成艷艷

一、石油化工企業(yè)全面成本管理中存在的問題

（一）員工參與成本管理的積極性不高

石油化工企業(yè)在開展全面成本管理的過程中，制定了很多關于成本管理的規(guī)劃，這些規(guī)劃對于成本管理具有積極的意義。但是在具體執(zhí)行過程中，很多的規(guī)劃沒有落實到實際的工作中去，企業(yè)員工參與成本管理的積極性不是非常高，他們只是被動地按照企業(yè)管理者的安排從事日常的工作，不重視成本管理方面的問題，對增加成本和費用的事情視而不見，這影響了企業(yè)全面成本管理水平的提升。員工作為企業(yè)運營的基礎因素，如果成本控制意識不強，無法在工作中積極的降低企業(yè)運營成本，那么企業(yè)的全面成本管理水平很難得到充分提升。

（二）成本管理過程過于粗放

石油化工企業(yè)成本管理過程中，對于運營中一些項目的管理過于粗放，影響了成本管理效率的進一步提升。例如，對于石油化工生產環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)僅僅是設置了相關的監(jiān)督管理人員對于生產環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，發(fā)現存在資源浪費的情況只給于一定的處罰。這種管理方式過于粗放，管理過程中受管理人員意識的影響，存在送人情、不公平的情況。在材料采購環(huán)節(jié)對于原材料的采購價格沒有進行市場調查，僅僅通過市場數據的分析確定采購價格是否合理。這給企業(yè)采購人員通過采購活動獲取更多個人利益提供了機會，增加了企業(yè)的采購成本，從而增加生產成本。

（三）缺乏全面的預算管理

為了能夠更好開展全面成本管理工作，企業(yè)需要針對成本進行預算管理，通過預算來規(guī)劃企業(yè)的各項成本，實現企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理的充分結合。然而，目前石油化工企業(yè)在開展全面成本管理的過程中，并沒有進行科學合理的預算，成本管理根據管理人員的個人經驗，在對企業(yè)運營監(jiān)督管理過程中，根據經驗判斷企業(yè)成本的高低；對各項費用的管理主要根據與以前年度數據對比來衡量成本高低，在觀念上限制了成本降低的空間，不利于管理創(chuàng)新。傳統(tǒng)的成本管理方式對成本管理效果不明顯，屬于一種滯后性的管理方式，不利于降低企業(yè)運營成本。

（四）成本管理標準設置不科學

設置科學合理的成本管理指標，能夠讓企業(yè)員工在工作中更好地開展工作，努力去達到相關的成本管理指標。成本管理人員開展管理工作的過程中也能夠按照成本管理的標準來衡量相關的工作，降低成本管理難度。但是目前石油化工企業(yè)在全面成本管理的過程中，其成本管理標準缺乏科學合理性，很多的指標僅僅是紙上談兵，與企業(yè)的實際情況不符，以行業(yè)內最好的指標作為標桿，很多指標企業(yè)根本就實現不了，指標和實際情況相脫離，因此企業(yè)內部的成本管理指標無法約束員工的行為，設置成本管理指標的意義無法實現。

二、如何提升石油化工企業(yè)全面成本管理水平

首先，石油化工企業(yè)應該通過績效考核提升員工參與成本管理的積極性，績效考核能夠有效地推動成本管理的“全員”化，充分提升員工積極性，提高企業(yè)成本管理的效率與質量；其次，實施精細化成本管理，石油化工企業(yè)開展全面成本管理的過程中，應該實施精細化管理方式，通過精細化成本管理推動成本管理的“全過程”化；再次，設置科學合理的成本管理目標，石油化工企業(yè)為了能夠更好開展全面的成本管理，需要設置明確的成本管理目標，把相關的目標落實到每個員工身上，提升員工的成本管理責任感，這樣能夠提升成本管理的效果。在制定成本管理目標的過程中，企業(yè)應該加強對企業(yè)運營情況的了解和對原料等市場的判斷，根據企業(yè)的實際情況制定切實可行的成本管理目標，這對于管理目標更好地貫徹具有積極的意義；最后，石油化工企業(yè)應該實施全面預算管理，實施滾動預算管理，跟蹤預算執(zhí)行情況并及時發(fā)現問題，分析偏離原因，重新制定能夠通過努力就能實現的成本管理目標，指導企業(yè)實施全面成本管理。

三、京博石化全面成本管理實踐探索

京博石化全面成本管理的模式如下所示：

（一）績效考核方面

京博石化為了能夠提升全面成本管理水平，在內部建立與成本管理相關的績效考核體系，根據不同部門成本管理效果的高低給于不同的獎勵與處罰，對于在企業(yè)成本管理中表現突出的員工給于獎勵。京博石化還建立績效考核制度，把具體的成本管理責任落實到每個員工身上，把員工的成本控制情況與其個人的薪資待遇進行關聯，這樣能夠充分激發(fā)員工工作積極性，提升員工對成本管理的重視，在日常工作中努力控制各項成本，發(fā)現問題能夠第一時間反映到企業(yè)管理層。另外，京博石化在開展績效考核過程中，引入信息化設備，實現績效考核的信息化管理，這樣能夠充分的降低考核成本，提升績效考核的公平性，提高績效考核效率與質量。因此，石油化工企業(yè)為了提升信息化水平應該加大對于信息設備的投入，引進信息化人才，在企業(yè)內部實現全面信息化管理。

（二）精細化成本管理方面

首先京博石化擴大成本管理的廣度，全方位的開展成本管理，這樣才能保證成本管理的范圍進一步提升，提高成本管理效果，對于那些沒有關注的成本管理問題及時予以解決。其次，京博石化進一步提升成本管理的深度，開展精細化成本管理，針對企業(yè)運營中的各個環(huán)節(jié)實施成本管理，關注一些細化的成本問題，這樣能夠深入發(fā)現企業(yè)成本管理中的問題。京博石化車間級或部門級的關鍵成本精細化采用了工序追溯方法，將制造的直接成本追溯到最小工序單元，建立相應價值單元進行成本管理，實現“工序”成本分解管理模式的搭建，最小工序單元是達標對標管理的最終執(zhí)行者。實現精細化管理過程中生產組織的精細化，提升資源利用效率，加快ASPEN、PIMS及分子煉油先進過程技術的引進和消化吸收，強化根據原油加工套餐、變工況最優(yōu)操作方案和最佳指標控制體系建設，做好深度資源提升利用，實現生產組織的成本領先。

（三）設置成本管理目標方面

京博石化開展成本控制的過程中，保證成本管理目標具有很強的可比性、綜合性、統(tǒng)一性。可比性能夠保證實現目標后提升企業(yè)成本控制水平，企業(yè)經濟效益的全面提升；綜合性體現了企業(yè)成本管理目標能夠綜合考慮各方面因素，為成本管理的更好開展提供條件；統(tǒng)一性體現了成本管理的公平性與科學性，對于提升員工參與成本管理的積極性具有明顯效果。2018-2019年京博石化的成本管理目標如下所示：

表1 2018-2019年工序成本細化管理目標

根據表1的目標分析表我們能夠看到京博石化成本管理目標設置非常明確，從不同角度對成本管理應該實現的目標進行了規(guī)范。

（四）全面預算管理方面

首先，京博石化制定科學合理的預算目標，預算是成本的源頭，年度預算目標的設定、專業(yè)性的層層分解和控制均由跨專業(yè)團隊參與制定和控制，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及對市場的分析制定成本預算。其次，在實際運營的過程中嚴格按照預算數據進行管控，當實際情況發(fā)生改變后，分析原因和市場變化情況，及時調整預算指標，這樣預算與企業(yè)實際情況之間保持緊密聯系，提升預算數據的可靠性與準確性。最后，京博石化實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。京博石化經過長期探索，全面成本管理模式已初步建立，還需要不斷探索和改進，通過創(chuàng)新全面成本管理模式實現成本領先，推動公司總體戰(zhàn)略目標的達成。