王洪洋 劉杰

北京安百勝生物科技有限公司 北京 100176

1 民營企業(yè)的特征分析

1.1 民營企業(yè)的概念

民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟中的重要組成部分。對于民營企業(yè)的定義不同學(xué)者有著不同的解讀，如何芳英在《發(fā)展民營經(jīng)濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道》一文中將民營企業(yè)定義為是個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)；2001年《浙江民營企業(yè)家研究》課題組認為從狹義的角度看民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)，個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份,但個體戶稱不上是企業(yè),因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)……

本文在研究過程中將民營企業(yè)定義為是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，包括個體、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、三資企業(yè)、國有民營、公有私營等企業(yè)。

1.2 民營企業(yè)的特征分析

隨著改革開放步伐向縱深邁進，現(xiàn)在的民營企業(yè)遍地開花，已成為我國國民經(jīng)濟中不可缺少的一部分。分析民營企業(yè)的特征主要有以下幾點：

1.2.1 企業(yè)小，機制靈活，隨著市場應(yīng)變能力強

民營企業(yè)雖然經(jīng)過了數(shù)十年的發(fā)展，但目前主體上，民營企業(yè)還是以小企業(yè)為主。民營企業(yè)規(guī)模小，轉(zhuǎn)型快，能夠及時跟得上市場的變化，為了企業(yè)生存可以及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，不像大企業(yè)那樣轉(zhuǎn)型困難。

1.2.2 先天不足，難以發(fā)展

民營企業(yè)普遍素質(zhì)偏低，在起步時，憑借領(lǐng)導(dǎo)人對市場敏銳的觀察，團隊努力奮斗，通過最原始的創(chuàng)業(yè)方式，小企業(yè)一般都能夠在市場上分一杯羹。但家長制的企業(yè)管理，很難在發(fā)展中形成管理蛻變，在企業(yè)逐步擴大的同時，簡化了的國營化管理體系被重新啟用，隨著管理的逐步正規(guī)化，家族內(nèi)部矛盾開始激化，管理進程沖突不斷，企業(yè)在內(nèi)外交困的情況下很容易走進一條死胡同，這是我國民營企業(yè)普遍只有3到5年壽命的根本原因。

1.2.3 融資困難

改革開放二十多年，直到近些年，民營企業(yè)融資方面的政策才有所松動，但根本局面依然沒有好轉(zhuǎn)，融資難已經(jīng)是民營企業(yè)公認的瓶頸。企業(yè)在發(fā)展擴大的過程中，一方面要警惕企業(yè)財務(wù)危機，另一方面，也面臨著因缺乏資金導(dǎo)致再生產(chǎn)投入跟不上，無法得到金融系統(tǒng)良好的支撐與護持。這是我國民營企業(yè)發(fā)展的一大缺憾。

1.2.4 管理混亂

民營企業(yè)的管理實質(zhì)上是國營體系管理改良簡化版，加上我國傳統(tǒng)的家長管理制版本。企業(yè)在發(fā)展過程中，觸及正規(guī)化管理時，每每在矛盾沖突下胎死腹中。雖然個別民營企業(yè)依靠強有力的領(lǐng)導(dǎo)能夠突破這個怪圈，但迄今為止，民營總體上始終無法逾越管理混亂的窘境，實現(xiàn)脫胎換骨的企業(yè)轉(zhuǎn)變。

1.2.5 人才培養(yǎng)力度不夠

小企業(yè)為了企業(yè)生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于小企業(yè)的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致民營企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場環(huán)境。當(dāng)市場環(huán)境無法借力時，民營企業(yè)往往在原地打轉(zhuǎn)，無法繼續(xù)前進。

2 民營企業(yè)人力資源管理分析

2.1 民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實需要

人力資源，是指在一定范圍內(nèi)的人，所具有的勞動能力的總和，或者說是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。

人力資源管理，是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。

根據(jù)定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

（1）對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

（2）對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標(biāo)。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭。我國的對外開放逐步深化，國際資本流入中國市場的規(guī)模顯著增加，以“世界500強”為代表的跨國公司加大對我國的投資，甚至將研發(fā)中心都移至我國；于此同時，我國企業(yè)也正在放眼全球，走出國門，建立我們自己的跨國企業(yè)。越來越多的民營企業(yè)正在以積極的姿態(tài)向海外發(fā)展。這些企業(yè)代表著我國企業(yè)海外直接投資的未來力量。在這樣的發(fā)展趨勢下，人力資源管理應(yīng)該成為民營企業(yè)管理的重點之一。學(xué)習(xí)現(xiàn)代人力資源管理也就成為民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

2.2 民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

我國民營企業(yè)目前的平均壽命只有2-3年。分析原因，這主要是由于許多民營企業(yè)自誕生之日起，就存在人力資源管理方面的先天不足。在發(fā)展過程中，由于低水平的管理模式以及落后的人才觀念和制度缺陷，使得我國民營企業(yè)很容易陷入低效率的人力資源管理誤區(qū)。深入分析民營企業(yè)的發(fā)展歷程，可以總結(jié)出我國民營企業(yè)人力資源管理主要存在以下問題：

2.2.1 人力資源管理整體觀念薄弱

目前，許多民營企業(yè)仍然將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”混為一談，這就造成了目前許多民營企業(yè)沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時，我國民營企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有開展系統(tǒng)培養(yǎng)和開發(fā)人才的工作，這就造成企業(yè)人才容易出現(xiàn)嚴重“青黃不接”的局面。

2.2.2 唯親是用的用人機制

民營企業(yè)創(chuàng)建初期許多企業(yè)內(nèi)部采用家族式管理和唯親是用的用人機制。這種家族式管理把選人、用人都限制在家庭近親的圈子里，嚴重的影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。主要表現(xiàn)為：①員工的主體意識差，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮；②高級知識分子和高技術(shù)人員缺乏；③家族式管理損傷了員工的積極性。由此可見，家族式的企業(yè)管理模式是我國民營企業(yè)做大做強的一個巨大的障礙，它嚴重制約著我國民營企業(yè)的人力資源管理。

2.2.3 落后的用人觀念與對策

在民營企業(yè)中存在這樣一種觀念，即認為人是成本而非資源。我國大多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動的問題，雖然實行計件制能夠解決工人加班兒工作的問題，可是一些技術(shù)崗位和管理崗位的員工加班兒則常常只是象征性的翻譯或者不發(fā)加班工資，甚至有些關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)的管理人員常常要求24小時開著手機，做到隨叫隨到。毫無疑問，無論是否發(fā)加班工資，這些員工的勞動強度都遠比一般國有企事業(yè)單位來的大，即便在經(jīng)濟上有一定的補償，但長此以往，員工身心難以承受，必然會選擇離開。

2.2.4 忽視對員工的培訓(xùn)和教育

當(dāng)前，很多民營企業(yè)的人力資源部門缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低，在人力資源管理過程中，受一些因素的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司特點的可操作的制度和措施。大多數(shù)民營企業(yè)目前只有內(nèi)部員工的人力資源信息，還沒有建立智能化人力資源管理信息系統(tǒng)，人力資源管理信息化程度還處于初步階段，對人力資源管理的一些關(guān)鍵活動，如培訓(xùn)、績效考評等還沒有采用信息化，對人力資源管理的信息化投資程度低。

2.2.5 缺乏有效的規(guī)劃與激勵，人才流失嚴重

目前，從我國民營企業(yè)的實際情況來看，許多民營企業(yè)有著美好的前景規(guī)劃和企業(yè)宣傳，但這往往不能為員工所接受和認可。究其原因，就是這些企業(yè)的很多東西僅僅是停留在書面上，真正落實到實處的并不多?，F(xiàn)在大多中小民營企業(yè)人才的管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才。招聘的不合理導(dǎo)致配置人員能力和素質(zhì)不符合崗位要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需求。

2.2.6 忽視精神激勵，缺乏企業(yè)文化建設(shè)

目前，大多數(shù)民營企業(yè)缺乏自己的企業(yè)文化，即便有也是模仿別人的，這種企業(yè)文化對員工來說幾乎沒有任何意義。企業(yè)文化的建設(shè)需要全體員工共同參與，是員工思想意識的統(tǒng)一，是一個群體共同價值觀的反映。企業(yè)文化的形成需要一個過程，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展而形成的，而不是一蹴而就的。

3 民營企業(yè)人力資源管理風(fēng)險分析

3.1 民營企業(yè)人力資源管理風(fēng)險分析

綜合分析我國民營企業(yè)發(fā)展歷程，可以總結(jié)民營企業(yè)人力資源管理面臨的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下3個方面：

3.1.1 人力資源供給不足的風(fēng)險

人力資源供給不足的風(fēng)險就是指企業(yè)，在多年的經(jīng)營工作期間，沒有及時地招納企業(yè)所需要的潛在的人才，導(dǎo)致由于經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)范圍擴大而出現(xiàn)人員供給不足現(xiàn)象。

3.1.2 勞動力成本大幅度上升的風(fēng)險

在人力資源管理活動中，對于長期在企業(yè)工作的人員，企業(yè)應(yīng)給予足夠的福利和待遇，當(dāng)然，這也是一把 “雙刃劍”，留住了人才卻增加了人力資源的管理成本。因此，如何處理好人力資源管理中的各項活動和人與人之間的關(guān)系，成為控制勞動成本的關(guān)鍵所在。

3.1.3 員工隊伍穩(wěn)定的風(fēng)險

主要指企業(yè)常見的“圈子”問題。談到隊伍的風(fēng)險，顧名思義是指一個團體、團隊。由于企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中慢慢形成了固定的模式，人員相對穩(wěn)定，缺乏流動性，很容易形成“圈子”。“圈子”的危害不可小視，它可使一個團隊、一個集體形成“塌方式”破壞，可能使集體腐敗，也可能是架空管理層，甚至是集體離職并帶走企業(yè)的經(jīng)營客戶和商業(yè)秘密。在人力資源管理風(fēng)險中，日常且不容易被人們重視的就是員工隊伍的穩(wěn)定。

3.2 民營企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的成因

民營企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的形成主要來源于兩個方面，其一是民營企業(yè)特征所造成的管理弊端；其二是民營企業(yè)人力資源體系自身的弊端。

3.2.1 民營企業(yè)特征所造成的管理弊端

（1）家族式管理模式的影響。民營企業(yè)在初期發(fā)展時多采用家族式的管理形式，能一定程度節(jié)約企業(yè)成本、加強信任關(guān)系和運營安全。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展與變革，家族式管理模式的弊端逐步顯現(xiàn)，企業(yè)高層決策中，經(jīng)營決策權(quán)往往掌控在從創(chuàng)業(yè)初期就把握決策的管理者中，他們在早期用個人智慧和能力獲得成功，現(xiàn)又因其領(lǐng)導(dǎo)地位和成功的經(jīng)驗來使決策更偏向于自己的想法。

（2）短期規(guī)劃的影響。民營企業(yè)大多是由小到中大型成長，在持續(xù)的經(jīng)營改善中成熟。隨經(jīng)營的深入、規(guī)模擴大的同時，因沒有長期規(guī)劃顯現(xiàn)出了較多弊端。一是對員工的質(zhì)量和數(shù)量有了更高的要求：原本的職業(yè)需要進一步擴充或調(diào)整，員工的專業(yè)技能需要同步，新引進的人才數(shù)量和質(zhì)量也需要能崗匹配；二是企業(yè)管理機制的不科學(xué)性愈發(fā)明顯：管理幅度、考評薪酬、人才晉升通道、各部門間的權(quán)責(zé)、制度的實施等問題嚴重；三是對于運營資本的增加與融資也成為難題。

3.2.2 民營企業(yè)人力資源體系的弊端

（1）輕視人力資源部門.人力資源部門投入明顯但盈利產(chǎn)出效果緩慢，發(fā)展中的民營企業(yè)認為人力資源部門主要職責(zé)即人員日常管理，以招聘和工資的結(jié)算發(fā)放為主。因這類管理意識和態(tài)度，人力資源部門的戰(zhàn)略意義在民營企業(yè)中作用微乎其微，與其他職能部門關(guān)系也并不緊密。

（2）重招聘輕培訓(xùn)。把握人才的獲得是贏得人才競爭的第一步。民營企業(yè)人才流失，使招聘工作持續(xù)進行，但所聘員工是否滿足職能部門的需要還具不確定性。新員工都是在“干中學(xué)”，在試用期內(nèi)邊工作邊學(xué)習(xí)，但招聘和培訓(xùn)環(huán)節(jié)并未與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。

（3）重薪酬績效，輕員工關(guān)系管理。薪酬與績效作為主要激勵方式是人力資源管理階段中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但民營企業(yè)的績效考核方式并不合理。它所有崗位的考評制度一致，未將不同類別崗位區(qū)分考核、未考慮崗位間的差異，打壓優(yōu)秀員工的工作積極性，也壓制人力資本的潛能發(fā)揮。員工關(guān)系管理包括員工的勞動關(guān)系管理，即入職與離職的處理，更為核心的是與員工的溝通及職業(yè)生涯規(guī)劃。民營企業(yè)將員工關(guān)系管理等同于前者，并未設(shè)置職位去專門管理此模塊。

4 民營企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的防范建議

4.1 轉(zhuǎn)變企業(yè)的人力資源管理觀念

面對民營企業(yè)人力資源管理中的各種風(fēng)險，首先民營企業(yè)自身應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理理念，將企業(yè)的人力資源作為企業(yè)重要的資產(chǎn)，積極主動地加強人才的培養(yǎng)和開發(fā)。在內(nèi)部管理、決策的制定過程中，吸引員工參與，并盡可能的滿足員工的實際需求，提高人力資源管理的科學(xué)化、人性化水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙贏。

4.2 規(guī)范完善民營企業(yè)的人員聘用制度

在民營企業(yè)職工的選聘方面，重點加強對企業(yè)內(nèi)部職位的科學(xué)分析，明確企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展要求以及一段時間內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展實際需要，綜合不同階段的人力資源實際需求，科學(xué)合理的進行人力資源選聘。同時，注重實行多樣化的考評分析，通過筆試、面試以及業(yè)務(wù)技能測試等相結(jié)合的方式，對員工的綜合素質(zhì)、能力進行全面分析，擇優(yōu)選用。

4.3 改進民營企業(yè)的員工培訓(xùn)體系

在員工培訓(xùn)工作的具體開展過程中，應(yīng)該注重提升員工歸屬感，增強員工對企業(yè)的認同感。同時，還應(yīng)注重開展專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，特別是通過各種形式的實踐鍛煉，提高員工的理論水平和操作水平。

4.4 完善績效考核體系的設(shè)計

根據(jù)企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)域、組織架構(gòu)以及管理方式等來確定績效考核體系，注重績效考核指標(biāo)與團隊績效的相關(guān)性，確保具有較強的可信性、有效性以及操作性。在企業(yè)員工的工作能力、工作業(yè)績、對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)貢獻等方面進行評價分析，進而依據(jù)績效考核結(jié)果制定激勵措施。

4.5 構(gòu)筑公平合理的薪酬管理體系

一方面，薪酬的制定應(yīng)該在對外部市場全面的調(diào)查分析以后，制定客觀合理并且具有一定競爭力的薪酬標(biāo)準，以確保能夠更好地吸引人才、挽留人才；另一方面，應(yīng)該確保薪酬體系的設(shè)置與企業(yè)的利潤收益、員工的績效水平相掛鉤，真正體現(xiàn)出薪酬福利的導(dǎo)向性。