張婷 匡正

摘要：在國有企業(yè)全面深化改革的背景下，企業(yè)的人力資源管理工作也開展了多方面的創(chuàng)新與變革。在人力資源管理眾多領(lǐng)域中，激勵機(jī)制的研究也成為不可或缺的重要內(nèi)容。本文分析了目前國有企業(yè)改革背景下員工激勵機(jī)制存在的問題，并對如何建立健全切實可行、持續(xù)高效的激勵機(jī)制進(jìn)行了探討，以期促進(jìn)我國國有企業(yè)更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；企業(yè)發(fā)展；激勵機(jī)制

前言：

心理學(xué)認(rèn)為，對人的行為起激發(fā)、推動、加強(qiáng)作用的動機(jī)被稱為激勵。管理學(xué)定義的激勵機(jī)制就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性[1]。激勵具有鼓勵、激發(fā)動力的意義。激勵就是要與員工的實際需求相符，通過一些合理的方式來激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠全心身的投入到工作中去，從而使企業(yè)能夠完成其發(fā)展目標(biāo)。而長效激勵機(jī)制就是企業(yè)要保證其激勵制度在切實可行的基礎(chǔ)上，能夠長期高效起到激勵作用，此種激勵制度不僅能夠滿足員工的需要，同時也能夠推動企業(yè)更好的發(fā)展。

一、國有企業(yè)改革背景下員工激勵機(jī)制存在的問題

國有企業(yè)改革從1978年開始，在40年的改革歷程中先后經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、全面深化改革等五個重要階段。第五階段是從2013年開始的，新階段的國有企業(yè)改革以解決實際問題為導(dǎo)向，進(jìn)入全面深化的改革階段。為全面深化國有企業(yè)改革，不斷推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，國有企業(yè)改革還需要開展很多創(chuàng)新工作，在諸多的創(chuàng)新工作中，主要集中在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革創(chuàng)新與長效激勵機(jī)制創(chuàng)新的探討與實踐。前者按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革已經(jīng)在相當(dāng)程度上向前推進(jìn)了，后者則在當(dāng)前國有企業(yè)改革的大環(huán)境中明顯滯后。當(dāng)前國有企業(yè)管理仍存在效率不高等諸多問題，說明國有企業(yè)員工激勵機(jī)制的研究還存在許多的不足。國有企業(yè)改革背景下員工激勵機(jī)制存在的問題主要表現(xiàn)在：

（一）激勵機(jī)制設(shè)計單一、不全面

國有企業(yè)改革背景下，企業(yè)的激勵制度往往都是“一刀切”、“大鍋飯”形式，設(shè)計單一，考慮不全面。一方面，激勵只有薪酬獎勵等物質(zhì)形式，忽略了精神獎勵、文化獎勵的內(nèi)在作用?；蚣钪挥芯窦?，比如職位晉升、榮譽(yù)獎勵，忽略了物質(zhì)報酬，長此以往會導(dǎo)致員工積極性降低，工作熱情難以激發(fā)。另一方面，激勵不分層次，忽略了員工層次，業(yè)務(wù)特征等企業(yè)自身情況。員工層次可以考慮普通員工、技術(shù)型員工、管理者等不同級別；業(yè)務(wù)特征可以考慮科技研發(fā)、市場營銷等不同領(lǐng)域。激勵機(jī)制的設(shè)計需要考慮全面，鼓勵不同層次、不同領(lǐng)域的員工有作為，敢作為。

（二）配套制度不完善，績效考核等流于形式

經(jīng)歷了40年的國有企業(yè)改革仍沒有結(jié)束，說明改革的步伐任重道遠(yuǎn)。雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立完善、規(guī)范地制度體系。但仍有些企業(yè)激勵機(jī)制的建立往往是照抄照搬成功企業(yè)的經(jīng)驗，忽略了企業(yè)的量身定制。首先，企業(yè)管理制度的建立需要規(guī)范、科學(xué)、公平。單單借鑒其他企業(yè)的激勵制度，導(dǎo)致制度體系不健全，制度之間邏輯關(guān)系不清晰。且只有簡單的激勵制度，其他配套制度不完善。造成了一種為了激勵而激勵的形式，沒有起到激勵的本質(zhì)作用。其次，績效考核流于形式，考核的本質(zhì)是對員工的工作情況進(jìn)行評價，從而多方面激勵員工。很多國有企業(yè)的績效考核是領(lǐng)導(dǎo)至上，領(lǐng)導(dǎo)意志決定考核結(jié)果，或者是存在論資排輩、暗箱操作、形式主義等不公平和不合理的亂象，導(dǎo)致績效考核失去意義，激勵也未起到應(yīng)有的作用。

（三）正向激勵機(jī)制不夠

第一，企業(yè)不重視正向激勵。正向激勵機(jī)制是對人的行為進(jìn)行正面強(qiáng)化，使人以一種愉快的心情、正向的能量繼續(xù)其行為，并進(jìn)一步調(diào)動其積極性。企業(yè)不重視正向激勵將直接導(dǎo)致員工積極性的挫敗，進(jìn)而引起人才流失、核心骨干流失率攀升等負(fù)面問題。第二，領(lǐng)導(dǎo)干部積極性調(diào)動不充分。企業(yè)只強(qiáng)調(diào)員工積極性而忽視領(lǐng)導(dǎo)干部的積極性也是激勵不足的一種表現(xiàn)。第三，在國有企業(yè)改革進(jìn)程中，干部的任命制度仍然是政企不分，有些國有企業(yè)管理者往往是“政績至上”原則，企業(yè)的經(jīng)營活動也變相的成為企業(yè)管理者追求個人利益或是“仕途”鋪路的手段。所以，國有企業(yè)改革仍要重視建立健全激勵機(jī)制，使得領(lǐng)導(dǎo)干部向民營企業(yè)家一樣，把國有企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)干部自己的長期事業(yè)來經(jīng)營。

（四）重視短期目標(biāo)，忽略長期效益

第一，國有企業(yè)改革能否適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)變化，主要與企業(yè)經(jīng)營行為有關(guān)。企業(yè)追求的目標(biāo)是利潤以及利潤最大化。往往企業(yè)所追求的的利潤最大化只是一個短期目標(biāo)，忽略了企業(yè)的長期效益。企業(yè)的短期目標(biāo)導(dǎo)向?qū)е录罘较蚱?，結(jié)果往往可想而知。例如，企業(yè)為了短期利潤，減少了科技研發(fā)費(fèi)用和員工培訓(xùn)費(fèi)用，而新技術(shù)的不斷推出以及人才的培養(yǎng)將增加企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)長期處于不敗之地。第二，在國有企業(yè)中，激勵機(jī)制往往與當(dāng)前管理者的管理理念關(guān)系較大。首先是企業(yè)管理者的目標(biāo)定位，與上文相同，企業(yè)管理者的目標(biāo)決策是否是長期適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的。其次，國有企業(yè)的管理者的變動也通常伴隨著管理理念與激勵理念的變化，這對于國有企業(yè)長期激勵機(jī)制的實施毫無益處。

（五）激勵缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制

國有企業(yè)只重視激勵而忽略了約束機(jī)制，過度激勵或盲目激勵反而使激勵的效用背道而馳。激勵與約束并不矛盾，兩者相輔相成。首先，約束機(jī)制的制定不符合企業(yè)管理需求。企業(yè)在制定約束機(jī)制時不考慮企業(yè)實際的管理需求，約束機(jī)制過于理性化或剛性化，制度執(zhí)行不能使員工信服并主動按規(guī)定執(zhí)行。其次，企業(yè)制定約束機(jī)制往往在執(zhí)行過程中標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一[2]，對待企業(yè)管理層過于友好，對待普通員工過于苛刻。最后，企業(yè)制度的制定缺乏長期規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象嚴(yán)重。制度的權(quán)威性與規(guī)范性是企業(yè)日常運(yùn)營的首要保證，朝令夕改使得企業(yè)約束力降低，員工的執(zhí)行力降低。

二、國有企業(yè)員工長效激勵機(jī)制研究

（一）薪酬上的激勵

在國有企業(yè)改革背景下，企業(yè)為了尋求更好的發(fā)展，可以對員工采用薪酬激勵制度，使員工的個人貢獻(xiàn)與其收入成正比，將按勞分配和按生產(chǎn)要求分配進(jìn)行有效結(jié)合，可以在分配中添加一些技術(shù)要素、管理要素等。同時要強(qiáng)化企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中的主要責(zé)任主體，建立起與責(zé)任相匹配的利益分配制度，使權(quán)利與責(zé)任對等，在激勵員工的同時約束員工行為。注重實際業(yè)績、個人貢獻(xiàn)，對于一些表現(xiàn)較好的員工要提升其工作待遇[3]。另外，要對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效調(diào)整，將固定工資進(jìn)行壓縮及簡化，多個工資單元進(jìn)行合并，將津貼與補(bǔ)貼添加至崗位工資中，同時實行貢獻(xiàn)工資制度，基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資及工齡工資四部分構(gòu)成整體工資，加強(qiáng)績效工資在其中的比重。建立起長效的薪酬激勵機(jī)制，加快推行職工持股計劃，對股份制度進(jìn)行合理改造，按股分紅，增加企業(yè)員工的歸屬感，使員工利益與企業(yè)利益進(jìn)行有效結(jié)合。

（二）精神上的激勵

首先，參與激勵。企業(yè)要為員工創(chuàng)造或提供機(jī)會，使企業(yè)員工能夠參與到企業(yè)管理中來，以此調(diào)動起工作積極性。并且進(jìn)行參與激勵，可以增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感及認(rèn)同感，滿足其自尊與自我的實現(xiàn)。要加強(qiáng)民主化管理，為員工創(chuàng)設(shè)一個表達(dá)個人建議的渠道或平臺，在企業(yè)進(jìn)行決策時也要充分的汲取并采納員工建議，同時要設(shè)立反饋渠道。企業(yè)管理者應(yīng)杜絕獨(dú)裁專斷行為，實行民主化管理，提升員工參與性。其次，工作激勵。員工是通過工作來獲取報酬，所以可以說工作自身具有極大的激勵作用，為了提升員工工資積極性，充分發(fā)揮激勵作用，企業(yè)管理者要對價考慮怎樣增加工作意義與挑戰(zhàn)，增強(qiáng)員工自我實現(xiàn)。企業(yè)可以通過為員工提供其滿意的崗位、增加工作的挑戰(zhàn)性，又或是實行分權(quán)激勵，以此推動企業(yè)更好的發(fā)展。另外，還可以實行榮譽(yù)激勵。每個人都希望受到人的夸贊，實行榮譽(yù)激勵，可以很好的滿足員工的自尊需要，激勵其奮進(jìn)，并且其成本低，效果高。

（三）制度上的激勵

制度激勵首先要衡量企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，確定制度方向，規(guī)范員工行為。其次是制度的制定要科學(xué)合理、公開、公平。第一，工作成果激勵。制定合理的工作成果管理制度，可以在正確評估員工工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲措施，以保證員工行為的良性循環(huán)。第二，福利制度。為了確保能夠有效的激勵員工工作積極性，要提升其福利質(zhì)量，避免結(jié)果與最初目的相背離。另外要加強(qiáng)福利制度的彈性，要根據(jù)員工的需求差異，為其提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，使其能夠?qū)€人需要和福利進(jìn)行有效結(jié)合，同時，還要將福利與職務(wù)及工作年限進(jìn)行有效結(jié)合，提升長期激勵效率。第三，重視員工成長及職業(yè)生涯設(shè)計[4]。一方面員工的成長與企業(yè)的發(fā)展密不可分，可以制定企業(yè)人才管理辦法，對符合企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的人才給予鼓勵，可以是物質(zhì)報酬、精神獎勵，也可以是培訓(xùn)、進(jìn)修等優(yōu)先考慮對象，使得員工與企業(yè)共發(fā)展。另一方面，對職業(yè)生涯進(jìn)行合理設(shè)計，能夠使員工將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，是現(xiàn)階段企業(yè)管理中效用最佳的一種激勵方式。在利用此種方式時，要注意保持企業(yè)與員工個人共同發(fā)展具有同時性，不能將其進(jìn)行簡單結(jié)合，避免激勵機(jī)制存有短期效用，阻礙企業(yè)發(fā)展。與此同時，企業(yè)要對員工個人成長進(jìn)行重視，為其提供技能學(xué)習(xí)的機(jī)會以及適合其發(fā)展的道路，以此增強(qiáng)企業(yè)凝聚力及向心力，進(jìn)而激發(fā)員工的工作積極性與主動性，提升忠誠度。

（四）培訓(xùn)上的激勵

培訓(xùn)同樣也是一種員工長效激勵機(jī)制。在員工得到一定的物質(zhì)利益滿足后，讓其通過培訓(xùn)來獲得獎勵，對于員工來說，不僅增加了資金報酬，同時也提升了自身的技能水平，獲得了雙重效益。所以利用培訓(xùn)激勵機(jī)制能夠間接有效的推動企業(yè)更好的發(fā)展。首先，企業(yè)要定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，為其“充電”，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感。而且在培訓(xùn)機(jī)會分配上，要保持公平公正，對有能力或是有潛能的人才進(jìn)行大力培訓(xùn)。其次，要按照培訓(xùn)最終效果對員工進(jìn)行合理的物質(zhì)嘉獎或是精神鼓勵、職位晉升等。在培訓(xùn)激勵制度下，員工提升了自身的工作技能水平及職業(yè)素養(yǎng)，能夠增強(qiáng)其認(rèn)同感，為企業(yè)更好的服務(wù)。

（五）差別上的激勵

在一個企業(yè)中，其員工之間具有較大的差異，所以在制定員工長效激勵機(jī)制上，要充分對員工個體差異進(jìn)行考慮，制定出差別激勵制度。比如：從員工年齡上看，年輕的員工具有較強(qiáng)的自主意識，對于工作條件及要求較高，所以常常有跳槽問題出現(xiàn)；而年紀(jì)稍大一些的員工，因為家庭或是其他因素，使其較為安于現(xiàn)狀，尋求工作上的穩(wěn)定。從文化知識層面上看，學(xué)歷較高的員工希望能夠?qū)崿F(xiàn)更多的自我價值，不僅要滿足其物質(zhì)利益需求，還要與其精神需求相符[5]。像是工作環(huán)境、工作條件或工作興趣等，這些都是在基本需求得到滿足的狀態(tài)下所要實現(xiàn)的精神需求；而學(xué)歷較低的員工對于基本需求更為看重。從性別上看，女性員工相比于其他因素而言，更看重報酬；而男性員工更加看重自身與企業(yè)的發(fā)展。所以在國有企業(yè)改革背景下，建立員工長效激勵機(jī)制要注重企業(yè)的發(fā)展特點，以及員工之間的個體差異，通過合理的分析加以設(shè)計，從而提升激勵制度的效用。

除此之外，企業(yè)還可以建立情感激勵制度。情感能夠直接影響人們的行為，每個人都擁有情感訴求，企業(yè)通過情感激勵來建立員工與企業(yè)之間的情感，從而調(diào)動起員工工作積極性。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)除了贊美、表揚(yáng)激勵外，還可以采取批評激勵。在企業(yè)管理中，一些不適當(dāng)?shù)男袨楹凸ぷ鞒晒疃伎梢酝ㄟ^領(lǐng)導(dǎo)批評加以糾正。批評也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工情感上的交流，通過批評可以幫助員工認(rèn)識錯誤，產(chǎn)生信心，從而改正錯誤。恰當(dāng)?shù)呐u可以從深層次上起到激勵的作用，化消極因素為積極因素。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要主動關(guān)心員工的個人需求、家庭情況或是工作難處等，從而為員工創(chuàng)造一個富有信任、團(tuán)結(jié)的工作氛圍，增強(qiáng)其歸屬感，使其更好的服務(wù)于企業(yè)。

三、結(jié)束語

綜上所述，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，國有企業(yè)若想在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就要注重員工在企業(yè)發(fā)展中的位置，要合理設(shè)計員工長效激勵機(jī)制，要從員工薪酬上、精神上、制度上、培訓(xùn)上、差別上以及情感上進(jìn)行有效制定，要充分考慮到員工的真實需要，以及企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)，從而利用激勵制度推動國有企業(yè)朝著更高質(zhì)量、更加高效、更可持續(xù)、更全球化的發(fā)展方向不斷邁進(jìn)。

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