上官云

（南昌城市建設(shè)投資發(fā)展有限公司，江西 南昌 330038）

引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革持續(xù)深入，集團(tuán)公司面臨著十分激烈的競爭與挑戰(zhàn)，許多公司意識到加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作水平的重要性，先后開展了形式各不相同的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作，希望通過良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作來幫助實(shí)現(xiàn)預(yù)先制定好的中期目標(biāo)或遠(yuǎn)期目標(biāo)，保持市場競爭力。因此，財(cái)務(wù)內(nèi)控工作對集團(tuán)公司未來發(fā)展所產(chǎn)生的積極意義不言而喻。實(shí)際上，有些集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)內(nèi)控工作過程中存在一定的問題，造成財(cái)務(wù)內(nèi)控效果并不理想。本文將對當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控中存在的缺陷進(jìn)行深入探討，并積極探尋財(cái)務(wù)內(nèi)控工作質(zhì)量有效提升上去的具體路徑。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控概述

公司財(cái)務(wù)內(nèi)控主要指對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行管理與控制，是公司內(nèi)部管理控制當(dāng)中的重要組成部分，是保證公司生產(chǎn)與經(jīng)營活動(dòng)得到有效調(diào)節(jié)與約束所采取的一種內(nèi)在方式。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)內(nèi)控達(dá)成的主要目標(biāo)既是合理保證公司財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，對公司資產(chǎn)進(jìn)行有效的保護(hù)，對經(jīng)營管理方針進(jìn)行有效的落實(shí)，對經(jīng)營效率進(jìn)行有效的提高，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控存在的常見問題

（一）管理層對財(cái)務(wù)管理內(nèi)控重視不足

我國許多集團(tuán)公司存在不同程度的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理人員專業(yè)知識不全面、操作不規(guī)范的問題，從而無法將財(cái)務(wù)管理能效充分發(fā)揮出來。甚至有些集團(tuán)公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作的人員本身并不具備專業(yè)的財(cái)會(huì)管理能力，其綜合素質(zhì)、工作思維、業(yè)務(wù)水平及思想重視程度無法滿足財(cái)務(wù)工作的實(shí)際需求，在本職工作開展過程中常顯露出統(tǒng)籌管理能力弱、管理操作規(guī)范性較差、財(cái)務(wù)預(yù)算盲目性較高等缺陷，這些問題都嚴(yán)重阻礙集團(tuán)公司的未來發(fā)展。集團(tuán)公司作為規(guī)模相對較大的企業(yè)，具有綜合類的營業(yè)范圍，自身風(fēng)險(xiǎn)相比架構(gòu)簡單的公司更大，管理人員對財(cái)務(wù)內(nèi)控不具備足夠的重視程度，會(huì)使公司出現(xiàn)效益變差的結(jié)果，最終造成整個(gè)集團(tuán)發(fā)生崩潰[1]。

（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度不健全

目前，許多集團(tuán)公司在發(fā)展過程中遇到諸多風(fēng)險(xiǎn)性問題在一定程度上造成公司的業(yè)績滑落或整體潰敗。管理層間缺少必要的監(jiān)督機(jī)制與約束機(jī)制，未能將具有一定約束性、科學(xué)性與規(guī)范性的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)解決機(jī)制建立起來，導(dǎo)致集團(tuán)公司存在內(nèi)部控制決策隨意性較大。許多集團(tuán)公司由于管理鏈條不夠緊湊，在構(gòu)建、執(zhí)行管理體系的實(shí)際過程中無法獲得十分理想的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理效果。此外，許多集團(tuán)公司在建立內(nèi)控執(zhí)行考核制度之后并未予以充分貫徹執(zhí)行，直接影響到內(nèi)控制度的執(zhí)行效果，難以保證內(nèi)控制度的基本職能與作用得到有效的發(fā)揮[2]。

（三）財(cái)務(wù)內(nèi)控實(shí)施困難

集團(tuán)公司在對財(cái)務(wù)內(nèi)控進(jìn)行實(shí)施過程中，需要財(cái)務(wù)預(yù)算管理與資金管理等相關(guān)的部門提供協(xié)助，而其他部門出現(xiàn)執(zhí)行力弱化情況會(huì)直接影響內(nèi)控實(shí)施效果。而財(cái)務(wù)預(yù)算管理和資金管理與企業(yè)籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)與運(yùn)營活動(dòng)等諸多環(huán)節(jié)密切關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理和資金管理操作不當(dāng)、執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督失利，將直接引發(fā)諸如債務(wù)危機(jī)、資金鏈斷裂、資金使用效益低下、資金被挪用等狀況，財(cái)務(wù)內(nèi)控過于的簡單，疏忽執(zhí)行力度，失去有效監(jiān)管都將成為公司發(fā)展中的致命傷害。

三、解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控常見問題的對策

（一）加強(qiáng)管理層財(cái)務(wù)管理的重視程度

集團(tuán)公司的管理層需掌握公司當(dāng)前所處的發(fā)展環(huán)境，實(shí)時(shí)關(guān)注經(jīng)濟(jì)市場的變化情況，積極建立正確的風(fēng)險(xiǎn)防范意識，并對公司員工予以科學(xué)引領(lǐng)，促使員工更加積極地參與到內(nèi)部控制建設(shè)當(dāng)中，為集團(tuán)公司效益的提升營造良好氛圍。當(dāng)然管理層首要是樹立正確的管理觀念與內(nèi)控觀念，學(xué)習(xí)并掌握內(nèi)控制度相關(guān)理論知識、管理規(guī)范以及操作技能等，同時(shí)將自身作為集團(tuán)公司所有員工的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，在內(nèi)部形成良好的“傳幫帶”效應(yīng)，使集團(tuán)公司的內(nèi)部治理進(jìn)度得到有效推進(jìn)[3]。此外，管理層需要對實(shí)際工作中存在不合理的制度進(jìn)行修改與完善，特別是對管理層職責(zé)與權(quán)限進(jìn)行明確，保證各項(xiàng)管理事務(wù)能夠順利進(jìn)行。

（二）完善財(cái)務(wù)內(nèi)控相關(guān)制度的建設(shè)

集團(tuán)公司完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度是內(nèi)部控制工作得以順利開展的重要基礎(chǔ)，在構(gòu)建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度過程中，需充分明確自身管理需求及實(shí)際情況，將完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建立起來。首先需設(shè)置專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求較高的內(nèi)部控制管理部門，并明確部門專業(yè)工作人員的職責(zé)和權(quán)限，使之全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的內(nèi)部控制工作，監(jiān)管集團(tuán)公司的實(shí)際運(yùn)營管理情況，將財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)評估常態(tài)化，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和隱患，在問題出現(xiàn)的第一時(shí)間積極采取有效措施予以應(yīng)對，從而更好地保障集團(tuán)公司的運(yùn)營發(fā)展。其次，集團(tuán)公司需進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，結(jié)合公司實(shí)際情況，建立一系列健全的公司內(nèi)部資金收付制度，成本、費(fèi)用管理制度，利潤管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度等，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作更規(guī)范，令財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制得到有效落實(shí)，構(gòu)建有效的預(yù)警機(jī)制。第三，集團(tuán)公司不能缺少健全的例會(huì)制度，需及時(shí)收集關(guān)乎公司經(jīng)營管理的內(nèi)外部財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息，并設(shè)置信息溝通網(wǎng)絡(luò)，建立公司信息數(shù)據(jù)庫，將相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作和整合工作做好，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部信息的傳遞與共享，促進(jìn)董事會(huì)、管理人員與基層員工之間的交流。第四，集團(tuán)公司還需建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，做到有制度可遵循，違背制度則必須加以追究，甚至給予處罰，從而對集團(tuán)公司所有經(jīng)濟(jì)行為予以規(guī)范，獲得更加理想的財(cái)務(wù)內(nèi)控效果。

（三）提高財(cái)務(wù)內(nèi)控工作實(shí)施效率

集團(tuán)公司要想擁有良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控，實(shí)行全面的預(yù)算管理與有效的資金管理是關(guān)鍵。公司以符合實(shí)際情況的預(yù)算與估測作為自身預(yù)算編制的依據(jù)，并對財(cái)務(wù)計(jì)劃、行為、目標(biāo)與流程等進(jìn)行有效的制定，同時(shí)在集團(tuán)公司內(nèi)部對集中管理措施進(jìn)行制定，做好各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制與事后分析。同時(shí)，集團(tuán)公司通過預(yù)算考核的執(zhí)行，對預(yù)算偏差加以糾正，充分發(fā)揮預(yù)算的執(zhí)行效力，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益。

另外，集團(tuán)公司結(jié)合集中管理模式與分散模式的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)公司的實(shí)際情況混合的選用兩種管理模式。再則公司要強(qiáng)化資金成本意識，形成收支兩線并行管理，對集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行購置、處理、使用與維護(hù)過程中，要逐漸形成相應(yīng)的固定流程，盡可能的對浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行杜絕；還有結(jié)合預(yù)算管理方案，對公司的資金使用全面監(jiān)督管理，合理規(guī)范地調(diào)配資金，保障資金安全，同時(shí)提高資金使用效益。此外，集團(tuán)公司需要對審計(jì)崗位進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)立相對獨(dú)立的工作環(huán)境，以保證其權(quán)威性與嚴(yán)謹(jǐn)性，共同提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控工作實(shí)施效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化[4]。

結(jié)語

在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，許多集團(tuán)公司為謀劃長遠(yuǎn)發(fā)展而調(diào)整了以往運(yùn)營模式，公司需充分考慮自身實(shí)際需求與管理方面特性，將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理作為出發(fā)點(diǎn)與著手點(diǎn)，加強(qiáng)對自身的內(nèi)部控制管理力度，從根本上提升公司的競爭力，為后續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。在此過程中，集團(tuán)公司需認(rèn)真梳理自身財(cái)務(wù)內(nèi)部控制流程，將科學(xué)的管理目標(biāo)設(shè)定出來，使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系得到良好優(yōu)化，為落實(shí)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作提供便利，并有效提升集團(tuán)公司的整體管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。