李偉

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?民營企業(yè) ?問題 ?對策

我國在2001年正式提出應(yīng)在企業(yè)管理中試行財務(wù)預(yù)算管理制度。隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，全面預(yù)算管理受到越來越多企業(yè)的重視，不少企業(yè)都希望通過全面預(yù)算管理的推行，能迅速提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、管理水平，尤其是在目前宏觀經(jīng)濟低速運行時期，民營企業(yè)的這種愿望更為迫切。

一、全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理立足在企業(yè)長期目標(biāo)上，通過分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，評估自身的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，選擇企業(yè)戰(zhàn)略、制定企業(yè)短期目標(biāo)、預(yù)估所需資源、制定年度經(jīng)營計劃，推動企業(yè)短期目標(biāo)達成，最終促進企業(yè)實現(xiàn)長期目標(biāo)。全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源分配、經(jīng)營計劃融合為一體，將經(jīng)營計劃數(shù)字化、明細化，并使之成為管理控制經(jīng)營和財務(wù)活動的依據(jù)。

二、全面預(yù)算管理在民營企業(yè)管理實踐中的常見問題

（一）管理層對預(yù)算工作缺乏足夠的重視，企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)獨立的預(yù)算管理機構(gòu)

多數(shù)民營企業(yè)的管理團隊素質(zhì)不高，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的管理能力，對預(yù)算管理的重要性普遍認(rèn)識不足，對預(yù)算管理認(rèn)識存在很多誤區(qū)：有人認(rèn)為預(yù)算純粹是務(wù)虛的工作，就是“數(shù)字游戲”，毫無用處;有人認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，和自己無關(guān);有人將預(yù)算活動定義為“老板和管理層的博弈”、“增加費用的手段”等等。這些錯誤觀念都導(dǎo)致了管理層對預(yù)算工作心態(tài)上消極應(yīng)對、行為上敷衍了事。

民營企業(yè)的組織架構(gòu)一般都較為精簡，再加上這些錯誤的認(rèn)識的影響，企業(yè)基本不會設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，一般都是由財務(wù)部門兼任，從而又導(dǎo)致預(yù)算管理工作的權(quán)威性、專業(yè)性、獨立性欠缺。

（二）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，缺乏中長期規(guī)劃

多數(shù)民營企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，開展預(yù)算活動時對企業(yè)核心競爭力和企業(yè)價值缺乏思考，無視企業(yè)戰(zhàn)略。只關(guān)注短期經(jīng)濟活動，只注重年度預(yù)算的財務(wù)指標(biāo)，對企業(yè)競爭能力的培育、企業(yè)的中長期發(fā)展沒有規(guī)劃。因為失去了戰(zhàn)略的引導(dǎo)，預(yù)算就沒了靈魂，也為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。

（三）預(yù)算編制工作員工參與度低，預(yù)算目標(biāo)制定存在問題

有些企業(yè)的預(yù)算由財務(wù)部門或總經(jīng)理負責(zé)，基層業(yè)務(wù)部門如銷售、生產(chǎn)、采購等均不參與預(yù)算編制過程。這既使預(yù)算失去了科學(xué)性、可操作性，又增大了預(yù)算在基層部門的執(zhí)行阻力。

有些企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)時流于形式，主觀隨意性大，把握不住宏觀經(jīng)濟和微觀環(huán)境的變化，對于客戶、市場、競爭者、產(chǎn)品、技術(shù)的變化及趨勢不做深入研究，依據(jù)決策者個人的直覺、期望、甚至喜好去制定預(yù)算目標(biāo)，使得目標(biāo)脫離實際，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的實施效果。

有些企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，存在嚴(yán)重的預(yù)算松弛。具體而言，就是壓縮收入，虛增成本，降低預(yù)算目標(biāo)的完成難度。預(yù)算松弛直接導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)失真，降低企業(yè)資源利用效率，削弱企業(yè)盈利能力，誤導(dǎo)高層決策;若按松弛的目標(biāo)來評價預(yù)算完成情況，向預(yù)算松弛者支付激勵薪酬時，更會助長這種歪風(fēng)邪氣，會使得績效考核失去應(yīng)有的公正性、客觀性，最終挫傷廣大員工的積極性，從而進一步使得企業(yè)經(jīng)營效率下降，盈利能力下降。

有些企業(yè)還存在“目標(biāo)不分解”、“有目標(biāo)，無計劃”等問題。沒有細化的目標(biāo)與計劃，會導(dǎo)致后續(xù)的預(yù)算管理沒了抓手，績效評價丟了準(zhǔn)繩。

（四）缺少有效的預(yù)算管理的控制機制、評價機制

有些企業(yè)在預(yù)算管理中存在重編制，輕執(zhí)行的情況。預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督，預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大，預(yù)算調(diào)整的權(quán)力也沒有得到有效制衡，致使無預(yù)算或超預(yù)算的項目因為預(yù)算調(diào)整權(quán)力的濫用而照樣開展，預(yù)算對實際業(yè)務(wù)的控制作用喪失，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

還有一些企業(yè)，績效考核制度不合理或執(zhí)行不到位。對工作富有成效的部門和個人沒有相應(yīng)激勵措施，對工作目標(biāo)完成不理想的部門和個人沒有必要的處罰手段?？冃Э己藭r，打“感情牌”、講“人情味”，使得績效考核成了走過場，預(yù)算評價失去了其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

三、解決民營企業(yè)全面預(yù)算管理工作問題的對策

（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視，員工全面參與，企業(yè)充分理解戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系，樹立科學(xué)正確的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)高層應(yīng)該認(rèn)識到，全面預(yù)算管理是一種優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營效率和盈利能力的管理模式。全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，預(yù)算管理中出現(xiàn)的大部分問題都可以歸因為單位領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的高層，必須樹立科學(xué)正確的理念，親自組織及指揮全面預(yù)算管理活動，讓各部門及各級員工全面參與預(yù)算的編制及執(zhí)行。

企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略為出發(fā)點，確定愿景，明確使命，形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是個長期目標(biāo)，時間跨度一般是5年或5年以上。由于戰(zhàn)略目標(biāo)較為抽象和概括，企業(yè)需要將它分解成內(nèi)容更具體、目標(biāo)更確切的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是戰(zhàn)略目標(biāo)的實施步驟和策略，時間跨度一般是3年。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，制定在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營所要達到的預(yù)期目標(biāo)，這就形成了經(jīng)營目標(biāo)。所以，企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)必須依附于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)來細化與分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)又依靠全面預(yù)算管理來具體執(zhí)行。

全面預(yù)算管理的流程分為預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核，這四個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始地循環(huán)，不斷推動企業(yè)向預(yù)算目標(biāo)靠攏。只有堅持這四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改進，才能保證企業(yè)離戰(zhàn)略目標(biāo)越來越近。企業(yè)應(yīng)持續(xù)推動預(yù)算管理循環(huán)，避免虎頭蛇尾，缺少任何一個環(huán)節(jié)，都會使得預(yù)算管理功虧一簣。

（二）建立健全全面預(yù)算管理的組織體系、制度體系

健全有效的全面預(yù)算管理組織體系、制度體系是防止預(yù)算管理松散隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式的關(guān)鍵，是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證。

企業(yè)應(yīng)選擇專門的人才來組織和控制預(yù)算管理，將企業(yè)高、中、基層員工都融入預(yù)算，將企業(yè)所有經(jīng)濟活動都納入預(yù)算。

全面預(yù)算管理的組織體系一般包括：股東會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會、預(yù)算工作組。（1）股東會負責(zé)年度預(yù)算的審議批準(zhǔn);（2）董事會及下屬預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，制定企業(yè)預(yù)算方案，負責(zé)審批預(yù)算管理制度和政策，審批預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控、考核企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況;（3）預(yù)算工作組負責(zé)擬定全面預(yù)算管理制度，組織和指導(dǎo)預(yù)算編制，對預(yù)算或預(yù)算調(diào)整進行預(yù)審后匯總，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控和考核。三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。

全面預(yù)算管理的制度體系包括：預(yù)算編制制度、授權(quán)控制制度、執(zhí)行監(jiān)督和分析制度、考核制度。（1）企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算編制制度，明確預(yù)算編制依據(jù)、內(nèi)容、程序、方法，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序規(guī)范、方法科學(xué);（2）企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算授權(quán)控制制度，強化預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格預(yù)算控制。預(yù)算外事項，必須按嚴(yán)格的流程進行調(diào)整和審批，維護預(yù)算管理的權(quán)威，并實現(xiàn)必要的制衡;（3）企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、分析機制，提高預(yù)算對業(yè)務(wù)的管控能力，建立快速糾偏機制，不能僅依靠偏差產(chǎn)生后的事后處置，真正做到預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的事前、事中、事后的管控;（4）企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算考核制度，將預(yù)算考核結(jié)果納入績效體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，在評價指標(biāo)、評價方法、激勵方式上要結(jié)合企業(yè)自身實際，靈活創(chuàng)新。預(yù)算考核中既要有財務(wù)指標(biāo)，還要有非財務(wù)指標(biāo);不僅要有定量評價，也要有定性評價;要有物質(zhì)激勵，也不忽視精神獎勵。

（三）塑造積極向上的企業(yè)文化、價值觀，探索技術(shù)手段解決預(yù)算松弛

預(yù)算松弛給預(yù)算管理帶來的危害是巨大的。假設(shè)企業(yè)存在三個層次的預(yù)算制定層，每個預(yù)算制定層的松弛度為25%，則松弛后的預(yù)算目標(biāo)為（1+25%）3，預(yù)算松弛度

=[ （1+25%）3-1]÷（1+25%）3=48.8%，松弛造成的資源浪費竟占到企業(yè)預(yù)算費用的近一半。企業(yè)規(guī)模越大，參與預(yù)算編制的層次越多，松弛的比重將會更大。

預(yù)算松弛的原因很多，主要有以下幾種：（1）公司預(yù)算目標(biāo)與個體目標(biāo)不一致或有利益沖突;（2）預(yù)算執(zhí)行者有意壓低預(yù)算目標(biāo)，追求超額完成的薪酬激勵或晉升;（3）預(yù)算制定過程中，預(yù)算執(zhí)行者憑借自己對上級的信息優(yōu)勢，建立有利于自己的松弛預(yù)算;（4）預(yù)算執(zhí)行者厭惡風(fēng)險，逃避經(jīng)營中的不確定風(fēng)險。

首先，企業(yè)必須大力倡導(dǎo)誠實、守信的職業(yè)道德和企業(yè)文化，積極調(diào)整、優(yōu)化績效激勵措施，及時獎懲，多種方式調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性，盡可能降低預(yù)算道德風(fēng)險，減少預(yù)算松弛行為。

其次，企業(yè)可采用“聯(lián)合確定基數(shù)法”，探索通過技術(shù)手段解決預(yù)算松弛問題。“聯(lián)合確定基數(shù)法”是由杭州商學(xué)院胡祖光教授提出的解決委托人和代理人確定利潤基數(shù)的對策論模型，也被稱為“HU理論”?？梢院唵胃爬椋骸白詧蠡鶖?shù)，打折考核，少報罰款，多報不獎，超額獎勵。”“HU理論”最大的特點是“少報罰款”，由于這一點，下級就不敢濫用上級賦予他的自主決定的權(quán)力，上級也不用過分擔(dān)心下級會故意少報基數(shù)，減少了雙方之間的博弈，調(diào)動了雙方的積極性。

“HU理論”中有三個參數(shù)：折扣系數(shù)W、超額獎勵系數(shù)P、少報罰款系數(shù)Q，三者之間必須滿足以下關(guān)系：P > Q > WP。

舉例說明：下級自行上報明年銷售收入基數(shù)，自報基數(shù)的80%設(shè)置為考核目標(biāo)（折扣系數(shù)W=80%），實際完成超過考核目標(biāo)部分的10%作為獎勵（超額獎勵系數(shù)P=10%），同時，自報目標(biāo)低于實際完成部門的9%作為罰款（少報罰款系數(shù)Q=9%），滿足P > Q > WP條件。

假設(shè)該下級實際有能力完成400萬，則其不同目標(biāo)值所對應(yīng)的獎勵如表所示。

由上例可看出，“HU理論”在解決預(yù)算松弛、調(diào)動被考核人積極性、提高預(yù)算指標(biāo)有效性方面有一定的先進性和實用性。

（四）預(yù)算剛性與彈性相結(jié)合

全面預(yù)算的執(zhí)行過程中必須強調(diào)預(yù)算的剛性原則，超出預(yù)算金額或預(yù)算外事項，必須嚴(yán)格按照規(guī)定及流程進行審批，任何部門及人員不得例外。

強調(diào)預(yù)算的剛性原則并不是不考慮預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化、外部市場變化等影響，而是要按照嚴(yán)格的程序?qū)︻A(yù)算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證預(yù)算的準(zhǔn)確性、預(yù)算控制的有效性。

預(yù)算管理中的剛性和彈性都應(yīng)有“度”，一味強調(diào)預(yù)算的剛性不考慮變化，或只強調(diào)變化不考慮預(yù)算剛性，都是錯誤的。管理只是手段，管理的目的“是否能有助于達成預(yù)算目標(biāo)”才是衡量這個“度”的最佳標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻

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