文/楊衛(wèi)衛(wèi)，中國航天科技五院

1 人力資源中激勵機制的基礎(chǔ)理論

1.1 馬斯洛需要層次理論

馬斯洛在1943年提出了需要層次理論，他將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要—安全需要—歸屬和愛的需要—尊重需要—自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用，而且一般認為，后兩種需要是很難達成的。

1.2 赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為工作中的滿定因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機會，這些因素均是激勵因素。

1.3 麥克萊蘭的需要理論

麥克萊蘭的需要理論認為人有三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標和尋求成功的驅(qū)動力。成就需要高的人往往具有較強的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對這種人有激勵作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。不同的人對于三種需要的強度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

1.4 ERG理論

由耶魯大學(xué)的阿爾德福提出。他認為人的需要主要分為三種，即生存需要(Existence)，相互關(guān)系（Relatedness)和成長(Growth)，稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應(yīng)；第三層次是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應(yīng)。阿爾德福認為，多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈。

2 激勵機制在企業(yè)人力資源的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 培訓(xùn)激勵機制不足

據(jù)調(diào)查，我國90%多的企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)體系，43%的企業(yè)沒有培訓(xùn)部門，人力資源管理部門僅是管理員工的檔案等基本業(yè)務(wù)的部門：73%的企業(yè)宣稱自己制訂了完善的培訓(xùn)制度。可以為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會、提供平臺，但從其具體的實施來看，基本都是流于形式。對于實施培訓(xùn)的企業(yè)，也沒有從員工的培訓(xùn)需求出發(fā)，缺乏針對性。另外，由于培訓(xùn)的效果往往需要較長的時間才能顯現(xiàn)出來，所以很多管理者認為培訓(xùn)沒有什么實效，導(dǎo)致培訓(xùn)的積極性不高。

2.2 薪酬激勵機制欠缺

薪酬的激勵機制是最重要的激勵機制之一。近年來企業(yè)也進行了一系列的薪酬制度的改革，但是這種改革的實效并沒有起到應(yīng)有的激勵作用。從企業(yè)的薪酬制定依據(jù)來看，主要在部門、崗位和級別等方面存在一定的差別，并沒有根據(jù)員工的工作能力、工作業(yè)績進行有效地激勵。

2.3 員工業(yè)績考核體系不健全

員工考核是有效選拔人才和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一.但是在企業(yè)員工考核機制中，人情因素還十分盛行。由于缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機制，在很多情況下，公平、公正、全面和有效地考核就成了一種口號，存在諸多問題，如：指標模糊、考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴重等。

2.4 企業(yè)文化激勵缺失

一個企業(yè)的文化理念是企業(yè)核心價值觀念的體現(xiàn).是全體員工認同的共同理念。在新時期，員工具有非常強的自我性，比較注重自身能力的提高和知識的追求，這種理念使員工存在較大的流動性，為了更新知識、追求更多的物質(zhì)利益，一旦企業(yè)的文化理念與自己的價值觀不符，“跳槽”幾乎成為他們的家常便飯；因此，企業(yè)在倡導(dǎo)文化理念的同時，應(yīng)該盡可能地使員工做到人盡其才，把員工安排到他們最喜歡最專業(yè)的崗位上，在員工和企業(yè)之間建立一個有效地溝通橋梁，尋求發(fā)展的共同點。

3 激勵機制影響企業(yè)人力資源的主要因素

3.1 對員工的激勵缺乏針對性

每一個人在不同的時期需要不同,不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下,員工才有可能提高工作的積極性,以實現(xiàn)組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法,勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足,降低激勵的效果。所以,人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

3.2 對員工的激勵缺乏公平性

員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施,還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較,只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。

3.3 對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性

要使個人真正提高績效達到激勵效果,就不能把員工孤立地提出來,片面地大談激勵,激勵是一個系統(tǒng),貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中,一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理,都不會有好的效果。

3.4 對員工的激勵缺乏靈活性

員工的需求在變化,單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中,應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機制使之與環(huán)境相適應(yīng),才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法,很難取得預(yù)期的激勵效果。

3.5 對員工的激勵缺乏人文性

不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人,而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體,應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人,充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法,而不關(guān)注個人的感覺,不關(guān)注個人的情感對工作的影響,不關(guān)注作為社會人的需求和目標,單純?yōu)榱思疃?因此,激勵的效果往往不夠理想。

3.6 對員工的激勵目標缺乏明確性

目標設(shè)置理論認為,具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好,而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中,只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標,而缺乏具體的可操作的目標,激勵效果也就大打折扣。

4 完善激勵機制在人力資源中的有效途徑

4.1 建立公平合理的激勵機制

企業(yè)必須進行系統(tǒng)的分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套公開透明的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度的激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才能有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好的為企業(yè)服務(wù)。

4.2 充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給與下屬充分的權(quán)利，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)利，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快的成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

4.3 建立績效考快速的反饋渠道

績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，就是根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄，在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

4.4 充分考慮員工的個體差異

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體的差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求也比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重；而31-45歲年齡之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等因素。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

4.5 加強對人力資本的投入和開發(fā)

在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加以培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。因此，一方面要培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如果能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。