進行相應(yīng)的財務(wù)狀況的審查的，保證被并購企業(yè)的財務(wù)狀況良好，才能夠進行并購，然而諸多被并購企業(yè)在并購之前的財務(wù)狀況并無問題，往往都是在并購之后才會出現(xiàn)諸多弊端。這樣一來，不僅對并購企業(yè)的長遠發(fā)展以及進行運作造成了深遠的影響，更嚴重的會造成并購失敗等問題，因此，對并購之后的被并購企業(yè)的財務(wù)狀況也要進行嚴格審查。在并購之前，應(yīng)當對這些問題進行事先預(yù)測并制定合理的審查計劃，而不是只片面地對企業(yè)進行分析，只追求一時的發(fā)展和靈活性，不會及時考慮操作是否可行，往往容易導(dǎo)致破產(chǎn)的現(xiàn)象。

（三）并購之后的資產(chǎn)評估不夠規(guī)范

針對于被并購企業(yè)的資產(chǎn)評估，要求做到規(guī)范化的評估方式，才能夠保證企業(yè)并購的成功。對于被評估的企業(yè)，進行的資產(chǎn)評估要遵循相應(yīng)的原則，首先就需要被評估企業(yè)做好資產(chǎn)評估的相應(yīng)體系。因為對于被并購企業(yè)來說，經(jīng)濟性貶值也是并購企業(yè)需要合理測定的一個關(guān)鍵所在。經(jīng)濟性貶值通常是由于通貨膨脹、品種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等等外部客觀條件所導(dǎo)致的實際經(jīng)濟效益的降低。同時也需要并購企業(yè)雙方合理處理兩者之間的關(guān)系。

（四）并購之后企業(yè)缺乏相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險防范機制

并購之后的企業(yè)，在針對未來可能出現(xiàn)的各種財務(wù)風(fēng)險方面，如果缺少相應(yīng)的風(fēng)險防范體系，只一味追求低融資成本，沒有對投資項目可操作性進行研究。一旦缺少對可操作性的研究，就無法知道投資方案是否具有能夠籌集資金的依據(jù)，這樣一來，就缺少對風(fēng)險防范的相應(yīng)手段，一旦風(fēng)險來臨，企業(yè)無法對風(fēng)險進行合理的評估和防范預(yù)測，從而造成不可挽回的損失。