王海雄

內(nèi)容摘要：隨著信息化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨如何生存和快速發(fā)展的問題。為贏得市場(chǎng)機(jī)遇并提高競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)打造創(chuàng)新生態(tài)型商業(yè)模式是一種戰(zhàn)略性決策?；诖?，本文首先介紹研究的基礎(chǔ)理論，主要從企業(yè)價(jià)值鏈、商業(yè)模式創(chuàng)新的評(píng)估方法兩方面進(jìn)行闡釋；然后以家樂福作為案例，介紹其商業(yè)模式并進(jìn)行創(chuàng)新評(píng)估分析；最后分析家樂福商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑并結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境提出改進(jìn)策略。希望通過此課題的研究，豐富和發(fā)展關(guān)于連鎖超市商業(yè)模式創(chuàng)新與評(píng)估的理論及其企業(yè)發(fā)展實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈 商業(yè)模式 創(chuàng)新路徑 家樂福

理論分析

（一）企業(yè)價(jià)值鏈理論

價(jià)值理論的內(nèi)涵在傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)下得到不斷豐富和發(fā)展，如價(jià)值鏈重構(gòu)、虛擬價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等。在實(shí)際應(yīng)用上，價(jià)值鏈理論的不斷發(fā)展目的在于形成有效組織結(jié)構(gòu)、加快信息流動(dòng)、優(yōu)化資源配置及提高員工素質(zhì)。波特認(rèn)為整個(gè)價(jià)值鏈體系囊括了上中下游的價(jià)值鏈：供應(yīng)商、企業(yè)自身、流通渠道以及客戶價(jià)值鏈。涉及企業(yè)文化、制度、價(jià)值理念、組織結(jié)構(gòu)等一系列活動(dòng)元素。綜合大多數(shù)學(xué)者的觀點(diǎn)，廣義價(jià)值鏈系統(tǒng)可以從三方面進(jìn)行分解：單元、功能以及結(jié)構(gòu)模塊。單元模塊即上述波特定義的體系；功能模塊是指廣義價(jià)值鏈應(yīng)包括實(shí)體、交易行為、資金流通、信息鏈間的交互交叉作用；結(jié)構(gòu)模塊則是多條價(jià)值鏈結(jié)合的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

價(jià)值鏈管理主要體現(xiàn)在兩方面：垂直型價(jià)值鏈和水平型價(jià)值鏈管理。垂直型價(jià)值鏈管理的實(shí)體是供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商及最終消費(fèi)者，垂直型價(jià)值鏈管理有利于有效整合價(jià)值鏈所有價(jià)值活動(dòng)，可以更好控制管理上中下游，加強(qiáng)鏈條上每一個(gè)參與主體的合作關(guān)系。水平型價(jià)值鏈管理是指同行業(yè)中的企業(yè)相互作用，企業(yè)有時(shí)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合，提供各自核心優(yōu)勢(shì)，借助各自資源達(dá)到共同目標(biāo)。如將次要業(yè)務(wù)外包分離出去：提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)借助最好的生產(chǎn)商制作產(chǎn)品、生產(chǎn)的產(chǎn)品交于最強(qiáng)銷售公司來銷售、物流配送環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司等。

綜合以上價(jià)值鏈理論的發(fā)展研究，可知價(jià)值鏈理論經(jīng)常被用于分析鏈上傳統(tǒng)的價(jià)值活動(dòng)，價(jià)值鏈理論的發(fā)展與企業(yè)商業(yè)模式的不斷演變創(chuàng)新是密切相關(guān)的。隨著信息技術(shù)及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論不再局限于一種理論方法或者工具，在被廣泛應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐中也隨之改變。企業(yè)在面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的同時(shí)，有必要對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈理論進(jìn)行下一步改變。因此，本文提出對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈進(jìn)行拆分、延伸以及價(jià)值活動(dòng)創(chuàng)新，通過這三個(gè)途徑對(duì)連鎖超市企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行深入研究及評(píng)估。

（二）企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新評(píng)估方法

不同行業(yè)領(lǐng)域的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑多種多樣，創(chuàng)新階段形成多種方案。因此，需要提供一個(gè)可以對(duì)企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行結(jié)構(gòu)化討論的平臺(tái)，將多種創(chuàng)新方案擇優(yōu)選取并作出比較。很多學(xué)者采用 Osterwalder設(shè)計(jì)的“商業(yè)模式畫布”方法來評(píng)估一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式，Osterwalder是商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域的專家，和Yves Pigneur 教授設(shè)計(jì)的實(shí)用型商業(yè)模式評(píng)估方法廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)，該方法行之有效并能夠全面概括企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣勢(shì)。商業(yè)模式畫布涵蓋商業(yè)元素的四項(xiàng)內(nèi)容：顧客、產(chǎn)品服務(wù)、基礎(chǔ)保障及財(cái)務(wù)成長性能，還可以進(jìn)一步細(xì)分為九大板塊：細(xì)分顧客、價(jià)值訴求、渠道途徑、客戶關(guān)系、關(guān)鍵資源、核心業(yè)務(wù)、收入來源、關(guān)聯(lián)伙伴及成本組成。

細(xì)分顧客主要是指企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同需求的客戶群或者組織；價(jià)值訴求主要是以銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)來滿足用戶需求；渠道途徑是指企業(yè)與客戶間的價(jià)值傳遞；客戶關(guān)系是指企業(yè)與其用戶間建立的供需關(guān)系；關(guān)鍵資源是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所必須的關(guān)鍵要素；核心業(yè)務(wù)是指能夠確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的集中性事務(wù)；收入來源是交易過程中利用定價(jià)機(jī)制要求客戶支付的現(xiàn)金收入；關(guān)聯(lián)伙伴是保障企業(yè)商業(yè)模式正常運(yùn)轉(zhuǎn)所組建的伙伴關(guān)系網(wǎng)；成本組成是商業(yè)模式運(yùn)行所需的成本。

家樂福商業(yè)模式創(chuàng)新評(píng)估

1995年，家樂福在中國首先進(jìn)駐城市的是上海，戰(zhàn)略定位是想基于上海這個(gè)金融中心有利于它在全國范圍內(nèi)的市場(chǎng)拓展。家樂福發(fā)展不到兩年的時(shí)間，從1997年開始，便迅速在中國各個(gè)大城市紛紛建立分店，諸如深圳、北京、天津、武漢等經(jīng)濟(jì)實(shí)力在全國居前列的中心型城市。2002年，家樂福在20個(gè)城市開設(shè)了35家大賣場(chǎng)，由此便逐漸開始由虧損走向盈利。至今為止，家樂福中國已在全國范圍內(nèi)67個(gè)城市開設(shè)了共219家門店，同時(shí)成功收購了河北省保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司。2013年，家樂福全年?duì)I業(yè)利潤達(dá)到22.4億歐元（約合30.8億美元），凈利潤高達(dá)9.49億歐元，創(chuàng)收凈利潤達(dá)到2012年水平的五倍以上。目前，家樂福中國的戰(zhàn)略布局主要集中在華北、華東兩大地區(qū)，關(guān)于華南、西部兩大地區(qū)的市場(chǎng)等待下一步擴(kuò)張。家樂福作為外資零售型企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，從其創(chuàng)造的利潤來看，它是唯一一家盈利的外資零售企業(yè)，因此本文選取家樂福超市作為案例開展研究。

根據(jù)2013年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，家樂福在中國的門店總數(shù)達(dá)到236家，同比增幅8.3%，銷售額為4，670，588萬元，增幅為3.2%，在中國快速消費(fèi)品百強(qiáng)中排名第五。從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上看，家樂福進(jìn)軍中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略是比較成功的。早期家樂福進(jìn)入中國就運(yùn)用巧妙的商業(yè)模式取得成功，采取合資方式以避開政策壁壘，在商業(yè)模式上也靈活機(jī)動(dòng)，善于結(jié)合中國市場(chǎng)特點(diǎn)，打破常規(guī)的連鎖經(jīng)營管理體制。例如家樂福在店面擴(kuò)張上采取全國鋪蓋式策略，各地分店自行采購，迅速占領(lǐng)中國主要市場(chǎng)。根據(jù)家樂福在中國十多年的經(jīng)營歷程，本文運(yùn)用Osterwalder設(shè)計(jì)的“商業(yè)模式畫布”方法對(duì)家樂福商業(yè)模式特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，如圖1所示。

客戶細(xì)分：家樂福超市客戶數(shù)量大、類別分散，一般難以對(duì)細(xì)分客戶采取一對(duì)一的服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下超市客戶可大致分為線下顧客和線上顧客：線下顧客是家樂福超市的主流群體，中國消費(fèi)者大多數(shù)喜歡親自去賣場(chǎng)挑選商品。線上顧客一般是網(wǎng)絡(luò)客戶端群體，以年輕人為主，喜歡將同類商品在幾家網(wǎng)店進(jìn)行價(jià)格對(duì)比，追求價(jià)格低廉和取貨便利是該客戶群的最大特點(diǎn)。

價(jià)值主張：低價(jià)策略是家樂福的宗旨，商品價(jià)格相對(duì)低廉，將質(zhì)量高、最新鮮的農(nóng)產(chǎn)品直接呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，是家樂福的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

渠道通路：家樂福商品銷售渠道主要分布在三大陣營：其一，線下超市或門店，直接與顧客接觸，提供產(chǎn)品服務(wù)；其二，家樂福從2003年開始全面開展電子商務(wù)模式—家樂福網(wǎng)上超市；其三，門店和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合模式，網(wǎng)上下單，選擇送貨或者門店自提的模式。

客戶關(guān)系：家樂福超市消費(fèi)群體龐大，大多數(shù)顧客都是普通消費(fèi)者，很難與客戶有深入接觸，幾乎屬于基本型客戶關(guān)系，當(dāng)然也存在少數(shù)顧客成為聯(lián)盟伙伴。超市經(jīng)常面臨商品質(zhì)量或者服務(wù)相關(guān)的投訴問題，家樂福則努力協(xié)同客戶，幫助解決問題，實(shí)現(xiàn)自身快速發(fā)展。

收入來源：任何一家超市的收入來源都包含以下費(fèi)用：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，某一品牌商品想進(jìn)入家樂福，須按其品牌知名度引進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量，給家樂福繳納一定的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)；活動(dòng)費(fèi)，家樂福要求進(jìn)入的商品定期促銷，在犧牲供貨商利益的前提下讓利給顧客；節(jié)日費(fèi)，逢年過節(jié)時(shí)供貨商會(huì)被超市索要針對(duì)節(jié)日舉辦活動(dòng)的廣告宣傳費(fèi)用。

核心資源：家樂福在中國門店工作的人員幾乎都在本地招聘，人才資源本土化。科研技術(shù)上整合多平臺(tái)數(shù)據(jù)庫，將門店庫存系統(tǒng)與電子商務(wù)門店的庫存信息整合一起。信息系統(tǒng)主要是EDI和DDI，EDI用于電子數(shù)據(jù)交換，DDI用于POS數(shù)據(jù)、庫存水平控制和外部數(shù)據(jù)資源利用。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)：家樂福實(shí)行的本土化戰(zhàn)略使其賣場(chǎng)銷售的商品95%來自中國。家樂福自有品牌研發(fā)的近2000個(gè)產(chǎn)品涵蓋雜貨、家電、生鮮、紡織、百貨等范圍，采取最優(yōu)惠的價(jià)格控制和最嚴(yán)格的質(zhì)量管理方式。家樂福最近開始的生鮮直采項(xiàng)目也直接建立了從農(nóng)場(chǎng)到菜籃子的途徑，減少中間過程，實(shí)現(xiàn)價(jià)格低廉。

重要伙伴：供應(yīng)商是連鎖超市首要合作伙伴，家樂福首先嚴(yán)格考察供應(yīng)商的供應(yīng)能力，其分銷系統(tǒng)需能覆蓋到家樂福所有門店；其次嚴(yán)格選擇供應(yīng)商，對(duì)每類商品進(jìn)行市場(chǎng)定位，不同市場(chǎng)選擇更有利的供應(yīng)商。再者，家樂福會(huì)考慮現(xiàn)有資源利用，與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)達(dá)成聯(lián)盟合作關(guān)系。例如2003年家樂福與上海農(nóng)工商肉食品公司合作，該公司向上海家樂福各賣場(chǎng)提供符合質(zhì)量體系的豬肉產(chǎn)品。最后，家樂福的整個(gè)生產(chǎn)流程監(jiān)控由中國農(nóng)業(yè)大學(xué)農(nóng)業(yè)生態(tài)研究所負(fù)責(zé)。

成本結(jié)構(gòu)：家樂福的成本費(fèi)用主要來源于三方面：一是超市營運(yùn)成本，新店加速擴(kuò)張需要資金成本；二是采購運(yùn)輸成本，商品的采購和運(yùn)輸；三是員工管理及商品損耗成本。家樂福的本土化策略大大降低人員及商品的投入成本，賣場(chǎng)也采用最普通的防滑防磨處理的地面材料，降低經(jīng)營成本。

家樂福商業(yè)模式創(chuàng)新路徑分析

（一）優(yōu)化價(jià)值鏈，突出增值環(huán)節(jié)

家樂福超市價(jià)值鏈的拆分主要體現(xiàn)在剝離、外包價(jià)值活動(dòng)上。通過家樂福商業(yè)模式評(píng)估畫布圖，可直觀顯示成本結(jié)構(gòu)中家樂福的采購運(yùn)輸是剝離出去的，采取的直供配送體系是供應(yīng)商與當(dāng)?shù)氐赇佅噍o相成的門店直送，并開啟了因地制宜的管理模式。此外，家樂福超市還縮短了企業(yè)的基礎(chǔ)性價(jià)值活動(dòng)，通過職能外包將整個(gè)生產(chǎn)流程監(jiān)控交給中國農(nóng)業(yè)大學(xué)農(nóng)業(yè)生態(tài)研究所負(fù)責(zé)。剝離和職能外包可以與合作伙伴實(shí)現(xiàn)資源、要素上的互補(bǔ)，降低成本，提高利潤額。家樂福在保留自有品牌、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)等關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的同時(shí)，將其它生產(chǎn)活動(dòng)外包給具有比較優(yōu)勢(shì)的其他相關(guān)企業(yè)，在一定程度上可節(jié)約企業(yè)資源，使得企業(yè)集中精力在核心價(jià)值活動(dòng)的發(fā)展上。

連鎖超市企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)的識(shí)別，以判別出聚焦有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單元和價(jià)值增值環(huán)節(jié)，例如為了把重心投放在獨(dú)特突出的價(jià)值活動(dòng)上，家樂福適度將自己相對(duì)薄弱的業(yè)務(wù)職能外包給專業(yè)合作伙伴。外包出去一般性業(yè)務(wù)單元，可以激發(fā)企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)資源整合，從而創(chuàng)造更大價(jià)值。

（二）加強(qiáng)企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)資源共享

家樂福商品來源不僅限于供應(yīng)商，同時(shí)家樂福價(jià)值鏈延伸重點(diǎn)致力于自有品牌商品研發(fā)，以及從農(nóng)場(chǎng)到菜籃子的生鮮直采項(xiàng)目等，均是家樂福超市價(jià)值鏈延展的主要體現(xiàn)。此外，家樂福與上海農(nóng)工商肉食品公司合作，向上海家樂福各賣場(chǎng)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的豬肉產(chǎn)品，擴(kuò)大了家樂福超市與各方企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。家樂福將原本業(yè)務(wù)范圍外的價(jià)值活動(dòng)納入自己的經(jīng)營范圍之內(nèi)，可以節(jié)省大量交易費(fèi)用、采購運(yùn)輸費(fèi)用、談判成本等。

然而，家樂福自有品牌種類較少，沒有自建農(nóng)業(yè)基地、冷鏈物流、食品加工中心，可以自攬的一些業(yè)務(wù)也直接外包給專業(yè)公司。一定程度上，業(yè)務(wù)外包的成本相對(duì)較大。連鎖超市企業(yè)在經(jīng)營穩(wěn)定力求發(fā)展的情形下，加強(qiáng)與其他相關(guān)企業(yè)的合作，創(chuàng)建資源共享機(jī)制，整合外界資源，獲得更長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，有效地將原本業(yè)務(wù)范圍外的價(jià)值活動(dòng)納入自己的經(jīng)營范圍之內(nèi)，有助于提高超市整體運(yùn)作效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提出新的價(jià)值主張，創(chuàng)造新需求

家樂福超市價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新關(guān)鍵在于：家樂福采取人才本土化管理制度，小批量、多頻次的訂貨原則，這些規(guī)則創(chuàng)新形成其他企業(yè)難以學(xué)習(xí)和模仿的核心能力。再者，家樂福正致力于全面建設(shè)電子商務(wù)平臺(tái)，充分發(fā)揮O2O營銷優(yōu)勢(shì)，實(shí)施多元化，全面擴(kuò)大影響力。連鎖超市企業(yè)在模仿同行業(yè)中優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，應(yīng)該提出新的價(jià)值主張，形成獨(dú)特的商業(yè)模式。例如永輝超市主打生鮮市場(chǎng)，50%以上的經(jīng)營面積、銷售收入、用工人數(shù)都被生鮮市場(chǎng)占領(lǐng)。連鎖超市的價(jià)值創(chuàng)新可以體現(xiàn)在多方面，挖掘客戶新需求、利潤新模式的開發(fā)是企業(yè)長久發(fā)展的重點(diǎn)戰(zhàn)略。如今同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，實(shí)行差異化戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新是各行各業(yè)都亟需解決的問題。

家樂福超市價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新關(guān)鍵在于保證企業(yè)的核心資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值主張，向顧客提供質(zhì)量高、價(jià)格低廉的產(chǎn)品。核心資源包括多平臺(tái)數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)等技術(shù)。家樂福超市價(jià)值鏈如圖2所示。

連鎖超市商業(yè)模式創(chuàng)新建議—基于家樂福的成功經(jīng)驗(yàn)

（一）加強(qiáng)與便利店合作，整合配送和服務(wù)

家樂福超市積極對(duì)外拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)而對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，為把重心投放在自身獨(dú)特突出的價(jià)值活動(dòng)上，適度將相對(duì)薄弱的業(yè)務(wù)職能外包給專業(yè)合作伙伴?；诖?，連鎖超市應(yīng)開始考慮建立商品齊全的網(wǎng)上超市，借鑒家樂福發(fā)展模式，與社區(qū)便利店就該社區(qū)范圍內(nèi)訂單達(dá)成合作意向，顧客在網(wǎng)上超市成功下單后，由超市集中配送至便利店，送貨上門或者自提服務(wù)交由便利店完成，這就等同于形成“顧客→網(wǎng)上超市→便利店→顧客”的新模式。

一方面，超市把貨物統(tǒng)一配送至便利店要比送到每家每戶手中的成本低得多。與便利店合作可以集中送貨范圍，節(jié)省配送環(huán)節(jié)所需時(shí)間，不但可以降低時(shí)間成本、人工成本，同時(shí)還能為顧客提供更為便利的消費(fèi)體驗(yàn)。大型超市滿足集中購物需求，便利店滿足便利提貨需求。只要社區(qū)便利店可以集中配送訂單，那么所需承擔(dān)的配送成本和人員成員都要低于傳統(tǒng)電子商務(wù)模式（直接配送無需包裝）；反之，聚眾訂單會(huì)降低商品價(jià)格，會(huì)集齊更多訂單集中進(jìn)行配送。 另一方面，連鎖超市可大力開發(fā)APP應(yīng)用，考慮把社區(qū)中一些商家的商品納入APP服務(wù)體系，APP瀏覽頁面采用瀑布流方式展示商品，方便選購，形成訂單后，便利店到超市集中配貨去取貨，然后配送至每個(gè)用戶。此外，APP應(yīng)用平臺(tái)同時(shí)可容納家政等多種類型的便民服務(wù)商家進(jìn)駐，平臺(tái)負(fù)責(zé)篩選優(yōu)質(zhì)服務(wù)商家，并且擔(dān)保售后服務(wù)，超市還可以從中獲取一定服務(wù)費(fèi)用，連鎖超市未來發(fā)展趨勢(shì)一定要利用互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具打開社區(qū)綜合入口。

（二）采用線上線下結(jié)合的送貨方式，發(fā)力平臺(tái)B2C

家樂福在創(chuàng)新商業(yè)模式的過程中加強(qiáng)對(duì)外合作，家樂福的商品來源不僅限于供應(yīng)商，同時(shí)其價(jià)值鏈延伸重點(diǎn)致力于自有品牌商品研發(fā)。因此，未來連鎖超市的發(fā)展應(yīng)該考慮構(gòu)建線上線下相結(jié)合的B2C平臺(tái)，利用平臺(tái)開放策略可以更大限度利用和挖掘用戶，整合各方面優(yōu)勢(shì)資源。連鎖超市企業(yè)發(fā)力平臺(tái)B2C既能夠有效管理閑置物流、倉儲(chǔ)等資源價(jià)值，還有助于提升企業(yè)經(jīng)營毛利率，實(shí)現(xiàn)整體銷量快速增長。此外，大型超市線上購物還可以服務(wù)于線下賣場(chǎng)，實(shí)體店購物最大的麻煩就是需要自行搬運(yùn)所購商品，那么利用線上超市能夠?yàn)轭櫩吞峁┡渌驮鲋捣?wù)。即線下購物也可以享受送貨到家的額外服務(wù)，用戶僅需在服務(wù)臺(tái)申請(qǐng)和辦理相關(guān)手續(xù)，而超市在夜間配送線上銷售商品的同時(shí)，搭載線下賣場(chǎng)的送貨商品一起配送到戶。線上超市可以招募創(chuàng)業(yè)合伙人，在沒有便利店的人群聚集區(qū)招募合伙人，合伙人主要承擔(dān)宣傳推廣責(zé)任，向周邊居民宣傳和推廣超市網(wǎng)購平臺(tái)，在成功下單后負(fù)責(zé)送貨及售后服務(wù)，合伙人所服務(wù)的顧客一旦消費(fèi)，將會(huì)給合伙人帶來一定收益，并且這種收益往往具有持續(xù)性。

生鮮領(lǐng)域存在龐大的市場(chǎng)，但是因?yàn)樯r商品送貨成本高、保質(zhì)期短、易耗損，很多連鎖超市不敢輕易做生鮮電商，但通過生鮮店+網(wǎng)上超市模式，運(yùn)用O2O的購物便利體驗(yàn)及送貨方式，顧客在網(wǎng)上預(yù)訂生鮮貨品，超市將貨品每天統(tǒng)一發(fā)給便利店，由此保證顧客每天都能吃到最新鮮的貨品，如拒收可通過與便利店合作進(jìn)行打折處理。

（三）聚焦垂直人群，注重發(fā)掘顧客需求

一方面，連鎖超市可以聚焦垂直人群，集中訂單，進(jìn)行大單采購并配送。雖然本土化的便利超市在商品品類、價(jià)格上很難與天貓超市競(jìng)爭(zhēng)，但可以依據(jù)地區(qū)居民實(shí)際的消費(fèi)需求來豐富商品種類和結(jié)構(gòu)，為客戶提供更有針對(duì)性的服務(wù)。連鎖超市還可以針對(duì)企業(yè)單位增設(shè)線上團(tuán)購服務(wù)，為每個(gè)消費(fèi)者辦理APP會(huì)員卡，利用不同商品組合來滿足企業(yè)顧客的個(gè)性化需求。APP和網(wǎng)購平臺(tái)的引入，可以更容易獲取用戶數(shù)據(jù)，APP平臺(tái)還可增設(shè)商品偏好調(diào)查功能，根據(jù)線上訂單可以追蹤到哪類商品最為熱門，總結(jié)每位顧客的消費(fèi)偏好等，依據(jù)這些線上數(shù)據(jù)的分析來指導(dǎo)商品采購，優(yōu)化庫存承載力。依據(jù)顧客偏好，線上增設(shè)猜你喜歡等推薦類商品，并可以將顧客關(guān)注度較高的商品優(yōu)惠活動(dòng)及時(shí)告知對(duì)方。此外，中小型企業(yè)單位福利禮品采購是較大的市場(chǎng)，一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)地處偏僻購物不便，針對(duì)這類垂直人群可以提供針對(duì)性服務(wù)，一是超市和企業(yè)后勤溝通聯(lián)系網(wǎng)上訂貨后固定時(shí)間送到企業(yè)，員工到企業(yè)自提，通過這類方式來解決企業(yè)員工購物需求；二是可以考慮在辦公樓建立網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)，利用便利店+網(wǎng)上超市模式引入針對(duì)辦公樓公司所需的商品和服務(wù)。另一方面，在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展背景下，伴隨社交媒體平臺(tái)在電子商務(wù)發(fā)展中的廣泛運(yùn)用，市場(chǎng)越來越傾斜對(duì)顧客或者消費(fèi)者群體的特性化需求以及差異化需求管理，借鑒家樂福超市創(chuàng)新路徑的思考，連鎖型超市如果希望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下獲得長足發(fā)展，就必須關(guān)注顧客心理及消費(fèi)態(tài)度，加強(qiáng)與顧客的溝通交流，加大對(duì)顧客創(chuàng)新能力的認(rèn)識(shí)和挖掘，努力挖掘顧客需求，加強(qiáng)維護(hù)超市和顧客之間的關(guān)系，同時(shí)在超市商業(yè)模式定位中將顧客需求擺到重要位置，從而使超市具備集聚的消費(fèi)群體，對(duì)于超市長期有序發(fā)展是十分必要的。

結(jié)論

本文選取家樂福超市作為研究對(duì)象，借鑒家樂福在發(fā)展過程中商業(yè)模式創(chuàng)新路徑與評(píng)估方法，發(fā)現(xiàn)家樂福超市可借鑒的創(chuàng)新路徑有：一是對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，為把重心投放在自身獨(dú)特突出的價(jià)值活動(dòng)上，適度將相對(duì)薄弱的業(yè)務(wù)職能外包給專業(yè)合作伙伴；二是加強(qiáng)對(duì)外合作，家樂福的商品來源不僅限于供應(yīng)商，同時(shí)其價(jià)值鏈延伸重點(diǎn)致力于自有品牌商品研發(fā)；三是創(chuàng)造新的需求，家樂福正致力于全面建設(shè)電子商務(wù)平臺(tái)，充分發(fā)揮O2O營銷優(yōu)勢(shì)，實(shí)施多元化，擴(kuò)大其影響力。

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