胡冰

【摘 要】在經(jīng)濟信息全球化趨勢日益明顯的今天，各行各業(yè)對信息技術(shù)的應用和依賴也越來越廣泛和深入。在這樣一個時代，企業(yè)要想在同行業(yè)日趨嚴峻的競爭中取得優(yōu)勢，必須要快速地掌握先進的管理理念和技術(shù)。很多的企業(yè)為了能夠在復雜的市場環(huán)境中求得生存，都逐漸開始引進ERP信息管理系統(tǒng)來進行對企業(yè)的內(nèi)部控制制度進行建設(shè)，并且已經(jīng)取得了良好的成效?？梢哉fERP系統(tǒng)已逐漸成為企業(yè)提高運營效率，增強行業(yè)競爭力的有力工具，也已經(jīng)成為一些大型企業(yè)在管理中的有力工具。但ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)中的應用時間畢竟還不是很長，也必然面臨一些問題。企業(yè)只有將ERP系統(tǒng)與企業(yè)的實際情況有機的結(jié)合起來，才能使ERP系統(tǒng)環(huán)境下的企業(yè)內(nèi)部控制更加高效，企業(yè)資源配置整合更加優(yōu)化，也只有這樣也才能促進企業(yè)內(nèi)部控制的完善。本文從ERP系統(tǒng)環(huán)境下的內(nèi)部控制研究的意義入手，分析內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)的關(guān)系，并剖析ERP系統(tǒng)環(huán)境下內(nèi)控實施的優(yōu)勢和弊端，最終提出對策促進二者融合，保證內(nèi)部控制有效實施。

【關(guān)鍵詞】ERP；內(nèi)部控制；研究

一、ERP系統(tǒng)環(huán)境下的內(nèi)部控制研究的意義

目前，ERP系統(tǒng)的應用范圍已經(jīng)從生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到商業(yè)零售、服務(wù)咨詢、銀行金融以及政府機關(guān)和行政單位，無論是應用范圍還是其真正含義，都在慢慢地被擴大了。ERP不再是以往企業(yè)的界限了。傳統(tǒng)企業(yè)往往定義為供應鏈，而現(xiàn)代企業(yè)定義為優(yōu)惠的企業(yè)資源，定義為新時代的新信息系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)具有非常大的嚴謹性和全面性，它對企業(yè)內(nèi)部控制實施的影響體現(xiàn)在多方面。將ERP系統(tǒng)應用在內(nèi)部控制管理過程中，同時企業(yè)管理人員應立足于企業(yè)規(guī)模、市場變化情況，深入了解ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢與弊端，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與內(nèi)部控制的完美結(jié)合，從而在企業(yè)內(nèi)部控制過程中充分發(fā)揮該系統(tǒng)的優(yōu)勢。

二、內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)的共同點

1.二者均可規(guī)避企業(yè)管理的風險

ERP 環(huán)境下，管理的組織結(jié)構(gòu)扁平布局，管理的制度程序流程體現(xiàn)。內(nèi)部控制的分層管理減少，各環(huán)節(jié)的控制點員工通過授權(quán)推進和控制，各自有明確的職責劃分。這種實施環(huán)境下很難再受制于主觀人為因素的干擾，絕大部分的實施活動都已實現(xiàn)程序控制。同時，ERP的實施無形中已經(jīng)改變了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制的方式，把管理理念提上新的水平，企業(yè)內(nèi)部人員的誠信度和道德觀也得到提高，規(guī)范了企業(yè)管理層的經(jīng)營行為。這種管理的流程控制、主觀人為因素的削弱，以及管理理念誠信度的提高，勢必在一定程度上對規(guī)避企業(yè)的管理風險起到很好的作用。

2.二者均可提高企業(yè)管理水平

ERP 系統(tǒng)使控制手段更加靈活和高效，實際上ERP也可以說就是控制手段的一種，它讓企業(yè)的控制體系有了事前的預防、事中的檢查、事后的糾錯等多種功能，通過設(shè)計對應的程序和規(guī)則，達到對控制主體隨意性的降低。ERP對傳統(tǒng)的內(nèi)控核心理念進行了顛覆，把增加管理控制層級改變?yōu)閷π畔⑾到y(tǒng)的控制點設(shè)計，同時把控制重點由對人控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)務(wù)流程、軟件系統(tǒng)、及執(zhí)行者三者的共同控制，這樣使得整個企業(yè)的管理水平上了一個新的臺階。

3.二者均可作為崗位職責評價的手段和依據(jù)

績效考核是企業(yè)常用的一種管理方法，但其指標體系往往非常復雜，大部分企業(yè)常常會覺得太繁瑣，從而不容易達到預期目的。企業(yè)在實施績效考核的過程中往往會感到繁瑣而不能達到預期目的。傳統(tǒng)的績效考核體系往往存在量化困難，往往只注重個人考核，缺乏公平性，并且偏于以財務(wù)指標為核心的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象一直以來逐漸成為制造業(yè)中績效考核評價體系的阻礙因素。信息時代環(huán)境中，制造企業(yè)有必要借助現(xiàn)代信息技術(shù)平臺改造現(xiàn)有的績效考核體系，提升績效管理水平。ERP信息系統(tǒng)首先能解決崗位職責評價中的量化困難問題，它能夠有效的記錄員工在執(zhí)行操作過程的一系列表現(xiàn)和統(tǒng)計量化指標。ERP是在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中自然記錄、統(tǒng)計、分析量化的，因而也同時大大減少了人工考核的繁瑣程度。內(nèi)部控制是對企業(yè)管理進行約束管理的一系列流程和制度集合，本身就明確規(guī)定各崗位是相關(guān)要求和執(zhí)行標準，也可以說本身就是績效考核的一個必備條件，沒有相對完善的內(nèi)部控制設(shè)置，也就談不上做全員績效考核。因此ERP和內(nèi)部控制均可以作為崗位職責評價的手段和依據(jù)，如果能有效把ERP和內(nèi)部控制完美融合的話，無疑是崗位職責評價的重要手段和依據(jù)。

三、ERP系統(tǒng)環(huán)境下內(nèi)控實施的優(yōu)勢和弊端

1.ERP系統(tǒng)環(huán)境下實施內(nèi)部控制的優(yōu)勢

第一，ERP作為電子信息化的產(chǎn)物，能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制設(shè)計流程是否合理，運行是否順暢。例如：A企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的內(nèi)控流程如下：

這個企業(yè)的內(nèi)部控制流程通過ERP的運行會出現(xiàn)什么問題呢？假如備貨需要10天時間，當備貨完成后客戶（簡稱A客戶）要貨時間發(fā)生變化，要求一個月后再發(fā)貨，而又恰巧此時有另外一個客戶（簡稱B客戶）當天簽訂協(xié)議，當天就要求發(fā)貨，銷售人員也加急進行了訂單處理，兩家客戶所要貨物配置型號完全一致，完全可以直接用為A客戶備的貨物發(fā)給B客戶，此時如果直接在ERP系統(tǒng)做給B客戶發(fā)貨時不可行的，系統(tǒng)是操作不了的。因為這批貨物已經(jīng)被A客戶的訂單占用了。此時就需要對A客戶的發(fā)貨單做退貨單后，才能對B客戶做發(fā)貨單。這樣的話就出現(xiàn)了流程反復操作，需要對之前的流程進行反轉(zhuǎn)后才能應對客戶的一個交貨期變化的問題。在實際中客戶的需求有時候確實是會有這樣那樣的一些變化，在這個市場至上的競爭時代，企業(yè)必須能及時應對這種客戶需求。如果為了應對這種需求而反復進行重復操作的話，勢必影響企業(yè)整體的效率及運營成本。這樣直接反應出來的問題就是內(nèi)控流程設(shè)計不合理，單據(jù)使用不科學。

根據(jù)以上暴露出來的問題，對以上流程做如下修改：

兩種流程設(shè)計的主要區(qū)別：A.就是發(fā)貨單的生成人由備貨人員修改為銷售人員；B.作用由備貨依據(jù)修改為發(fā)貨指令；C.流程中增加了備貨完成需要通知銷售人員這樣一個環(huán)節(jié)。做了這樣的修改后，就有效應對了在發(fā)貨之前客戶出現(xiàn)變化后這種變化，而不用對前一流程進行重新逆向操作后才能應對。

第二，ERP系統(tǒng)能有效阻止內(nèi)部控制實施過程中違背內(nèi)控流程內(nèi)控制度的情況發(fā)生。把內(nèi)控流程制度付之于現(xiàn)代化的科技工具-ERP，整個公司如同一臺自動運轉(zhuǎn)的機器，按照預先設(shè)計好的程序自動傳遞信息、觸發(fā)節(jié)點、推動管理。當某個程序或者節(jié)點沒有按照預先設(shè)計好的控制方式進行執(zhí)行時，ERP系統(tǒng)會自動終止該操作，或者是根本就無法聽命于一個違背設(shè)計的操作。企業(yè)為了規(guī)避銷售風險和存貨的浪費，一般在內(nèi)控設(shè)計的時候會在銷售循環(huán)中設(shè)計銷售訂單需要部門級以上領(lǐng)導進行審核，生產(chǎn)部門才能進行備貨。在沒有實行ERP的企業(yè)雖然內(nèi)部控制這樣設(shè)計了，設(shè)計上沒有問題，但是仍然不排除銷售人員站在急于拿到銷售訂單的心里，跟生產(chǎn)人員串通優(yōu)先備貨的情況，那么訂單沒有經(jīng)過部門的經(jīng)理的審核，缺乏謹慎性，客戶出現(xiàn)退貨的時候就會造成成本的浪費；那么在ERP推行的企業(yè)，把這個部門經(jīng)理審核的關(guān)鍵控制點通過ERP進行加以控制，那么在系統(tǒng)中設(shè)置為未經(jīng)審核的訂單生產(chǎn)部門是無法看到的，也就無法根據(jù)未經(jīng)審核的訂單進行備貨，那么就有效避免了上述違背銷售循環(huán)中關(guān)于訂單審核的有關(guān)規(guī)定的情況發(fā)生了。

第三，ERP系統(tǒng)能把內(nèi)部控制的各關(guān)鍵控制點鑲嵌進去，直接作為內(nèi)部控制實施的一個有效工具。ERP系統(tǒng)在設(shè)計之初就需要把公司的內(nèi)控制度的流程和關(guān)鍵控制點進行規(guī)劃，整個ERP系統(tǒng)不能違背公司整體的內(nèi)控制度而存在，它一定是作為內(nèi)部控制運行的一個工具而存在的，否則它將失去存在的意義?？梢哉f內(nèi)部控制的程序及制度是作為ERP系統(tǒng)的靈魂和肉體并存的。與內(nèi)控制度完美結(jié)合的ERP系統(tǒng)才真正有了它的價值。ERP的運行每一步都是內(nèi)控制度設(shè)計的體現(xiàn)，內(nèi)部控制的每個控制點又在ERP運行中深深扎根。只有這樣，企業(yè)每個人員只需要按照ERP的程序進行操作即可達到內(nèi)部控制的順利實施。

第四，ERP系統(tǒng)本身作為公司員工工作的一個平臺，能讓內(nèi)控制度更深入到各個崗位，讓內(nèi)控制度更好的推行。ERP作為企業(yè)的一個工作平臺呈現(xiàn)，每個員工要執(zhí)行自己的工作必須通過對ERP進行操作才能完成，這樣在一定程度上就把企業(yè)推行內(nèi)控制度這樣一個被動行為很自然的變成員工的一個主動行為。更不用去對員工無休止的進行強調(diào)內(nèi)控制度如何重要必須按照設(shè)計好的流程進行執(zhí)行等等，員工只需要按照ERP的指示來完成自己的工作也就無形中實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的目標。ERP會自動帶領(lǐng)員工按照設(shè)計好的流程和制度走下去。這樣就大大減小了公司推行內(nèi)控制度的阻力和難度，讓內(nèi)控制度很容易就得到了推行。

2.ERP系統(tǒng)環(huán)境下實施內(nèi)部控制的弊端

第一，ERP系統(tǒng)對于內(nèi)部控制流程和制度的修訂不能隨時做出調(diào)整，從而缺乏及時性。由于ERP系統(tǒng)作為一個龐大的電子信息系統(tǒng)，它的設(shè)計和建立需要一定的時間，企業(yè)在決定推行ERP的時候雖然一定要做足夠的調(diào)研和試運行，也會對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度進行必要的修訂以適應電子信息系統(tǒng)的要求，但是企業(yè)是發(fā)展的，有時候會因為發(fā)展的需要，或者是一些原有的事情有了新的變化，這時候勢必需要對現(xiàn)有的內(nèi)控制度進行修訂和調(diào)整。那么作為運行工具的ERP系統(tǒng)也要做出相應的調(diào)整，才能與新的內(nèi)控制度和流程相適應。但是ERP系統(tǒng)的調(diào)整往往涉及的環(huán)節(jié)比較多，常常并不能馬上做出調(diào)整，即使能在一定時間內(nèi)做出調(diào)整，常常也會影響公司業(yè)務(wù)部門的正常工作運行，這就會帶來一定程度上的困難。

第二，ERP系統(tǒng)環(huán)境對于部分內(nèi)部控制的實施缺少一定的靈活性。ERP是由專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)過深入了解公司的機構(gòu)、文化、業(yè)務(wù)特點、現(xiàn)有內(nèi)控流程等一系列情況后，根據(jù)各公司具體情況設(shè)計并實施的電子信息系統(tǒng)，系統(tǒng)一旦設(shè)定，公司的一些部門結(jié)構(gòu)、客商結(jié)構(gòu)、執(zhí)行程序、表單配置都會固定下來，這些設(shè)置在一段時期內(nèi)不會有大的調(diào)整和變化，也不會根據(jù)具體事項的變化而隨時變化。公司業(yè)務(wù)往往是千變?nèi)f化的，而ERP系統(tǒng)不會隨著具體業(yè)務(wù)的變化靈活的做出調(diào)整，這一方面是ERP運行的穩(wěn)定性的優(yōu)點，也是ERP運行在一定程度上缺少靈活性的地方。

第三，ERP系統(tǒng)環(huán)境的建立需要更專業(yè)的人員參與。ERP作為現(xiàn)代化的電子信息平臺系統(tǒng)，它的建立依賴更專業(yè)的人員，它的操作也同樣需要依賴更專業(yè)的人員。公司在平臺建立的時候往往會需要聘請外部專業(yè)設(shè)計人員或者委托外部專業(yè)單位參與軟件的設(shè)計，即時是購買通用的ERP系統(tǒng)軟件，也需要聘請軟件開發(fā)方依據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)情況及內(nèi)控程序?qū)浖M行基礎(chǔ)設(shè)置。在ERP的運行過程中也需要公司操作人員擁有相對比較高的業(yè)務(wù)水平和知識水平以及對信息技術(shù)的理解接收能力，對這種現(xiàn)代化的工作手段更快的適應。顯然與ERP系統(tǒng)結(jié)合的內(nèi)控制度的建設(shè)對人才的需求更顯著。

第四，ERP系統(tǒng)環(huán)境下實施內(nèi)部控制需要大量的資金支出。一個公司ERP系統(tǒng)的建立往往需要大量的資金支持，一是對系統(tǒng)直接的購買投入；二是對操作人員的技能培訓投入；三是軟件為了適應新的業(yè)務(wù)而作的升級投入。一套ERP系統(tǒng)建立并達到運行狀態(tài)少則需要幾十萬元，多則需要幾百萬元。因此小型企業(yè)出于成本的考慮往往會中途放棄ERP建立的設(shè)想，甚至在系統(tǒng)建立到中途的時候由于資金不到位而放棄，因此在ERP計劃建立之初需要對資金做好規(guī)劃，保證系統(tǒng)能順利實施。

四、如何將兩者有機的融合，保證內(nèi)部控制有效實施

1.保證內(nèi)控流程運行盡可能通暢

需要先對公司的內(nèi)部控制流程進行設(shè)計、試運行，保證內(nèi)控流程運行盡可能通暢；為了能實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的順利實施，系統(tǒng)設(shè)計或者開發(fā)人員需要對公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程制度進行充分了解，流程不通暢的地方需要協(xié)調(diào)公司領(lǐng)導層支持修訂甚至需要對流程進行重新設(shè)計，然后進行充分的試運行，先保證內(nèi)控流程的順暢，在此基礎(chǔ)上才能開展ERP系統(tǒng)是設(shè)計開發(fā)步驟，否則等到ERP上線只會問題百出，麻煩不斷，這時候往往會打擊操作人員信心，導致ERP實行的徹底失敗。

2.制定出跟內(nèi)控流程相配套的內(nèi)控制度，并充分調(diào)研，盡可能確?？尚?/p>

尤其是保障流程順利運行的制度，因為ERP一旦上線，公司員工都在一個系統(tǒng)上，并且是呈線性狀態(tài)，那么一個環(huán)節(jié)出問題往往后續(xù)的程序無法執(zhí)行，這勢必影響整個公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。這就必然要求一旦出現(xiàn)問題，就需要盡快解決，這個時候如果沒有對應處理制度，那么業(yè)務(wù)就會停滯，如果有晚上的制度，按照制度進行處理就可以了。

3.ERP實施技術(shù)人員應深入調(diào)研公司的工作流程

ERP實施技術(shù)人員應深入調(diào)研公司的工作流程，在充分理解的基礎(chǔ)上再進行ERP運行環(huán)境的設(shè)計，保證二者在技術(shù)上深入結(jié)合；ERP人員設(shè)計需要對公司業(yè)務(wù)流程制度進行充分調(diào)研，徹底領(lǐng)略這些制度的內(nèi)涵，只有這樣才能把制度的精神和內(nèi)涵充分融入到ERP系統(tǒng)中，讓ERP真正成為內(nèi)控制度實施的現(xiàn)代化的手段，而不是一個現(xiàn)代化的形式。

4.對ERP操作人員事前進行充分的ERP培訓及內(nèi)控制度的培訓

操作人員是ERP運行的最主要人員，也是具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行者，不光要在設(shè)計環(huán)節(jié)跟他們進行充分交流，以達到對業(yè)務(wù)的充分理，更需要在ERP運行開始對他們進行充分的培訓，保證他們對系統(tǒng)的充分理解，甚至是要求其能理解每個ERP關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計理念和思路。只有這樣才能保證系統(tǒng)ERP系統(tǒng)和內(nèi)部控制的完美融合。

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