伏晶 中國電子科技集團公司第五十五研究所

朱百林 江蘇省信用再擔保集團有限公司

一、現(xiàn)狀

目前，該國企已建立了一套人力資源制度，并聘請專業(yè)公司梳理人力資源工作流程，從制度、流程建設(shè)角度是相對科學和規(guī)范的。建立了收入和個人業(yè)績掛鉤、短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬分配制度，并已經(jīng)把考核結(jié)果作為薪酬激勵和選拔任用的重要依據(jù)。培訓方面，通過培訓課程優(yōu)化和內(nèi)部講師隊伍建設(shè)，激發(fā)員工學習的積極性，保證培訓效果的實用性，通過改善員工思維從而提升員工能力。建立了專業(yè)技術(shù)類人才的職業(yè)資格評定機制，為員工提供技術(shù)類發(fā)展通道，同時完善了技術(shù)類與管理類并存并相互轉(zhuǎn)化的雙向職業(yè)生涯路徑，為員工提供更大的發(fā)展空間。但是，企業(yè)本部層面缺乏分層分類的業(yè)務培訓需求分析，不能“因地制宜、因人施教”地開發(fā)培訓課程，個性化、專業(yè)化培訓不足，培訓針對性和實效性不夠，培訓與實操應用未能有效結(jié)合；未對現(xiàn)有崗位相對價值進行系統(tǒng)性評估，無法為薪酬、績效等模塊提供有效的管理依據(jù)，目前企業(yè)主要是根據(jù)行政級別來區(qū)別的崗位貢獻差異，崗位之間的相對價值沒有得到合理評估，容易造成薪酬的內(nèi)部不公平，也不利于公司資源的合理分配；績效考核有待改進，應有作用發(fā)揮程度有限，績效考核形式化，考核指標確定及考核過程員工參與不足，且考核過程指導和監(jiān)控不到位，一定程度上存在印象評分、輪流坐莊等現(xiàn)象，當前績效考核基本只與薪酬有關(guān)聯(lián)，與員工培訓評價、崗位調(diào)整、職位晉升等尚未全面掛鉤，考核結(jié)果發(fā)揮的作用有限；工資總額預算受限，員工薪酬福利有待改善，激勵力度及針對性不高；缺乏對員工職業(yè)生涯的設(shè)計和規(guī)劃，員工發(fā)展方向有待進一步明晰；晉升依據(jù)和標準不夠明確，對于人才選拔和晉升相對保守；企業(yè)本部人力資源數(shù)據(jù)有待完善，現(xiàn)階段人力資源數(shù)據(jù)標準化方面有待完善，部分數(shù)據(jù)有缺失，統(tǒng)計維度存在擴展空間。綜上所述，企業(yè)在人資規(guī)劃、崗位管理、薪酬體系、績效體系和招聘培訓這五大方面均有較大的優(yōu)化空間，其中，薪酬水平的內(nèi)外部公平性及績效考核的評價與執(zhí)行環(huán)節(jié)是兩大核心問題。

薪酬績效方面薪酬體系1.總體薪酬水平缺乏競爭力；2.薪酬結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)激勵最大化；3.薪酬無法體現(xiàn)崗位價值和員工個人價值；4.浮動薪酬未與公司和個人業(yè)績緊密掛鉤。績效體系1.定性考核缺乏針對性，考核內(nèi)容概念化太強；2.定量考核指標體系不合理，缺乏科學性；3.考核結(jié)果缺少反饋或流于形式；考核結(jié)果未能很好地與激勵機制和員工發(fā)展相結(jié)合。薪酬體系1.參照類似成功企業(yè)薪酬水平，調(diào)整薪酬水平；2.按照級別和崗位性質(zhì)，設(shè)置不同固浮薪酬比例；3.通過薪級制，按崗位、人員具體價值給以不同薪酬；4.獎金發(fā)放嚴格與公司和個人的業(yè)績掛鉤。績效體系1.采用目標考核法，針對不同部門、領(lǐng)導和員工采用不同的考核內(nèi)容和標準；2.考核結(jié)果的反饋制度化，規(guī)范化；考核結(jié)果與獎金、晉升及下一年的員工發(fā)展計劃緊密掛鉤。改進目標：1.優(yōu)化薪酬激勵機制，加強市場化進程，提升對核心人才的激勵；2.加強薪酬與公司和個人業(yè)績的緊密聯(lián)系，完善績效考核結(jié)果的應用。

二、改善思路—推動市場化的人力資源管理機制

（一）推動人力資源部門的三個職能發(fā)揮

配合業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展及組織架構(gòu)的調(diào)整，充分發(fā)揮人力資源專家職能、事務性工作服務職能、業(yè)務合作伙伴職能，使人力資源部真正為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持。

人力資源部應充分發(fā)揮專家職能，提供專業(yè)性建議和方案的頂層設(shè)計，并充分利用信息系統(tǒng)對全公司的人力資源工作實時監(jiān)控；將事務性工作分類，并做適當?shù)臋?quán)利下放；要持續(xù)優(yōu)化事務性工作服務職能，以提供專業(yè)化服務為目標，從職能管理的思路轉(zhuǎn)變?yōu)榉蘸蛣?chuàng)造價值的思路，提升人力資源專業(yè)能力，為本部在招聘、薪酬核算、績效考評、工資發(fā)放等事務性工作方面提供支持。

在重新定義人力資源部職能時，需要明確人力資源各職能的工作，以保證人力資源三個職能能夠高效運作。其中主要人力資源工作按職能劃分可參考下表：

主要人力資源工作按職能劃分

職能 員工選拔/安置 薪酬福利 績效評估 員工發(fā)展專家詳細識別各經(jīng)營業(yè)務所需人才的特征研判人力資源供給與需求設(shè)定薪酬福利策略和結(jié)構(gòu)，使其具備內(nèi)部公平性與外部競爭性確定對企業(yè)成長起至關(guān)作用的績效層次和類型，建立合理的績效評價體系搭建員工培養(yǎng)體系，發(fā)展培訓項目，為組織發(fā)展提供支持業(yè)務合作伙伴制定人員選拔的縱向標準、創(chuàng)新方法建立人力資源儲備庫明確員工個人的薪酬增長計劃具體到各部門、崗位的績效考核指標設(shè)計收集人才培訓需求事務性工作服務實施招聘計劃實施選拔計劃管理工資核算與發(fā)放績效考評工作的實施管理協(xié)助培訓工作開展

（二）加強崗位體系建設(shè)

崗位設(shè)計和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，離開了崗位設(shè)計與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效的開展，績效工作不便于全面的落實，薪酬工作不能公平、科學的開展。開展工作分析，評估崗位價值，完善崗位體系建設(shè)，為薪酬調(diào)整、人員調(diào)配、績效管理、培訓評價等工作提供依據(jù)。建立和完善“定崗-定責-履職-考評-問責”的崗位責任閉環(huán)管理長效機制，有效落實崗位責任制。定期修編崗位說明書，并進一步明確各崗位的工作職責、崗位任職資格要求等內(nèi)容。

（三）提升招聘工作的針對性和實效性

以能力素質(zhì)模型為依據(jù)，在明確各專業(yè)、崗位人員需求及定員配置情況的基礎(chǔ)上，拓展多種招聘渠道，靈活安排招聘時間，有針對性地補充核心、緊缺專業(yè)人才，特別是各業(yè)務板塊的急需緊缺人才和基層一線崗位所需操作人才，提高招聘的針對性和實效性。充分利用信息系統(tǒng)，持續(xù)優(yōu)化一體化招聘管理體系和運作機制，完善招聘管理工作流程。加強對人才甄選效果、崗位匹配程度、招聘效率和成本等方面的評估。進一步完善招聘的后續(xù)跟蹤管理，做好新員工培訓與關(guān)懷工作，確保新員工穩(wěn)定性。

（四）加強人才培養(yǎng)體系建設(shè)

以崗位勝任能力為核心，協(xié)同各業(yè)務板塊發(fā)展，加強員工培養(yǎng)工作，針對各業(yè)務板塊急需緊缺人才如投融資管理人才，金融操作人才，予以資源傾斜。建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、規(guī)模適當、內(nèi)外結(jié)合的培訓師隊伍并完善講師激勵政策；在現(xiàn)有專項培訓、管理培訓、通用培訓的基礎(chǔ)上，逐步突破既定崗位技能和具體工作知識的范圍，探索個性化培訓；加強教育培訓和評價體系建設(shè)，重點提高員工素質(zhì)和技術(shù)技能水平；參考管理培訓生的成熟的人才培養(yǎng)機制，探索制定各業(yè)務板塊間、各部門間、與其他先進企事業(yè)單位間的輪崗交流專項人才培養(yǎng)計劃，重點培養(yǎng)復合型人才。

（五）完善人力資源梯隊建設(shè)

擴大選拔范圍，強化技術(shù)、操作人才的選拔，為公司發(fā)展提供充足的人才儲備。結(jié)合人力資源配置現(xiàn)狀，針對不同層級崗位，制定關(guān)鍵崗位接班人計劃，并組織實施，做到每一個關(guān)鍵崗位后繼有人。定期更新人才技能清單和人才庫，形成分層分類、結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充沛的人才梯隊。

（六）逐步開展多元激勵

開展薪酬調(diào)研，獲取本行業(yè)、本區(qū)域各崗位的薪酬水平及相關(guān)信息，確定企業(yè)薪酬的市場定位。逐步建立市場化的薪酬調(diào)整機制，針對項目經(jīng)理、主營業(yè)務核心人才等不同類型的群體建立不同的薪酬策略，有效吸引和激勵集團核心、緊缺人才；逐步建立反映企業(yè)所在地勞動力市場指導價位、企業(yè)經(jīng)濟效益與個人績效結(jié)果的員工工資決定及增長機制；優(yōu)化非物質(zhì)激勵體系，探索表揚立功積分等“菜單式”的非物質(zhì)激勵項目，增強員工的歸屬感和凝聚力。

（七）完善績效評價機制

探索“劃小核算單位”，將工資總額分配到班組層面，給予其充分自主權(quán)，激發(fā)員工活力。持續(xù)完善人才評價體系，科學修編評價指標，發(fā)揮業(yè)務合作伙伴職能獲取評價指標，試點通過自上而下、自下而上、橫向溝通的方式制定評價標準。規(guī)范人才評價全過程管理尤其是評后管理環(huán)節(jié)，在評價工作結(jié)束后，及時向被評價對象反饋結(jié)果，切實找出差距，定準對策，推動人才評價結(jié)果的應用工作。

（八）健全員工職業(yè)發(fā)展機制

不斷完善管理類、技術(shù)類、工勤類三條職業(yè)發(fā)展通道，明確通道晉升及跨通道發(fā)展的標準，建立適合各崗位序列員工的職業(yè)發(fā)展及其配套制度引導員工根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和職業(yè)發(fā)展通道，綜合評估自身的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面因素，明確自己的職業(yè)傾向，確定職業(yè)奮斗目標，制定職業(yè)生涯規(guī)劃。

（九）人力資源配置體系優(yōu)化

編制人力資源規(guī)劃，定期盤點供需狀況。加強定編分析模型構(gòu)建與應用，優(yōu)化企業(yè)定崗定編，建成動態(tài)監(jiān)控機制。構(gòu)建常態(tài)化人員調(diào)配機制，完善企業(yè)人員技能清單，探索構(gòu)建內(nèi)部人力資源市場，建立在各子公司間的流動機制。

（十）系統(tǒng)性建設(shè)企業(yè)文化

通過對企業(yè)管理和企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀進行調(diào)研，深入研究文化建設(shè)的切入點，確定文化建設(shè)的總體框架，再進行理念、制度、行為、物質(zhì)層具體內(nèi)容的設(shè)計。之后通過活動培育和深植，使企業(yè)文化真正內(nèi)化于員工的認知，外化于員工的自覺行為及目標追求。

三、實施路徑

（一）規(guī)劃期：明確三個職能

明確第一階段具體的人力資源工作開展計劃，著重在人力資源規(guī)劃、崗位價值評估、優(yōu)化定員定編、人才專項培養(yǎng)、薪酬市場調(diào)研等方面進行適度調(diào)整完善，配合開展信息系統(tǒng)建設(shè)工作。

提升企業(yè)的人力資本管理意識，明確人力資源專家職能、事務性工作服務職能、業(yè)務合作伙伴職能，逐步提升總部人力資源部門人員的專業(yè)度。充分發(fā)揮信息系統(tǒng)作用，建立各公司事務性人力資源管理工作的聯(lián)系和共享機制。

（二）實施期：深化推進，持續(xù)完善

明確第二階段具體的人力資源工作開展計劃，充分發(fā)揮人力資源管理三個職能，著重在優(yōu)化崗位序列設(shè)置、完善崗位責任制建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、員工培訓與開發(fā)、提升企業(yè)核心競爭力等方面不斷加強人力資源工作。

（三）發(fā)展期：完成戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型

實現(xiàn)企業(yè)人力資源與其他資源的有效整合，完成事務性人力資源工作向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)型，不斷協(xié)同和配合企業(yè)各業(yè)務的發(fā)展。針對前兩個階段的人力資源工作開展情況進行總結(jié)盤點，吸取經(jīng)驗教訓，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。