裔曉菁

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的功能。如何在競爭日趨激烈的市場中繼續(xù)立于不敗，是仕德公司面臨的首要問題。針對這一問題，仕德公司實(shí)行績效管理。方案實(shí)施后，公司大幅提高了績效，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力。同時，績效管理的弊端也逐漸顯現(xiàn)，仕德公司面臨著如何用好績效管理這把雙刃劍的問題。

一、仕德公司績效管理的實(shí)施情況

仕德公司利用半年多時間，專門聘請了知名專家對公司管理人員進(jìn)行多次培訓(xùn)，并派考核專職人員外出到管理學(xué)院和已取得績效管理成效的大型企業(yè)學(xué)習(xí)。結(jié)合本公司實(shí)際，制定出了一套有效的績效管理體系。

首先，成立以總經(jīng)理為組長，副總經(jīng)理為副組長，各部門負(fù)責(zé)人為組員的績效管理小組。人力資源部為歸口管理部門。

其次，公司高層管理人員對公司年度發(fā)展目標(biāo)與績效目標(biāo)的設(shè)定，并溝通設(shè)定公司各部門績效目標(biāo)。人力資源部對公司各部門進(jìn)行績效目標(biāo)的考核并復(fù)查與監(jiān)督各部門考核情況。各部門經(jīng)理對本部門按公司確定的部門績效目標(biāo)，進(jìn)行部門人員的考核。各職能部門統(tǒng)計相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，人力資源部負(fù)責(zé)對關(guān)鍵指標(biāo)的匯總?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)對考核結(jié)果的批準(zhǔn)。所有考核項(xiàng)目、考核權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)因素均用可以量化的表格（即量表）來實(shí)現(xiàn)。公司對各部門的考量表在年初完成，分4季度填寫；部門各崗位考量表在年初完成，分月填寫。

第三，公司將所有員工分為職能系列和技術(shù)系列兩個系列。職能系列職業(yè)發(fā)展通道為普通科員級、部門副經(jīng)理級、部門經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、總經(jīng)理級；技術(shù)系列職業(yè)發(fā)展通道為技術(shù)員、初級工程師、中級工程師、高級工程師。各部門經(jīng)理和公司高層實(shí)行年薪制，其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是“工資+獎金+其他福利”。工資實(shí)行崗位績效工資制，崗位工資的60%按月固定發(fā)放，崗位工資的40%按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎金在項(xiàng)目結(jié)束后由相關(guān)人員對項(xiàng)目進(jìn)行考核確定項(xiàng)目獎金總額后，由項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目人員進(jìn)行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發(fā)放，平均獎金基本掌握在同期技術(shù)人員平均獎金的40%。對各個部門的考核主要是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，對各個崗位的考核是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、能力態(tài)度指標(biāo)考核。公司高層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）按月對各個部門進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，對部門經(jīng)理進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)考核；職能部門員工由經(jīng)理負(fù)責(zé)按月進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力態(tài)度指標(biāo)考核；技術(shù)科室員工由科室負(fù)責(zé)人按月進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力態(tài)度指標(biāo)考核?？冃ЧべY=“崗位工資×40%×個人績效考核系數(shù)”。個人績效考核系數(shù)分為“1.2”、“1.0”、“0.8”、“0.6”?？己私Y(jié)果按系數(shù)分為四個等級：A級為優(yōu)秀 系數(shù)1.2、B級為稱職 系數(shù)1.0、C級基本稱職 系數(shù)0.8、D級不稱職 系數(shù)0.6以下。其中優(yōu)秀控制在10%以內(nèi)。公司人力資源部將員工考核等級分為A、B、C、D四類多個等級，并分別規(guī)定了各等級的分布比例，對員工進(jìn)行動態(tài)考核與管理。

二、仕德公司績效管理存在的問題及原因分析

目前，在公司內(nèi)部，員工主要分為兩部分，一部分是通過外部招聘進(jìn)入企業(yè)的具有真實(shí)身份的管理和業(yè)務(wù)人員，另一部分是由各地分公司臨時抽調(diào)的員工。這種人員構(gòu)成，勢必造成公司內(nèi)部氛圍兩極分化、團(tuán)隊(duì)凝聚力減弱的問題，公司企業(yè)文化建設(shè)貫徹落實(shí)及執(zhí)行遇阻，組織目標(biāo)執(zhí)行不力。

該公司自成立以來，建立了比較完善的人事制度和績效管理體系，但還存在一些不完善的方面，特別是績效管理體系方面的問題，已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。該公司的績效管理體系存在以下幾個方面的問題：

（一）員工績效目標(biāo)不清晰

在仕德公司現(xiàn)行績效考核方案中，沒有要求員工制定年度績效計劃，缺乏員工工作行為、績效目標(biāo)完成狀況的跟蹤記錄。這就造成員工不能明確在績效期間主要工作內(nèi)容和職責(zé)應(yīng)達(dá)到何種效果，也不清楚如何分階段地實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)，不了解完成工作任務(wù)時擁有的權(quán)利、決策權(quán)限，無從分辨工作內(nèi)容和意義的重要性。員工在績效評估中處于被動地位，挫傷了員工參與績效評估的積極性。

（二）績效評估體系設(shè)計不合理

績效評估的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)客觀合理地評價員工的工作表現(xiàn)。公司在員工績效評估中，忽略了一些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），有些評估指標(biāo)的設(shè)計也比較概括、籠統(tǒng)，評估內(nèi)容相對抽象，降低了評估的可量化性，增大了考評者的主觀隨意性以及績效考核的不公平性。

（三）對評估者的培訓(xùn)不到位，人為偏差大

許多管理者對績效管理的認(rèn)識和實(shí)際操作中，很多停留在對員工的監(jiān)督管理上，對績效管理缺少系統(tǒng)的認(rèn)識。參加測評的員工僅憑個人影響，主要考慮工作態(tài)度、群眾基礎(chǔ)、相互熟悉程度等主觀方面，很難做到全面客觀的評價。

（四）忽略有效的績效溝通、指導(dǎo)和員工反饋，缺乏績效申訴機(jī)制

仕德公司在實(shí)施績效考核后，部門經(jīng)理從人事部門得到績效考核結(jié)果后，并不會將考核結(jié)果反饋給部門員工，更談不上溝通和改進(jìn)。員工的直接主管在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，未對員工進(jìn)行及時的指導(dǎo)。員工在相互比較時，往往從外界找原因，而不是就自身績效與部門經(jīng)理溝通。員工對績效考核結(jié)果有異議時也無法為自己申訴，容易造成員工與考核主體的沖突。

三、優(yōu)化仕德公司績效管理的思路

（一）建立清晰明確的員工績效目標(biāo)

由部門經(jīng)理協(xié)助員工制訂實(shí)際能完成且可操作的績效目標(biāo)，并用簡明的、易理解的、準(zhǔn)確的語言進(jìn)行描述。同時還應(yīng)控制績效目標(biāo)的數(shù)量，只對主要工作任務(wù)或要執(zhí)行的項(xiàng)目進(jìn)行描述，員工只需把注意力集中在有限的幾個目標(biāo)上，把焦點(diǎn)放在解決問題的行動和革新上，給予有更大發(fā)展和能動性，根據(jù)二八原則，把精力放到20%的關(guān)鍵工作上，促使工作績效有更大的提高。

（二）優(yōu)化績效考核體系，進(jìn)一步提升其科學(xué)性、合理性

目前，該公司在績效考核內(nèi)容設(shè)計上，主要從工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績?nèi)齻€維度去評估，華恒智信專家認(rèn)為，對于不同的被評估者，三個維度包含的內(nèi)容應(yīng)有所區(qū)別，并在深入了解企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，提出“建立分層分類績效管理體系”的解決方案，針對不同層次、不同類型的崗位，基于其核心工作職責(zé)，從多個不同維度梳理績效考核指標(biāo)，并制定可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，企業(yè)還需要找到關(guān)鍵成功要素、建立合理的績效評估指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)，確定數(shù)據(jù)來源，即通過什么途徑獲得評估員工績效的客觀數(shù)據(jù)。

（三）明確考核者的角色和責(zé)任，并開展績效管理培訓(xùn)

該公司人力資源部門應(yīng)制定完善的評價者制度，使評估者認(rèn)識到自身在績效評估過程中的作用，統(tǒng)一各評估者對于評估指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)的理解，并了解具體的評估程序以及如何盡可能消除誤差和偏見，避免評估者進(jìn)入誤區(qū)，幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。同時，人力資源部門評估者的培訓(xùn)也要理論與實(shí)踐相結(jié)合，既有授課形式，又有案例學(xué)習(xí)。

（四）建立績效評估的跟蹤、反饋、指導(dǎo)和申訴機(jī)制

為保障績效考核體系的有效實(shí)施和落地，該公司人力資源部門在評估前根據(jù)評估目的、內(nèi)容、對象等制定評估程序，使評估工作有序推進(jìn)，并持續(xù)跟蹤了解員工績效目標(biāo)的完成情況，全面收集反映員工工作績效的反饋信息，設(shè)立申訴程序，讓員工有地方或有渠道對評估情況進(jìn)行反映或申訴，從制度上促進(jìn)績效評估工作的合理化，化解評估矛盾。

（五）全面、多元地運(yùn)用績效考核結(jié)果

績效考核的目的是為了改善和提高員工的績效，因此，該公司人力資源部門應(yīng)多角度、多方面地應(yīng)用績效考核結(jié)果?；诖?，該公司應(yīng)搭建相關(guān)的配套機(jī)制，人力資源部門可以將績效考核用來衡量人才招聘與甄選的有效性，看甄選與招聘結(jié)果與績效考核結(jié)果是否一致?？冃Э己诉€可以作為員工職位升遷、薪酬分配的依據(jù)，有效實(shí)現(xiàn)員工激勵機(jī)制。除此之外，績效考核結(jié)果讓員工意識到自身存在的問題及其對公司的影響、對個人產(chǎn)生的后果，直接主管可以與員工共同確定可以改善的目標(biāo)，探討可能的解決途徑。