孫玉龍

華東管道設(shè)計研究院有限公司 江蘇徐州 221000

EPC是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通?？偝邪驹诳們r合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責，是工程項目的第一責任人。在EPC模式下，E的內(nèi)容不僅包括具體的前期設(shè)計工作，而且包括整個建設(shè)工程周期的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。臨濟復(fù)線工程采用華東管道設(shè)計研究院有限公司EPC總承包管理模式，同時，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)。

1 EPC工程總承包成本控制

成本控制是公司增加利潤的最有效途徑，也是公司發(fā)展的基石。EPC成本控制管理須整體把握設(shè)計、采購及施工成本三個方面的成本控制，才能有效控制整個項目的成本。

1.1 設(shè)計策劃階段的成本控制

設(shè)計策劃階段影響工程造價的可能性在90%以上，而施工階段影響造價的可能性僅在10%左右，所以，項目程控制的關(guān)鍵節(jié)點在于設(shè)計策劃階段。合理控制設(shè)計策劃階段成本，主要在于優(yōu)化設(shè)計方案，充分利用站場現(xiàn)有資源，提高設(shè)計水平。臨濟復(fù)線項目中，設(shè)計院充分發(fā)揮自身技術(shù)方面的優(yōu)勢，設(shè)備選型上盡可能利舊（例：精密配送設(shè)備、變頻器、低壓柜及PLC架構(gòu)等），站場布置上根據(jù)舊站廠實際合理布置，不提高標準浪費資源，也沒降低標準造成安全隱患。

1.2 采購階段的成本控制

采購階段的成本控制就是設(shè)備材料采購成本的控制，該部分在工程總投資中占比非常大，一般能達到60%左右。臨濟復(fù)線項目在采購管理中，嚴格按照設(shè)計圖紙材料表安排采購計劃，根據(jù)項目的綜合進度計劃，采用合理的采購方式，或是招標采購或是框架采購。針對采購過程，嚴格按照采購計劃實施，避免物資的重訂、錯訂或漏訂。

1.3 施工管理階段的成本控制

施工管理階段是總承包項目中周期最長的成本控制階段，涉及問題瑣碎。合理控制施工管理階段成本，主要在于加強工程變更及現(xiàn)場簽證的管理。由于設(shè)計圖紙和現(xiàn)場施工情況的不確定性，工程變更和現(xiàn)場簽證在所難免。臨濟復(fù)線項目中，所有工程變更均由投資控制人員先確認變更價格后再施工，例韓倉河石方段穿越施工，工程變更均經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理、總承包設(shè)計院討論通過后再變更，減少了因工程變更帶來的損失。

2 EPC工程總承包質(zhì)量控制

質(zhì)量控制涉及到EPC項目管理的全過程，是管道企業(yè)項目管理永恒的主題，也是臨濟復(fù)線EPC項目管理追求的目標之一。爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，是設(shè)計院在未來激烈的競標競爭中賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.1 設(shè)計階段的質(zhì)量控制

以設(shè)計質(zhì)量管理為切入點，惠及EPC項目質(zhì)量管理的全過程。在臨濟復(fù)線項目開工前，EPC組織對施工圖紙進行會審，要求各專業(yè)從嚴設(shè)計，減少設(shè)計漏項，減少后期工程變更等引發(fā)的一系列質(zhì)量管理問題；在臨濟復(fù)線項目中，每個單位工程開工前，EPC組織設(shè)計人員到施工現(xiàn)場進行交底，并針對業(yè)主、監(jiān)理及施工單位提出的問題進行整改。做好溝通工作，保證工程中的信息流通，定期召開工程例會，設(shè)計人員及時解決過程中出現(xiàn)的問題，從而確保從設(shè)計源頭把控住項目實體的質(zhì)量。

2.2 采購階段的質(zhì)量控制

設(shè)備材料采購是工程質(zhì)量控制中非常重要的一環(huán)，是從設(shè)計圖紙到現(xiàn)場裝置成型質(zhì)量有效保障。在臨濟復(fù)線的設(shè)備采購過程中，EPC采用重要壓力設(shè)備監(jiān)造管理模式，委托駐廠旁站監(jiān)理，嚴把設(shè)備進場檢驗關(guān)，設(shè)備材料到現(xiàn)場后，業(yè)主、監(jiān)理、EPC總承包方及監(jiān)理共同驗證設(shè)計文件、質(zhì)量合格證明及監(jiān)督檢驗證明等相關(guān)技術(shù)資料，從根本上杜絕材料質(zhì)量問題。

2.3 施工階段的質(zhì)量控制

堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和PDCA循環(huán)工作的方法。根據(jù)質(zhì)量管理體系的要求，臨濟復(fù)線EPC項目質(zhì)量管理中，引用風險管理方法，計劃性的提出項目中可能遇到的質(zhì)量問題和應(yīng)對措施。項目質(zhì)量控制過程嚴抓關(guān)鍵工序及工序交接的質(zhì)量問題。在臨濟復(fù)線管道焊接作業(yè)質(zhì)量控制中，EPC要求嚴格控制打底、填充及蓋面的施工時間間隔，最終臨濟復(fù)線焊接一次合格率達到99%以上。

3 EPC工程總承包進度控制

進度控制涉及到設(shè)計、采購及施工三個階段，這三個階段在EPC的進度控制中相互影響也需相互配合，EPC進度控制直接決定了EPC工程總承包項目的經(jīng)濟利益的最大化程度。

3.1 進度控制的整體策劃管理和實施

EPC總承包項目開工前，EPC項目管理層應(yīng)就項目設(shè)計、采購及施工進度管理提出進度計劃的大綱，組織討論后，編寫項目綜合進度計劃。為保證綜合進度計劃的合理、可操作性，EPC項目部應(yīng)邀請業(yè)主、分包商等針對各個單體工程中的時間節(jié)點進行討論審核，修改完善后形成最終可實施的綜合進度計劃。EPC項目部必須按照預(yù)定的進度計劃有序開展各項工作。

3.2 進度控制的重點環(huán)節(jié)

EPC進度控制重點是設(shè)計、采購和施工緊密結(jié)合的時間節(jié)點。主要有：前期設(shè)備基礎(chǔ)資料；需各設(shè)計專業(yè)配合的工作；設(shè)計變更控制點；進口設(shè)備供貨節(jié)點及物資供應(yīng)進度；管道工程線路外協(xié)進度；計劃外的較大的施工變更等。

4 結(jié)語

總而言之，EPC模式雖然是目前項目管理發(fā)展的趨勢，但是在管道工程中，它涉及的合同面廣、參建單位多且工程較長，在目前中國特色EPC模式管理下，項目的過程控制仍是一個難題。臨濟復(fù)線EPC工程是一個起點，相信在未來的EPC總承包管理中，過程控制管理將會不斷得到完善，管理水平也會不斷提高。