劉強(qiáng)東

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，沒(méi)有背景、沒(méi)有特殊技術(shù)的公司，要想成功，就只能靠團(tuán)隊(duì)。那么怎樣才能把團(tuán)隊(duì)凝聚成一個(gè)整體，讓每個(gè)人都發(fā)揮自己的價(jià)值，最終產(chǎn)生一加一大于二的聚合效應(yīng)？

首先，達(dá)成共識(shí)。

過(guò)去，公司剛剛起步的時(shí)候，哪怕是投資人有不同意見(jiàn)，如果我覺(jué)得必須堅(jiān)持，那么也可以力排眾議。但現(xiàn)在不一樣了，京東團(tuán)隊(duì)規(guī)模太龐大了，如果核心高管都不能達(dá)成共識(shí)，那么最后成功的概率就會(huì)非常小。

或許在過(guò)去我的個(gè)人魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人，但今天要想靠個(gè)人的魅力影響幾萬(wàn)人，明顯屬于天方夜譚、癡人說(shuō)夢(mèng)。要想解決企業(yè)壯大之后上下難以達(dá)成共識(shí)這個(gè)問(wèn)題，完全靠領(lǐng)航人的人格魅力必然走不通，員工需要的是真實(shí)的理由。

我們需要不斷地讓幾萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)去達(dá)成共識(shí)。我覺(jué)得這是京東走到今天不得不做，也必將長(zhǎng)期做下去的一件事情。

其次，是充分授權(quán)。

對(duì)于一個(gè)公司決策者來(lái)講，管理工作第一是帶好方向，第二是授權(quán)給公司的高管們。

例如京東在采購(gòu)方面，一年有幾百億元的支出。這幾百億元的支出中沒(méi)有一張單據(jù)需要我直接簽字，只要采購(gòu)副總裁簽字同意，財(cái)務(wù)部門就必須撥款，不得從中干涉阻撓。

當(dāng)然，任何一種管理模式或者管理制度都不可能完美。但從整個(gè)京東的發(fā)展來(lái)看，這種授權(quán)機(jī)制的積極作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于消極作用。一方面，決策者管不了所有的事情，否則會(huì)造成大量有效時(shí)間的浪費(fèi)；另一方面，企業(yè)其他管理者和員工也可能會(huì)因?yàn)樘幪幈怀钢?，處處得不到信任而心灰意冷。這樣的企業(yè)很難吸引到真正的人才。

再有，是防止派系形成。

每一個(gè)新的高管就職，大都希望從原單位帶同事過(guò)來(lái)，這是人之常情。

但就一個(gè)新職員的角度來(lái)看，進(jìn)入一個(gè)部門三天就發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬，那他還有工作熱情嗎？人都是講感情的，在升職機(jī)會(huì)、好的工作機(jī)遇面前，老下屬自然是有更多的好處。

一旦一個(gè)部門出現(xiàn)類似幫派或派系，公司氛圍就會(huì)很糟糕。

還有，就是強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作。

一般來(lái)講，跨部門協(xié)作是商業(yè)組織中最難解決的問(wèn)題，也是任何一家大型企業(yè)都無(wú)法回避的問(wèn)題。在京東，如果遇到重大的項(xiàng)目需要跨部門協(xié)作，就會(huì)臨時(shí)成立一個(gè)專門的“虛擬小組”（來(lái)自不同部門的人員集中在一起）完成同一個(gè)項(xiàng)目，等項(xiàng)目結(jié)束之后自然解散，每個(gè)人再回到原來(lái)的部門。

以往僅以業(yè)績(jī)作為考核員工的標(biāo)準(zhǔn)缺少了一個(gè)很重要的內(nèi)容——跨部門協(xié)作，這顯然不利于企業(yè)的整體發(fā)展，反倒容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的不良后果。

對(duì)此，我們?cè)黾恿艘粋€(gè)非常重要的考核指標(biāo)——跨部門合作能力和表現(xiàn)。這項(xiàng)考核在整體的考核體系中權(quán)重很高，甚至高于員工本身的業(yè)績(jī)，并且越是高級(jí)管理人員越看重這一點(diǎn)。

（摘自《商界》 圖/高加索）