宋立豐 祁大偉 宋遠方

（1中國人民大學(xué)商學(xué)院, 北京 100872）（2北京語言大學(xué)商學(xué)院, 北京 100083 ）

1 引言

自20世紀80年代末, 以杰克·韋爾奇、戴維·尤里奇和通用電氣（GE）為代表的管理者、學(xué)者和企業(yè)開始關(guān)注無邊界組織（Boundaryless Organization）以來, 關(guān)于組織的無邊界化的研究和實踐已經(jīng)經(jīng)過了30年的時間,而從經(jīng)濟學(xué)到管理學(xué)領(lǐng)域關(guān)于企業(yè)邊界的研究和討論則更加持久。Ashkenas等將組織邊界分為組織內(nèi)部的橫向邊界和縱向邊界以及組織外部邊界, 組織的無邊界化就是要突破這些邊界以實現(xiàn)更高效率等目標（Ashkenas, 1995）。那么, 無論是交易成本理論中對于企業(yè)邊界界定還是有關(guān)企業(yè)價值鏈、供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者等方面的研究, 都在試圖解決組織的外部無邊界化問題上提出了切實可行的理論和方案; 同樣, 柔性化組織、扁平化組織等理論也對解決組織內(nèi)部縱向邊界問題做出了極大貢獻; 而虛擬組織、新型團隊建設(shè)等實踐也為打破組織橫向邊界指明了方向（劉旭, 柳卸林, & 韓燕妮, 2015; 李維安, 李勇建, & 石丹,2016; 韓雪亮, 2016; 張婕, 樊耘, & 張旭, 2016; Mcmillan& Woodruff, 2000）。但是, 過去組織無邊界變革的驅(qū)動力量往往是環(huán)境驅(qū)動或制度驅(qū)動的, 是由組織領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的,這種變革方式存在高風(fēng)險、高成本和低合法性等問題。近年來, 進行組織變革研究的學(xué)者們開始關(guān)注“實踐驅(qū)動變革”議題, 即關(guān)注員工和基層團隊通過主動性的管理實踐,形成或改變制度, 發(fā)生組織變革的方式, 這就需要找到一種穩(wěn)定、可控、可行性較強又普遍適用的實踐驅(qū)動型組織無邊界變革的新路徑, 而因人設(shè)崗理念下的組織設(shè)計為此提供了契機。

因人設(shè)崗顧名思義, 就是根據(jù)人來設(shè)計崗位, 而非傳統(tǒng)的因崗設(shè)人中根據(jù)崗位要求選拔人。在人力資源管理和組織設(shè)計領(lǐng)域, 因人設(shè)崗是一個老概念, 同時也是一個新概念（Kristof, 2010）。老概念是因為早在21世紀初, 因人設(shè)崗的理念就在人力資源管理實踐過程中引起了較大的爭論, 新概念則是因人設(shè)崗僅僅可以稱得上是一種理念, 甚至很難說是一個構(gòu)念, 因為難以準確定義其內(nèi)涵和外延,以及管理實踐中可操作性的困難, 學(xué)者們至今也幾乎沒有做出過有價值的研究, 雖然歷史久遠卻沒有被觸碰。本文通過對東頤公司的多層次探索, 試圖明確界定因人設(shè)崗的概念、適用情境和實踐方式, 并在此基礎(chǔ)上適用這種理念總結(jié)出一條組織由人力資源部門主導(dǎo)的實踐驅(qū)動型無邊界化變革的新路徑。

2 文獻綜述與理論構(gòu)建

2.1 因人設(shè)崗理念的理論困境與概念重構(gòu)

因人設(shè)崗常常和因崗設(shè)人被放在一起比較, 進而總結(jié)出各自的優(yōu)點和缺點以及可能是使用環(huán)境。通常來說, 作為一門科學(xué), 人力資源管理的基本原則或者理論之一就是工作的可設(shè)計性和工作的規(guī)范化, 即因崗設(shè)人（謝凌玲,2009）。而在實踐中往往演變成了先進行嚴謹科學(xué)的崗位工作設(shè)計、明確的崗位要求和評價標準, 然后選擇合適的人, 這樣做的好處有便于管理、節(jié)約成本、權(quán)責(zé)明確等,但這種管理理念逐漸難以適應(yīng)當今的管理環(huán)境、難以應(yīng)對新時代的復(fù)雜多變環(huán)境、難以達到最初的人盡其才和人崗匹配的設(shè)計目標（張春雨, 韋嘉, 陳謝平, 張進輔,2012）。

因此, 與之相對的因人設(shè)崗管理理念被越來越多的學(xué)者和企業(yè)所重視, 認為它是能夠更好開發(fā)人力資源的重要方向, 但其在實際操作的可行性、管理的流程制度和組織整體的匹配上都存在還未解決的難題（孫曉敏, 車宏生,2008）。(1)可行性難題。與因崗設(shè)人的人力資源管理理念相比, 因人設(shè)崗的人力資源尋找成本、崗位設(shè)計成本和合法性構(gòu)建等成本都大大多于傳統(tǒng)的因崗設(shè)人管理方式, 同時又難以保證快速實現(xiàn)人崗匹配的高效率, 因此需要分辨因人設(shè)崗在哪些環(huán)境、哪些情景、哪些時機可以平衡成本收益和效率變得具有可行性（李朋波, 2016）。(2)流程制度難題。因人設(shè)崗無疑打破了傳統(tǒng)人力資源管理招聘、篩選、培訓(xùn)、考核等管理制度, 進而需要一套新的適用于人力資源管理部門的、可操作的、科學(xué)的管理流程, 使這種制度能夠可重復(fù), 持續(xù)完成人崗匹配的管理目標（宋成一,2010）。(3)組織設(shè)計難題。人力資源管理并不是單一部門所能完成, 因此因人設(shè)崗的管理方式需要組織整體系統(tǒng)地進行配合, 逐步變革為適應(yīng)新管理理念并最大程度發(fā)揮其優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（Lant, 2013）。

過去因人設(shè)崗的研究中, 隱含著一個默認的假設(shè), 沒有人之前是沒有崗的, 是根據(jù)人而設(shè)計一個崗位, 這就必然難以解決上述的可行性難題, 使這種理念變成空想。從實際管理實踐中, 可以發(fā)現(xiàn)因人設(shè)崗所需要解決的真正問題就是, 人在崗位上工作, 通過觀察人的工作, 發(fā)現(xiàn)人的工作突破了崗位的邊界, 或進行了豐富化和擴大化, 或是采用了新的工作方式, 而這種工作方式是與人的特征或能力緊密相關(guān)的, 并且這種工作方式更好地實現(xiàn)了組織目標或者提高了組織的適應(yīng)性（Chen & Aryee, 2007）。因人設(shè)崗的“人”, 并不是人的能力或特質(zhì), 而是其工作, 也就是人表現(xiàn)出來的工作實踐, 因為只有人的行為是可以觀察和分析的, 人的特質(zhì)和能力也只能從人的行為中歸納得到, 而能力和特質(zhì)是可以替代或培養(yǎng)的。而通過因人設(shè)崗的內(nèi)涵可以進一步發(fā)現(xiàn), 并不是所有人都需要重新設(shè)崗, 或者說僅有小部分人需要因其設(shè)崗。

人的工作超出崗位界限卻達到了較好的效果, 一定是環(huán)境或情景發(fā)生了變化, 而因人設(shè)崗就是為了應(yīng)對變化的動態(tài)過程。因人設(shè)崗的結(jié)果是崗位的重新設(shè)置, 這種設(shè)置形成了新的崗位, 可以說在人力資源管理中, 因崗設(shè)人是基本, 同時不斷地進行因人設(shè)崗也是常態(tài), 兩種方式相互補充, 循環(huán)交替。而因崗設(shè)人往往不能及時發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置問題, 而從因人設(shè)崗角度出發(fā), 為崗位的重新設(shè)置制定了依據(jù)和藍本, 進一步進行崗位的重新總結(jié)和規(guī)定, 進而整合組織結(jié)構(gòu), 是人力資源管理的可實踐方式和理念。因此,因人設(shè)崗應(yīng)該是組織變革或人力資源管理的一種手段, 它關(guān)注的核心問題是人的工作實踐, 判斷的標準是工作是否超出崗位邊界、是否產(chǎn)生正面效果、是否與人的特質(zhì)相關(guān),產(chǎn)生的結(jié)果是新崗位的設(shè)立或舊崗位的重新設(shè)計, 從而達到組織設(shè)計的整體重構(gòu), 并形成與因崗設(shè)人管理方式的交替互補, 形成常態(tài)化, 以更好地實現(xiàn)組織目標和更強的環(huán)境適應(yīng)能力。

2.2 組織無邊界化路徑界定與評價

無邊界組織本身并沒有一個公認的明確定義, 可以認為是一種解決管理問題的方向和手段, 組織的無邊界化必然是相對于有邊界而言的, 而對于因人設(shè)崗來說, 邊界就是原本存在的工作設(shè)計, 因人設(shè)崗就是不斷突破舊的工作邊界, 形成新的工作邊界（丁雪, 楊忠, 張驍, 2017）。

組織邊界分為組織內(nèi)部的橫向邊界和縱向邊界以及組織外部邊界, 各個細分領(lǐng)域的中層理論為組織無邊界化提供了很多路徑, 例如解決組織縱向邊界問題的扁平化組織、解決組織橫向邊界問題的例如跨職能團隊建設(shè)、解決組織外部邊界問題的利益相關(guān)者管理等 （李曉翔, 2016）。首先,無邊界化本質(zhì)上是一種組織設(shè)計的重構(gòu), 其可能的目標是多樣性的, 例如獲取資源、信息流通效率、提高環(huán)境適應(yīng)性等, 本文選擇以提高環(huán)境適應(yīng)性為目標, 構(gòu)建衡量組織無邊界化變革的收益/成本主要方法, 環(huán)境適應(yīng)性強的組織既需要高效的信息流通和豐富的資源能力, 也需要組織結(jié)構(gòu)兼具靈活性和穩(wěn)定性（欒貞增, 楊東濤, 2015）。其次,組織最初的結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計應(yīng)是合理的, 也就是可以適應(yīng)當時的環(huán)境的, 雖然組織各層級面臨的內(nèi)外部環(huán)境是復(fù)雜多變的, 但是從組織生態(tài)理論視角看, 可以生存下來的組織必然有其合理性, 即其本來的組織結(jié)構(gòu)是最優(yōu)的或者合理的（Stam, 2015）。最后, 同組織無邊界化變革的目標相類似, 組織的環(huán)境適應(yīng)性降低的原因也是多樣性的, 例如組織動態(tài)能力的不匹配、組織戰(zhàn)略方向錯誤、組織資源獲取能力的不足和組織設(shè)計中的邊界阻礙等, 本文選擇以組織邊界為核心問題來源, 即組織的不合理邊界結(jié)構(gòu)和設(shè)計阻礙了組織各層級對信息的獲取、對戰(zhàn)略方向的把握以及對資源的獲取、整合和利用, 進而降低了組織的環(huán)境適應(yīng)能力。

在做出了如上假設(shè)之后, 就可以在同一合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上, 比較不同組織無邊界化變革路徑, 評估哪種路徑能更好的地提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力。本文提出四個維度的評價體系, 并結(jié)合不同的組織無邊界化路徑進行界定和說明。

第一, 合法性。在我國, 自古以來根植于文化中的一種理念就是“名不正則言不順”, 這在最經(jīng)典的合法性維度劃分中, 就是我國組織的合法性來源中規(guī)制合法性的權(quán)重最大（Suchman, 1995）。因此, 一些相對非正式的突破組織邊界的路徑, 往往因難以取得較強合法性而無法提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力, 例如突破組織橫向邊界實踐社區(qū)。第二, 方向可控性。當組織通過劇烈變革的路徑實現(xiàn)無邊界化時, 往往會由于問題的不斷積累導(dǎo)致矛盾多樣性、影響因素的不確定性等問題, 以至于變革風(fēng)險極大, 這種風(fēng)險主要來源于變革方向的不可控, 因此是否可控是評價變革好壞的重要標準（謝康, 吳瑤, 肖靜華, 廖雪華, 2016）。第三, 適用性。組織的無邊界化變革路徑需要具有普適性和通用性, 組織的邊界具體為三方面, 不少路徑都只能突破其中一個或兩個路徑, 這就是路徑不能適用于普遍的無邊界化變革。第四, 可持續(xù)性。任何的組織變革都需要兼顧有效性和穩(wěn)定性兩方面, 綜合起來就是變革的路徑需要可持續(xù)地發(fā)揮作用。綜上所述, 組織無邊界化變革的路徑必須是一條合法性強的、可控的、普遍使用的可持續(xù)路徑,這種路徑才能解決組織由邊界帶來的問題, 才能使組織不斷提高環(huán)境適應(yīng)能力。

2.3 因人設(shè)崗路徑的界定

因人設(shè)崗作為一種組織無邊界化變革的路徑, 其依據(jù)的根基就是組織中的人, 進一步說就是組織中成員的工作,本質(zhì)上組織的邊界就是人的邊界、工作的邊界, 人是任何組織變革的主體, 因此突破邊界的最優(yōu)路徑也應(yīng)該基于此。為了使研究問題更加聚焦, 路徑界定更清晰, 當通過因人設(shè)崗路徑突破組織邊界時, 應(yīng)結(jié)合具體的管理實踐和理論對其做出一些假設(shè)和推論, 與組織的無邊界化變革假設(shè)相對應(yīng)。

首先, 在探討組織無邊界化路徑時, 本文曾假設(shè)組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的設(shè)計是合理的, 與之相對的, 應(yīng)假設(shè)最初從事崗位工作的人, 其有能力并且應(yīng)該完成所承擔(dān)的工作, 組織最初或上一穩(wěn)定階段應(yīng)該做到基本的人崗匹配才能存活和發(fā)展（Saks & Ashforth, 2010）; 其次, 當組織因邊界問題而無法適應(yīng)環(huán)境時, 組織仍然存在并存在發(fā)展的可能, 必然存在小部分組織成員的工作實踐突破組織邊界以緩解組織與環(huán)境之間的適應(yīng)性差距, 在實際的管理實踐中, 無論是部門之間, 上下級之間還是組織與外部環(huán)境之間都存在個別員工相對“活躍”, 在自身工作之外, 于部門之間溝通聯(lián)絡(luò)、上下級之間上傳下達、向組織外部尋求組織需要的資源; 最后, 由以上假設(shè)可以進一步推論得出,上述的員工自發(fā)性的工作實踐必然是暫時的或不可持續(xù)的（張斌, 肖剛, 張劍渝, 2011）。從員工自身來說, 這種自發(fā)行為的合法性得不到保障, 往往“事倍功半”, 而且付出與回報或者說自身的工作投入和組織激勵不匹配, “無權(quán)而有責(zé)”, 因此 “無組織”的行為必然是零散的, 其只能在一定程度上緩解組織與環(huán)境的適應(yīng)性差距, 而無法徹底彌補,屬于無根浮萍。上述假設(shè)一方面是根據(jù)已有的理論和上文論述的假設(shè)做出的合理推斷, 另一方面也是在實際的管理實踐中聚焦于組織無邊界化變革中人的行為?？梢钥吹揭蛉嗽O(shè)崗的理念與無邊界化變革存在較大的相關(guān)關(guān)系, 如圖1所示。在此基礎(chǔ)上, 就可以構(gòu)建組織無邊界化邊變革的因人設(shè)崗路徑。

圖1 組織無邊界化變革與因人設(shè)崗理念的關(guān)系體系

2.4 因人設(shè)崗視角下的實踐驅(qū)動型變革

實踐驅(qū)動變革模式是對變革方向錯誤的一種緩沖, 是制度持續(xù)發(fā)展的保證, 管理創(chuàng)新行為的孵化器, 并提供了新的變革管理手段。可以看到, 因人設(shè)崗就是一種切實可行的由人力資源管理部門主導(dǎo)的實踐驅(qū)動型組織變革方式, 它打破了過去僅由組織領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的, 由環(huán)境和制度驅(qū)動的無邊界化變革形成的高風(fēng)險、高成本、低合法性和低適應(yīng)性困境, 本文分三步構(gòu)建組織無邊界化變革的因人設(shè)崗路徑。第一步, 轉(zhuǎn)化邊界為邊界帶。從組織設(shè)計角度看,為應(yīng)對越發(fā)復(fù)雜和不確定的環(huán)境, 組織的結(jié)構(gòu)變化趨勢一定是復(fù)雜化的, 這種打破原有邊界的演化, 在因人設(shè)崗的路徑中就是將少數(shù)“活躍”員工打破的邊界轉(zhuǎn)化為邊界帶。首先, 這種根據(jù)工作和工作效果的變革方式實質(zhì)上是將其本身的自發(fā)性或主動性的無邊界化工作實踐崗位化、正規(guī)化、制度化, 具有較強的合法性。其次, 對于人力資源部門來說, 根據(jù)觀察到的工作實踐進行崗位設(shè)計, 難度遠遠小于根據(jù)人的特質(zhì)、環(huán)境的特點、問題的原因等設(shè)計崗位,可行性較強。最后, 對于這些員工本身來說, 明確其權(quán)責(zé)、激勵是保障其工作積極性和合法性的措施, 可強化其工作實踐動機。第二步, 轉(zhuǎn)化特質(zhì)為標準。因人設(shè)崗路徑中的人, 之所以能自發(fā)地突破邊界, 一定具有某種特質(zhì), 進而與崗位結(jié)合, 形成獨特的無邊界化工作實踐, 這種特質(zhì)可以是獨特資源、關(guān)系、優(yōu)秀人格品質(zhì)或特殊的行為方式或習(xí)慣以及工作感知等等（Deng, 2013）。這就為人力資源部門的下一步因崗設(shè)人的人才選拔提供了依據(jù), 將這種特質(zhì)轉(zhuǎn)化為尋找人才和評價人才的標準, 使新的崗位設(shè)計迅速成熟, 并進入可復(fù)制的常態(tài)化狀態(tài), 在此基礎(chǔ)上組織的無邊界化變革才能穩(wěn)定進行, 進一步提高其環(huán)境適應(yīng)性。第三步, 轉(zhuǎn)化變革為運營。通過因人設(shè)崗路徑將原有的邊界轉(zhuǎn)化為邊界帶是一種組織無邊界化的變革, 但是實質(zhì)上,新的邊界再次形成, 并隨著環(huán)境的變化必然再次阻礙組織環(huán)境適應(yīng)能力的提高。因此, 不斷重復(fù)和循環(huán)這一路徑,不斷打破舊邊界, 形成新邊界, 將組織的無邊界化變革轉(zhuǎn)化為無邊界化運營, 不是將無邊界當成一種常態(tài), 而是將這種變革過程形成制度和習(xí)慣（王鳳彬, 鄭騰豪, 劉剛,2018）。

3 研究設(shè)計與案例描述

3.1 研究方法與案例選擇

本研究采用多層嵌入式單案例的方法, 選擇“啟發(fā)性個案”東頤公司作為案例研究對象（Yin & Thousand,2009）。該公司于1997年成立, 是一家專注于餐桌食品、團膳食品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的民營企業(yè)。東頤于2017年5月到9月進行組織變革, 變革涉及公司基層、中層和高層三個層次, 主要為組織無邊界化變革, 并逐漸形成常態(tài)。截止2018年3月, 距東頤公司完成最初無邊界化變革已有半年時間。

研究采用了多種數(shù)據(jù)搜集形式, 包括最初收集企業(yè)二手資料, 了解企業(yè)情況, 后期收集大量一手資料, 參與了東頤公司組織變革全過程等。數(shù)據(jù)搜集時間從2017年5月起, 至2018年3月, 歷時近一年。2017年5月中旬, 研究者首先收集了東頤公司已有資料, 通過公司簡介、發(fā)展歷程、組織結(jié)構(gòu)、主營業(yè)務(wù)等資料了解公司基本情況; 通過財務(wù)報表、市場分析報告等資料了解公司經(jīng)營狀況; 通過規(guī)章制度、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖等資料了解公司各崗位基本情況。2017年5月底, 研究者開展了第一次集中訪談, 本次訪談內(nèi)容與前期收集的二手資料形成了相互印證,使研究者進一步明確了公司現(xiàn)狀、人員、崗位設(shè)置基本情況等。2017年5月至7月, 研究者數(shù)次進入企業(yè)開展實地調(diào)研訪談, 調(diào)查對象涉及企業(yè)的各個部門的各個層級, 涵蓋高管層、中層管理者及一線員工。2017年8月至2018年3月, 研究者形成了基本的研究框架, 對于信息不充分之處開展了二次調(diào)研, 并持續(xù)追蹤評價東頤的無邊界化變革效果。按照上述數(shù)據(jù)收集方法, 本研究收集資料歷時5個月, 共整理會議記錄27份, 文字8萬余字, 錄音材料37小時, 企業(yè)二手資料若干, 數(shù)據(jù)來自不同渠道, 相互之間得到了驗證和補充, 實現(xiàn)了數(shù)據(jù)之間的三角驗證（Eisenhardt& Graebner, 2007）。

3.2 案例描述

東頤公司于1997年成立, 專注于餐桌食品、團膳食品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。2016年公司承接北京市豐臺區(qū)早餐示范工程, 2017年參與北京市十三五計劃的凈菜工程,同年推出饅頭、花卷、包子、凈菜等眾多主食系列產(chǎn)品和早餐系列產(chǎn)品。2017年公司產(chǎn)品已遍及京津冀3000余家超市、便利店, 進入了90%的商超市場, 與物美、京客隆等眾多大型商超有密切合作關(guān)系; 產(chǎn)品供給500多家餐飲企業(yè), 產(chǎn)品同時銷往河北、天津、山東、深圳、內(nèi)蒙等省市。截至2017年5月底, 東頤公司共有員工160人。其中, 高管團隊4人, 平均年齡41歲, 本科及以上學(xué)歷3人; 中層管理者11人, 平均年齡42歲, 本科及以上學(xué)歷3人。公司生產(chǎn)部員工最多, 共80人, 占企業(yè)員工總數(shù)的50%; 銷售部員工人數(shù)次之, 共20人, 占企業(yè)員工總數(shù)的13%。其組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。2017年, 公司成功獲得了豐臺區(qū)政府批準, 正式承擔(dān)豐臺區(qū)早餐示范工程項目, 公司需投資建設(shè)增早餐加工中心, 董事長還希望借此機會豐富公司產(chǎn)品, 擴大產(chǎn)品線, 然而, 面對新的發(fā)展機遇, 公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀很難支撐未來發(fā)展。他發(fā)現(xiàn)自己的想法總是難以得到落實, 交代的任務(wù)也很少能及時完成; 公司業(yè)績雖然平穩(wěn)增長, 但難以獲得較大突破; 部門之間工作相互推諉, 難以協(xié)作。董事長認為公司總體上運營狀態(tài)良好, 沒有必要也沒有基礎(chǔ)進行重大的組織結(jié)構(gòu)變革, 但又難以找到公司的癥結(jié)和解決渠道, 于是邀請專家學(xué)者共同組成研究團隊對公司進行扎根研究。

圖2 東頤公司組織結(jié)構(gòu)

4案例分析

從總體上來看, 東頤近幾年的發(fā)展可以用一個“穩(wěn)”字概括。首先, 銷售額穩(wěn)定增長, 從2014年到2017年, 公司的年銷售額增長維持在20%左右; 其次, 客戶關(guān)系穩(wěn)定,公司主要大客戶的訂單都能做到長期維持穩(wěn)中有升, 與大經(jīng)銷商、超市等的合作也比較順暢; 最后, 公司運營穩(wěn)定,離職率一直穩(wěn)定在比較低的水平, 沒有大規(guī)模的管理層調(diào)整, 公司基本按照董事長的初始意圖運作。但相對的, 東頤公司也沒有較大的突破和發(fā)展, 銷售額逐年增長, 但利潤率卻逐年下降; 新客戶增長緩慢, 難以開拓新的銷售渠道, 更難以獲得政府、媒體等的支持; 公司內(nèi)部逐漸出現(xiàn)官僚現(xiàn)象, 效率較低, 員工積極性較差。可以說, 作為一家傳統(tǒng)食品制造企業(yè), 東頤有著所有類似企業(yè)的通病, 反過來說, 其面臨的環(huán)境變化的沖擊也相對平緩, 使企業(yè)還是可以生存。在深入公司的扎根研究過程中, 可以發(fā)現(xiàn)一些零散的有趣現(xiàn)象, 而在后續(xù)的改革過程中, 也逐漸明確了公司問題的所在, 最后變革的結(jié)果使東頤這種制度極為突出和特別。由于案例涉及東頤的多個層次的變革前后對比,常規(guī)化前后共涉及到的部門、崗位和員工大概有60-70人,初始變革涉及7人, 由于典型性和篇幅的原因, 本文選取不同層次各一人/崗進行分析。

4.1 公司基層: 由統(tǒng)籌分析到新產(chǎn)品開發(fā)

從東頤的組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn), 其在銷售部門中設(shè)置了營銷協(xié)調(diào)部, 這個部門的主要工作是處理、分析銷售訂單和數(shù)據(jù)統(tǒng)計, 并向生產(chǎn)部傳達訂單, 一定程度上統(tǒng)籌生產(chǎn)安排。李某是最初營銷協(xié)調(diào)部8名員工中的一員, 他的主要工作是向銷售人員核實訂單。李某最早是生產(chǎn)部的員工, 就職于主食加工車間, 后因其善于溝通, 并自學(xué)了公司的多種產(chǎn)品生產(chǎn)工藝, 被調(diào)入了新組建的營銷協(xié)調(diào)部。在一次銷售訂單核實的過程過, 一位銷售人員閑聊時抱怨公司的大客戶武圣一家店想要一種全熟的燒餅作為早餐外賣（過去東頤提供的都是半熟燒餅）, 但是公司沒有這種產(chǎn)品, 只能錯過了這個訂單, 頗為可惜。在針對這一事件的深入研究中發(fā)現(xiàn), 銷售部員工時常發(fā)現(xiàn)客戶各類的細分需求, 但由于公司長時間沒有進行過產(chǎn)品調(diào)整, 也沒有新產(chǎn)品上線, 銷售部普遍認為公司沒有新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。而生產(chǎn)部門卻面臨著個別生產(chǎn)線產(chǎn)能過剩, 存在閑置時間,抱怨銷售部門沒有足夠的訂單?？梢园l(fā)現(xiàn), 東頤的銷售部門和生產(chǎn)部門之間的邊界, 即組織橫向邊界, 嚴重阻礙了其部門間的信息流動, 使公司難以滿足不斷變化的新需求,環(huán)境適應(yīng)能力較低（Bryson, Crosby, & Stone, 2010）。

李某較為熟悉生產(chǎn)車間的具體情況, 他認為這種產(chǎn)品并沒有生產(chǎn)難度, 就與生產(chǎn)人員協(xié)商, 每天單獨生產(chǎn)一批全熟燒餅提供給銷售人員, 是一種偶發(fā)式的無邊界工作實踐, 并達到了較好的效果, 后因無法列入計劃, 這種臨時性的安排就不了了之, 這就需要通過因人設(shè)崗的路徑進行變革。在發(fā)現(xiàn)和證實了這一情況后, 東頤董事長經(jīng)過與人事部的溝通后, 決定為李某設(shè)立新產(chǎn)品協(xié)調(diào)部, 負責(zé)收集、整合和分析銷售部門發(fā)現(xiàn)的新的客戶需求, 初步判斷公司滿足需求的可能性和成本, 并協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門進行細分產(chǎn)品的研發(fā), 即根據(jù)李某的工作實踐進行因人設(shè)崗。在后續(xù)的部門建立和人員配置中, 人事部充分參考李某的能力和經(jīng)歷, 制定出以擁有生產(chǎn)車間工作經(jīng)驗、善于溝通并需要全面了解公司產(chǎn)品線和生產(chǎn)工藝為標準的人才選拔規(guī)定, 明確了崗位標準和要求, 逐漸形成新的產(chǎn)品研發(fā)部。從部門成立截止到2018年4月, 共研發(fā)出13種新的細分產(chǎn)品,在沒有重大生產(chǎn)設(shè)備增加和生產(chǎn)線調(diào)整的情況下, 公司新產(chǎn)品銷售額占季度銷售額增長的30%以上, 公司的銷售部門和生產(chǎn)部門都比較認同新部門的作用和價值?？梢苑治霭l(fā)現(xiàn), 新部門的成立正是東頤通過因人設(shè)崗路徑突破了生產(chǎn)部門與銷售部門之間的邊界, 加強了部門之間的溝通和資源共享, 完成了基層部門之間的組織變革, 兩部門都可以切實發(fā)現(xiàn)變革的好處, 使組織的適應(yīng)能力增強, 同時這種組織的無邊界化變革方向可控, 可操作性強。

表1 東頤基層訪談編碼、示例

4.2 公司中層: 由“參謀近臣”到“檢查欽差”

對于傳統(tǒng)的食品制造企業(yè)來說, 食品安全就是生命線,尤其是面對新的發(fā)展機遇時, 東頤董事長更是對公司的食品質(zhì)量檢查和檢測控制憂心不已。東頤整體的食品質(zhì)量控制一直處于是業(yè)內(nèi)平均水平, 不能說差, 但絕對不突出,但由于即將與政府部門進行業(yè)務(wù)合作, 必須以更高的標準規(guī)范自身, 董事長曾連續(xù)對品控部提出更高的要求, 但無論是抽檢數(shù)據(jù)還是實地觀察都沒有產(chǎn)生明顯的變化。進一步研究發(fā)現(xiàn), 食品質(zhì)量控制一種相對專業(yè)的技能, 因此東頤品控部的員工和負責(zé)人一般是從生產(chǎn)車間選拔出來的,這就造成了整個品控部從管理者到員工都與產(chǎn)生部門存在利益關(guān)系, 這種關(guān)系相對隱蔽, 但其職責(zé)關(guān)系卻是對立的, 進一步導(dǎo)致了從高層到中層再到基層的指揮鏈由于縱向邊界而失效, 因此可以發(fā)現(xiàn)這是由于公司高層與中層及基層指揮鏈之間的縱向邊界引起的組織問題（Geletkanycz,2015）。

但在董事長最后一次向品控部強調(diào)后的一周后, 公司產(chǎn)品無論是從良品率還是生產(chǎn)流程上都有了明顯的進步,進一步調(diào)查原因后董事長發(fā)現(xiàn)了頗具喜劇色彩的細節(jié)。以前, 向品控部傳到董事長命令的一般是董秘辦的一位跟隨企業(yè)初創(chuàng)的副主任, 而最后一次傳達命令時其正好出差,就由另一位新聘任的高學(xué)歷年輕女性副主任馮某傳達和驗收, 即偶然性的縱向無邊界工作實踐。而在后續(xù)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn), 無論是品控部接到命令的管理者和員工還是在車間負責(zé)實際檢驗的基層員工, 都認為馮某與董事長的關(guān)系不一般, “這是是動真格的了”。而馮某由于對實際生產(chǎn)流程并不熟悉, 只能按照標準的規(guī)定進行檢驗, 反而被員工認為是從嚴要求。雖然事件的起因讓董事長啼笑皆非, 但也從中摸清了問題的所在。在食品質(zhì)量控制方面, 董事長對品控部門常設(shè)一位新增的副部長, 規(guī)定由新入職的董秘辦副主任兼任, 為解決縱向邊界問題進行了因人設(shè)崗, 并根據(jù)馮某的特質(zhì)完善和總結(jié)了崗位的工作需要標準, 要求一季一換, 要求其直接向董事長負責(zé), 并與生產(chǎn)負責(zé)人聯(lián)合制定品控激勵機制和支持方案, 完成了組織指揮鏈上的變革。這種因人設(shè)崗的變革方式打破了東頤高層與中層之間的邊界, 同時由于反饋渠道的通暢, 使原本模糊的中層與基層邊界清晰化。到2018年4月, 該崗位已經(jīng)更換了三任管理者, 公司總體的品控水平顯著提高, 沒有出現(xiàn)任何食品安全問題, 即使組織的適應(yīng)性得到改善。

表2 東頤中層訪談示例

4.3 公司高層: 由政治關(guān)聯(lián)到公共關(guān)系

成立20多年的東頤是北京地區(qū)細分領(lǐng)域相對“資歷”較老, 規(guī)模較大的食品制造企業(yè), 但在這這么長的企業(yè)經(jīng)營過程中, 基本沒有過與政府部門合作的經(jīng)歷。東頤的高層管理者基本都是“草根”出身, 沒有什么所謂的“關(guān)系”,不知道政府有什么可以合作的項目, 甚至不認為自己公司有可能與政府部門合作, 公司與政府間的外部邊界阻礙著兩者之間的信息交流和資源協(xié)作, 這也是公司面臨的市場拓展和公共關(guān)系經(jīng)營的組織問題（唐松, 孫錚, 2014）。而在公司成功獲得了豐臺區(qū)政府批準, 正式承擔(dān)豐臺區(qū)早餐示范工程項目的合作過程中, 東頤主管銷售和市場的副總經(jīng)理王某意外發(fā)現(xiàn), 她與豐臺區(qū)主管該項目對接的負責(zé)人是北京某高校的校友, 僅僅這樣極弱的“政治關(guān)聯(lián)”, 也使王某了解到了許多新消息, 表現(xiàn)出了無邊界工作實踐（趙晶, 郭海, 2014）。北京市各級政府對食品方面的需求極為旺盛, 一方面, 但由于政府工作的特殊性, 對企業(yè)的要求比較嚴格, 門檻較高, 需要企業(yè)積極配合, 另一方面, 由于食品制造的特殊性, 政府部門傾向于就近合作。因此導(dǎo)致了有資格的企業(yè)普遍沒有與政府的聯(lián)通渠道, 而有渠道的企業(yè)有普遍不符合標準, 這才主動邀請東頤進行合作。了解到這一情況, 并借助王某的關(guān)系, 東頤迅速與豐臺區(qū)下轄的太平橋街道、方莊街道等部門達成了食品供應(yīng)合作。

經(jīng)過這一次合作的機遇, 東頤董事長迅速發(fā)現(xiàn)了公司與外部環(huán)境的邊界已經(jīng)阻礙自身獲取外部信息和資源, 針對公司與政府部門的邊界, 其進行了公司的無邊界化變革。公司成立了與副總經(jīng)理平級的公共關(guān)系部, 聘請一些具有政府食品、后勤方面“社會資本”的顧問, 加強與政府部門的政治關(guān)聯(lián), 完成因人設(shè)崗。這種崗位設(shè)計參考副總王某的特點, 一方面, 需要能夠通過正常渠道及時獲取政府信息和需求, 準確把握爭取項目的評價體系; 另一方面,需要了解公司的產(chǎn)品范圍和資源能力, 發(fā)現(xiàn)合作機會, 并向可能的合作部門進行公司的宣傳。這樣, 通過人因設(shè)崗的路徑, 東頤迅速針對公司與政府部門的外部邊界進行了無邊界化變革, 截止2018年4月, 東頤從20年一個政府合作項目, 急速發(fā)展成了與北京市4個區(qū), 30多家單位部門進行合作, 并且極大地提高了公司的正面形象和公信力,進一步增強了組織的適應(yīng)性（Bassi, 2014）。

表3 東頤高層訪談示例

可以發(fā)現(xiàn), 東頤的變革過程極為巧妙, 是一種結(jié)合公司實際因地制宜的變革路徑, 而從變革結(jié)果看, 都是以較小的成本博得了極高的回報。東頤的人力資源部門借助企業(yè)各個層級員工實踐的驅(qū)動力量, 主導(dǎo)完成企業(yè)的無邊界化變革, 顯現(xiàn)出因人設(shè)崗路徑作為一種實踐驅(qū)動型變革方式較高的合法性和普適性, 并且變革成本和風(fēng)險相對可控,且具有持續(xù)變革的可操作性。

5 結(jié)論與討論

實踐驅(qū)動的組織無邊界化一直是組織人力領(lǐng)域的焦點問題, 本文通過因人設(shè)崗理念作為切入點, 結(jié)合東頤公司的案例, 探索出一條新的實踐驅(qū)動型組織無邊界化變革的路徑, 具有一定的理論貢獻和實踐啟示。

5.1 理論貢獻

因人設(shè)崗屬于實踐驅(qū)動的組織變革方式, 其應(yīng)用在組織無邊界化變革過程中具有多種優(yōu)越性。首先, 變革過程和結(jié)果具有強合法性。案例中的三個典型事件的變革過程和結(jié)果, 都符合組織內(nèi)外部的制度邏輯, 具有較強的合法性。這是因為一方面, 新崗位的設(shè)立本身就是根據(jù)已有的正面工作實踐, 容易得到既得利益方的接受, 另一方面, 將這種工作實踐規(guī)范化、崗位化無論對內(nèi)還是對外都是一種制度認可。其次, 變革方向可控且具有可行性。縱觀東頤的三個無邊界化變革, 都不是劇烈的組織結(jié)構(gòu)變化, 而是以小博大的局部變革, 這種變革路徑可以使組織容易把握變革的方向, 時刻控制變革的節(jié)奏和觀察變革的效果, 而且, 由于這種變革的誘因一般是員工主動偶然的工作實踐,因此普遍不需要付出太大的成本, 而更多的是一種內(nèi)部優(yōu)化, 這就使變革具有極強的可操作性, 具有普遍可行性。再次, 變革路徑的使用范圍廣。因人設(shè)崗變革路徑的根基在于組織內(nèi)的人和人的工作, 這些工作實踐決定了組織的環(huán)境適應(yīng)能力, 進而決定了組織的邊界。因此, 進行組織進行無邊界化變革來提高環(huán)境適應(yīng)能力, 從因人設(shè)崗路徑出發(fā)就是從問題的根源著手, 殊途同歸。最后, 變革制度具有可持續(xù)性。因人設(shè)崗的變革不是一次性的, 也不是抓住一個人不放, 而是將這種人的特質(zhì)標準化, 進一步選拔和培養(yǎng)從事改崗位工作的員工, 使這種無邊界化的變革可以持續(xù)發(fā)揮作用。另外, 舊邊界的消失必然伴隨著新邊界的形成, 因人設(shè)崗之后必然是長期的因崗設(shè)人, 因此組織的無邊界化變革是持續(xù)的, 因人設(shè)崗的路徑正好是可持續(xù)進行的。

圖3 組織無邊界化變革的因人設(shè)崗實踐路徑

5.2 實踐啟示

根據(jù)案例中不同層次的無邊界化變革過程, 結(jié)合組織無邊界化和因人設(shè)崗的理論構(gòu)建, 可以總結(jié)出這條路徑在實際管理實踐中的流程, 如圖3所示。

(1)發(fā)現(xiàn)組織問題。如上文組織無邊界化變革假設(shè)中所述, 首先要明確組織面臨的問題是否是由組織邊界帶來的。(2)明確具體邊界阻礙。組織邊界分為內(nèi)部邊界和外部邊界, 需要確定組織問題具體是由哪種邊界帶來的, 如果是內(nèi)部邊界帶來的問題, 還需要區(qū)分是橫向邊界還是縱向邊界, 在這個過程中, 可以參考組織層級的差異性職能輔助判斷。(3)發(fā)現(xiàn)員工的無邊界化工作實踐。存在環(huán)境適應(yīng)性差距的組織必然存在個別員工的無邊界化行為彌合這種差距, 而從案例中可以發(fā)現(xiàn), 這種行為的發(fā)現(xiàn)也有助于明確具體的組織邊界, 因此組織應(yīng)觀察、重視這種突破邊界的員工工作實踐, 并進一步判斷其效果。(4)因人設(shè)崗。以這種工作實踐為藍本和參照, 進行崗位設(shè)計, 是這種偶然、自發(fā)地?zé)o邊界化工作實踐合法化、規(guī)范化, 轉(zhuǎn)化原有組織邊界為邊界帶。(5)崗位標準。無論是從理論假設(shè)還是案例中都可以看到, 這種個別員工的無邊界化工作實踐必然是與其自身的獨特特質(zhì)結(jié)合的, 因此明確崗位權(quán)責(zé)后,應(yīng)根據(jù)這種特質(zhì), 制定標準化的崗位人才選拔和評價的體系, 使之可持續(xù)化。(6)產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)無邊界化變革后的相關(guān)組織設(shè)計, 形成新的環(huán)境適應(yīng)性更強的組織結(jié)構(gòu)。

5.3 不足與展望

本文最大的遺憾在于無法用嚴謹?shù)淖C據(jù)證明組織面臨的問題是由不同的組織邊界造成的, 又是如何排除其他問題產(chǎn)生可能的, 因為這需要對組織全局的深入的判斷, 并結(jié)合管理者的能力和思考, 就本案例來說, 作者全程參與了變革的過程, 可以做出十分確定的判斷, 但限于篇幅原因, 無法展現(xiàn)企業(yè)的整體面貌, 頗為遺憾。

另外, 無論是組織無邊界化變革還是因人設(shè)崗的理念都是相對宏大和稚嫩的領(lǐng)域, 過去學(xué)者的研究僅限于表面,也相對較少, 因此本文不得不使用極大的篇幅進行理論的假設(shè)推演和框架的建立。但也得益于此, 使兩個相對空白的領(lǐng)域可以有一套基本的理論根基, 使其變得可研究、可證偽, 并進一步開發(fā)出更優(yōu)的組織無邊界化變革路徑, 同時也為人力資源領(lǐng)域開辟出一條新的管理理念, 可以不斷發(fā)展。