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關(guān)鍵詞：國際承包企業(yè) ?績效管理 ?成效 ?展望

一、績效管理的重要性概述

眾所周知，對外承包工程企業(yè)，既不同于一般跨國企業(yè)，也有異于國內(nèi)的工程承包企業(yè)，因此，針對復(fù)雜的環(huán)境因素和激烈市場競爭，對外承包企業(yè)中人力資源管理顯得尤為重要。其中一個重要因素是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，而績效管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要手段，也是企業(yè)管理的重點和難點。只要選擇有效的績效管理模式，更新知識觀念，堅決貫徹執(zhí)行，就能獲得效益。具體而言，企業(yè)實施有效的績效管理目的有：①企業(yè)通過開展績效管理工作，可以掌握企業(yè)動態(tài)信息及企業(yè)管理效率、資源利用率等;②績效管理是管理理念和手段的創(chuàng)新。其目的改變員工的思維及行為方式，也改變管理者的管理行為。

二、基于實例分析員工績效管理措施

（一）背景

加納共和國AP項目于2012年1月開工，項目原合同工期為18個月，項目施工總長度為3.28公里，重建輔路28條，車道平均寬度為28米，含人行道、自行車道、四孔箱涵、U型水溝、通信電纜、供水管道、太陽能交通燈及其它配套設(shè)施等總寬度為60米，屬于等級比較高的市政道路。尤其是U型水溝和路緣石的施工任務(wù)艱巨，U型水溝總長度17.6公里，路緣石為25.9公里，按照最初進(jìn)度計劃每施工班組需完成水溝長度為28米/天，共3組，以此計算需210天完成，水溝施工進(jìn)度制約著下道工序，針對該情況項目部實行嚴(yán)格進(jìn)度管理，要求各施工班組必須完成當(dāng)日工作量，否則拿不到當(dāng)月全額浮動工資，單純進(jìn)度管理實施一段時間后，暴露各種問題，中國工長為完成本組進(jìn)度互搶工具，無節(jié)制增加當(dāng)?shù)貑T工，不注意結(jié)構(gòu)物質(zhì)量，返工、浪費(fèi)材料現(xiàn)象嚴(yán)重，中國工長間矛盾日益突出，為盡快建立合理考核機(jī)制項目部通過多方調(diào)研，制定了可行的績效管理方案。

（二）措施

項目部制定日工作效率表，并對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行打分。實施方法為：

（1）每日工作效率表。對每天施工情況進(jìn)行登記，包括機(jī)械設(shè)備使用、材料消耗、日完成任務(wù)、存在的困難等，再對各施工班組完成情況進(jìn)行匯總對比，找出其間的差距及各臺班使用效率情況，在每半月和月總結(jié)會上進(jìn)行評比點評，對進(jìn)度落后的班組先查明原因再找對策。經(jīng)過一段時間跟蹤調(diào)查，我們要求U型水溝施工班組：小于900×900mm型水溝當(dāng)日完成量不低于20米;大于等于900×900MM型水溝當(dāng)日完成量不得低于10米。路緣石安裝班組：當(dāng)日完成工作量不得低于50米。人行道磚班組：當(dāng)日完成工作量不得低于20米。

（2）關(guān)鍵指標(biāo)打分。安全（0.2）、質(zhì)量（0.2）、月工作效率（0.2）、團(tuán)隊協(xié)作（0.2）、施工形象（0.2），總計1分，如：張某合同中浮動工資為400美金/月，當(dāng)月打分為0.9分，那么其實際浮動工資為360美金。為避免關(guān)鍵指標(biāo)間的矛盾，各指標(biāo)無輕重之分，均有相應(yīng)的職能部門根據(jù)施工現(xiàn)場當(dāng)日施工情況進(jìn)行打分。

綜合以上兩方面，績效考核充分地體現(xiàn)公平、公正、透明的原則，中國工長對拿到手上的浮動工資心服口服。

（三）成效

社會效益：施工進(jìn)度提前，降低對當(dāng)?shù)鼐用癯鲂械挠绊?，如水溝基礎(chǔ)開挖，導(dǎo)致商鋪無法正常營業(yè)等。良好施工質(zhì)量和施工形象，給當(dāng)?shù)鼐用瘛I(yè)主代表、監(jiān)理工程師和投資方留下深刻印象，提高公司的聲譽(yù)。

環(huán)境效益：施工進(jìn)度的提前，減少了施工揚(yáng)塵，降低了噪音污染，水溝等結(jié)構(gòu)物的提前完成，有效地緩解了雨水對臨街房屋的沖刷等。

經(jīng)濟(jì)效益：瀝青路面攤鋪的提前完成，降低灑水車出勤率，一臺灑水車一天的費(fèi)用約：188加納塞地，若提前30天完成，將節(jié)約5640加納塞地。U型水溝提前完成，每組每天將節(jié)省人工費(fèi)250加納塞地，若提前30天完成，每組將節(jié)省7500加納塞地。

（四）展望

AP項目中方員工的構(gòu)成力量主要為外聘中國工長，這些中國工長普遍學(xué)歷低下，知識結(jié)構(gòu)單一，因此制定一套切實可行的績效考核辦法并貫徹執(zhí)行將有力規(guī)范中國工長的行為，使其形成統(tǒng)一認(rèn)識，逐漸地凝聚團(tuán)隊力量，建立一支技術(shù)過硬，素質(zhì)過硬的施工隊伍，不僅提升項目施工的經(jīng)濟(jì)效益，也獲得良好的社會效益。

三、結(jié)束語

總之，績效管理不僅是人力資源管理和開發(fā)的重要組成部分，更是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，國際承包企業(yè)在經(jīng)營過程中，對于績效管理模式還需要進(jìn)一步的加強(qiáng)探索，以便實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]鄧芊里.國際工程項目人力資源管理風(fēng)險辨析[J].項目管理技術(shù)，2008，（10）.