文/蔣海云 王銳，湖北航天化學(xué)技術(shù)研究所

財金管控是指集團(tuán)公司通過財務(wù)金融手段對下屬企業(yè)進(jìn)行管控。隨著航天科技集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大和信息技術(shù)的快速發(fā)展應(yīng)用，為了強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部管理，集團(tuán)公司必須以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為核心，構(gòu)建起以“大財務(wù)”、“大金融”、“大數(shù)據(jù)”理念為指導(dǎo)的財金管控體系，提高財務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

1 集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)概述及戰(zhàn)略視角下的財金管控

在 “航天科技強(qiáng)國強(qiáng)軍”的最高使命的驅(qū)動下，集團(tuán)公司的宗旨是要在航天領(lǐng)域和先進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器領(lǐng)域，致力創(chuàng)新，勇于開拓，為我國開發(fā)出世界一流，領(lǐng)先國際的宇航和導(dǎo)彈武器技術(shù)產(chǎn)品，服務(wù)國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和軍隊(duì)現(xiàn)代化建設(shè)。

1.1 戰(zhàn)略視角下建立財金管控模式的目的

1.1.1 保障航天強(qiáng)國強(qiáng)軍使命

航天科技集團(tuán)公司與其他普通民用產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司相比較而言，存在最大的不同就是使命神圣而偉大，賦予我們使命的各項(xiàng)政治任務(wù)重而大。因此，我們的一切管理工作，要把確保宇航與導(dǎo)彈武器等強(qiáng)國強(qiáng)軍任務(wù)放在首位。

1.1.2 實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值最大化是企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)。集團(tuán)公司應(yīng)該在戰(zhàn)略視角下選擇合適我們集團(tuán)公司自身特點(diǎn)的財金管控模式，以達(dá)到對外增強(qiáng)市場競爭能力，對內(nèi)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，降低整個集團(tuán)的成本、費(fèi)用。從而使得集團(tuán)公司以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1.1.3 有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險

規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

合理的財金管控模式可以提高集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)的法律意識，加強(qiáng)內(nèi)部控制力度，提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力及職業(yè)道德水平，從而保證會計信息的真實(shí)性。能有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

稅務(wù)風(fēng)險防范

合理的財金管控模式，可以使集團(tuán)公司加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險頂層控制，明確我們集團(tuán)公司各單位適用的稅收優(yōu)惠政策，稅務(wù)風(fēng)險高發(fā)環(huán)節(jié)及化解風(fēng)險的方式方法。

1.1.4 增強(qiáng)資金使用效率

資金對一個企業(yè)來講至關(guān)重要，它是企業(yè)發(fā)展的“血液”。良好的財金管控模式，能充分調(diào)動集團(tuán)公司資金使用效率，建立良好的投、融資渠道，降低資金占用。

1.2 財經(jīng)管控模式與戰(zhàn)略管理目標(biāo)的關(guān)系

財金管控是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)和手段，是戰(zhàn)略管理的延伸。財金管控必須緊緊圍繞戰(zhàn)略管理開展工作。

1.2.1 財經(jīng)管控戰(zhàn)略要符合卓越戰(zhàn)略管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力要求。

1.2.2 集團(tuán)財金管控模式要能夠有機(jī)協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體優(yōu)勢。

1.2.3 集團(tuán)財金管控模式要具備高效的集團(tuán)管控和強(qiáng)大的資源配置能力。

1.2.4 集團(tuán)財金管控模式要能推動可持續(xù)創(chuàng)新能力發(fā)展。

1.2.5 集團(tuán)財金管控模式要具備健全完善的風(fēng)險管控體系。

2 財金管控模式及其特點(diǎn)概述

2.1 垂直管理型管控模式

垂直管理型管控模式（集權(quán)式），是指集團(tuán)掌握子公司的全部決策權(quán)，基本上不放權(quán)給子公司。子公司的財務(wù)相當(dāng)于集團(tuán)公司外派財務(wù)工作組，在財務(wù)制度制定，日常財務(wù)管理工作，資金調(diào)度上完全聽命于集團(tuán)財務(wù)安排。

其優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)公司總部可以完全掌握所有下屬單位財務(wù)狀況，有利于防范財務(wù)風(fēng)險，同時對整個集團(tuán)的資金起到全面調(diào)度作用。

缺點(diǎn)是集團(tuán)不能完全了解所有下屬公司的實(shí)際具體經(jīng)營管理情況，日常工作處理效率會降低，決策的科學(xué)性、客觀性受到影響，從而降低整個集團(tuán)財金效率和效果。

2.2 分散型管控模式

分散型管控模式（分權(quán)式）：是指集團(tuán)制定相關(guān)的財金制度，對下屬公司保留重大財務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，其他事項(xiàng)的決策權(quán)限由下屬公司自行決定，集團(tuán)只是定期對下屬公司進(jìn)行內(nèi)部審計，審查下屬公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況。

其優(yōu)點(diǎn)是：可以最大程度發(fā)揮下屬公司工作的積極性和創(chuàng)造性，減輕集團(tuán)總部的工作壓力，使集團(tuán)公司總部有時間、有精力謀劃重大事項(xiàng)，有利于集團(tuán)公司整體發(fā)展。

缺點(diǎn)是：下屬公司財金權(quán)限大，集團(tuán)公司對其管控有限，使下屬公司在工作中容易產(chǎn)生“小團(tuán)體”意識，也不便于集團(tuán)整體財務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險的防范和化解。

2.3 混合型財金管控模式

混合型財金管控模式（相融式）：是處于垂直管理型與分散管控型之間的一種管控模式。集團(tuán)公司只是在重大事項(xiàng)決策的處理上對下屬公司有決定權(quán)，而大多數(shù)的日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)仍然在下屬公司，集團(tuán)公司只是設(shè)定有限的審批權(quán)限。例如重大投資，大額資金使用，相關(guān)費(fèi)用核銷等。

其優(yōu)點(diǎn)是既可以保證集團(tuán)公司對相應(yīng)權(quán)利的限定，也可以在一定范圍內(nèi)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)風(fēng)險，同時，集團(tuán)公司可以通過對權(quán)限的調(diào)解，依據(jù)形勢變化，適時改變管控力度強(qiáng)弱，具有很強(qiáng)的政策靈活性。

缺點(diǎn)就是對于集權(quán)和分權(quán)范圍界定具有很高的難度，需要極強(qiáng)的宏觀掌控力。

3 集團(tuán)公司財金管控模式現(xiàn)狀及影響因素

3.1 集團(tuán)公司財金管控現(xiàn)狀

集團(tuán)公司下屬單位眾多，分布廣闊，在過去幾十年的發(fā)展過程中，限于技術(shù)條件和保密要求，長期以來實(shí)行的是分散型財金管控模式。由于不能及時了解和掌握全集團(tuán)動態(tài)，并優(yōu)化資源配置，造成集團(tuán)公司核心競爭力提升遇到瓶頸；下屬公司為了本單位發(fā)展，可能存在偏離集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的情況，同時也給集團(tuán)帶來很大的財務(wù)風(fēng)險和稅務(wù)籌劃壓力。

3.2 集團(tuán)公司財金管控模式選擇的影響因素

3.2.1 集團(tuán)公司的政治使命。集團(tuán)公司承擔(dān)著我國全部宇航產(chǎn)品及全部戰(zhàn)略導(dǎo)彈和部分戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)彈等武器系統(tǒng)的研制、生產(chǎn)和發(fā)射任務(wù)，這是國家賦予的強(qiáng)國強(qiáng)軍使命。因此首要目標(biāo)是確保該政治使命的圓滿完成，在選擇財金管控模式時，不能照搬現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)價值最大化這一追求，對集團(tuán)公司來講并非是首位的。

3.2.2 組織架構(gòu)層次。集團(tuán)公司實(shí)行三級管理架構(gòu)，總部16個部門，實(shí)體單位主要集中在三級，且數(shù)量龐大，在總部與三級實(shí)體單位之間，按照專業(yè)領(lǐng)域劃分，有一個二級管理機(jī)構(gòu)。如果選擇垂直型管理財金管控模式，一方面，集團(tuán)公司總部掌控力不足，無法全面應(yīng)對數(shù)百個實(shí)體下屬單位財金業(yè)務(wù)工作；另一方面，將與二級管理機(jī)構(gòu)的財經(jīng)管理權(quán)限重疊，打破了三級管理架構(gòu)現(xiàn)有職責(zé)權(quán)限。

3.2.3 集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)多元化。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，集團(tuán)公司已經(jīng)從專業(yè)的軍工企業(yè)集團(tuán)，逐步利用自身技術(shù)、資金、資源優(yōu)勢，在主業(yè)之外，逐步實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，涉及到軍民兩用領(lǐng)域，業(yè)務(wù)之間其原本的高度相關(guān)性轉(zhuǎn)變?yōu)椋焊叨认嚓P(guān)，弱相關(guān)性和無相關(guān)性并存的狀態(tài)。這就對財金管控模式的選擇提出了特殊要求。

3.2.4 軍工行業(yè)保密要求對財金管控信息化手段存在制約。集團(tuán)公司是一個具有高度保密要求的軍工企業(yè)集團(tuán)，為了貫徹“大財務(wù)”、“大金融”、“大數(shù)據(jù)”的財金管控理念，必須采取高度信息化、智能化的財金信息系統(tǒng)。然而，在不同地點(diǎn)下屬單位信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，涉密下屬單位和非涉密下屬單位信息系統(tǒng)互聯(lián)互通上，存在不小政策的障礙。

3.2.5 集團(tuán)公司內(nèi)部信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)水平。限于保密及業(yè)務(wù)需要，目前集團(tuán)公司的主要財金軟件均要求使用指定軟件，但是從現(xiàn)有財金軟件使用情況來看，現(xiàn)有信息系統(tǒng)產(chǎn)品運(yùn)行效率和產(chǎn)品設(shè)計均無法最大程度發(fā)揮信息系統(tǒng)作用，需要進(jìn)一步提高以滿足財金管控需求。

4 集團(tuán)公司財金管控模式選擇及措施

4.1 集團(tuán)公司財金管控模式選擇

基于上述對集團(tuán)公司財金管控現(xiàn)狀及影響因素的分析，本文認(rèn)為集團(tuán)公司應(yīng)采取混合型財金管控模式。

混合型財金管控模式具備監(jiān)管性和靈活性優(yōu)勢特點(diǎn)，因此選擇該模式益處較多。建議集團(tuán)公司將財金管控工作放在重要財金事項(xiàng)的決策和先進(jìn)財金管控信息系統(tǒng)的建設(shè)上，并對大額資金審批，支付權(quán)限進(jìn)行合理設(shè)置。

同時，對下屬公司日常財金管理工作進(jìn)行放權(quán)，這樣既可以把集團(tuán)公司工作重點(diǎn)放在大事的決策上，還可以對下屬公司的風(fēng)險進(jìn)行有效防范和化解，充分調(diào)動下屬公司的積極性和主動性。

4.2 應(yīng)該采取的措施

4.2.1 建設(shè)一個先進(jìn)的適合集團(tuán)公司及下屬單位實(shí)際的財金管控信息系統(tǒng)平臺。

信息系統(tǒng)的應(yīng)用是非黑即白的。如果信息系統(tǒng)技術(shù)先進(jìn)，內(nèi)容設(shè)計合理，能夠極大提升管理效能；但是，如果技術(shù)不夠好，無法適應(yīng)實(shí)際工作需求，不僅不能提升財金管控效能，甚至還有可能起到反作用。

4.2.2 加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)

內(nèi)部控制體系是財金管控體系的關(guān)鍵部分，內(nèi)部控制起著監(jiān)管集團(tuán)公司及其下屬單位財金管控體系運(yùn)行的作用，同時內(nèi)控部門也肩負(fù)內(nèi)部審計工作職責(zé)，擔(dān)負(fù)著財金數(shù)據(jù)真實(shí)性、完整性的任務(wù)。財金數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性對集團(tuán)公司財金管控是至關(guān)重要的。

4.2.3 加強(qiáng)財金管控體系建設(shè)

完善的財金管控體系包括制度建立及修訂，部門設(shè)置，人員配置等方面。制度是保證集團(tuán)公司及下屬單位執(zhí)行財金管控工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司應(yīng)該依照國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合實(shí)際需要，制定切實(shí)可行的財金管控制度，設(shè)置合理財務(wù)部門、內(nèi)控部門，配備高素質(zhì)的人才。

5 結(jié)束語

總之，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，選擇合適的財金管控模式，并根據(jù)形勢的變化適時作出調(diào)整。同時，集團(tuán)公司要著力打造先進(jìn)的適合集團(tuán)和下屬單位實(shí)際情況的財金管控平臺，因?yàn)檫@是貫徹“大財務(wù)”、“大金融”、“大數(shù)據(jù)”財金管控理念的最重要的技術(shù)手段。