陳 麗

（萊蕪職業(yè)技術(shù)學(xué)院 商務(wù)管理系，山東 萊蕪 271100）

0 引言

隨著我國(guó)金融業(yè)的逐步開(kāi)放，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。作為一家國(guó)有商業(yè)銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)人力資源管理體制改革。績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容顯得尤為重要。國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足經(jīng)營(yíng)者和員工的自身價(jià)值和需求，必須建立科學(xué)、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，并因此而使銀行獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

1 績(jī)效管理的內(nèi)涵及必要性

1.1 績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是組織中的各級(jí)管理者用來(lái)確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過(guò)不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該包含績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)［1］。

因此，績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。

1.2 績(jī)效管理的重要作用

績(jī)效管理對(duì)于商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)和管理有著非常重要的作用。做好績(jī)效管理工作，才能夠使銀行發(fā)展更加順利，銀行才能創(chuàng)造出更多的價(jià)值，并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)［2］。

（1）績(jī)效管理具有經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向作用，各管理環(huán)節(jié)和產(chǎn)品種類在績(jī)效考核中所占比例，引導(dǎo)著全行經(jīng)營(yíng)重心，占比高的業(yè)務(wù)預(yù)示著下一步的發(fā)展重點(diǎn)。

（2）激勵(lì)員工的作用?？?jī)效考核對(duì)員工的工作成績(jī)給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿足和對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（3）成本控制作用。合理績(jī)效管理可以將銀行人工成本控制在一定范圍內(nèi)，最大限度地提高銀行利潤(rùn)率。

（4）輔助銀行制定管理政策。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，可以使銀行管理層了解銀行的勞動(dòng)生產(chǎn)率、員工技能、服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等情況，從而有針對(duì)性地制定培訓(xùn)、獎(jiǎng)罰、風(fēng)險(xiǎn)防范等措施，不斷提高銀行管理水平。

總之，績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)以及員工按著企業(yè)期望愿景而努力有很強(qiáng)的刺激和激勵(lì)作用，使銀行上下形成凝聚力，最終促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)，從而保證短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［3］。

2 當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

隨著企業(yè)融資機(jī)制變革加快和居民理財(cái)需求旺盛，無(wú)論監(jiān)管層、商業(yè)銀行自身還是廣大居民和企業(yè)，都迫切希望加快商業(yè)銀行改革進(jìn)程。從微觀領(lǐng)域看，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理變革的核心內(nèi)容之一就是績(jī)效管理的變革。

2.1 國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

（1）績(jī)效考核內(nèi)容從業(yè)務(wù)規(guī)?？己藶橹鬓D(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)效益考核為主。大多數(shù)銀行2010年之前主要考核指標(biāo)為存貸款規(guī)模、發(fā)卡量和客戶發(fā)展規(guī)模，2010年之后的考核指標(biāo)復(fù)雜化，以收入和效益為主，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量考核比重加大。同時(shí)，在績(jī)效考核中加入了優(yōu)質(zhì)存款比重、增長(zhǎng)率、壞賬比率和降低比率、高質(zhì)量客戶增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，使考核指標(biāo)更加體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。

（2）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化。銀行原有績(jī)效考核體系中，行領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者、普通員工均按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核，即業(yè)務(wù)完成進(jìn)度。在新的績(jī)效考核方法中，分支行領(lǐng)導(dǎo)以收益利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量為主，各職能部門(mén)員工與自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況掛鉤，柜員與業(yè)務(wù)量和服務(wù)情況掛鉤，客戶經(jīng)理與業(yè)務(wù)營(yíng)銷掛鉤。

2.2 目前國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題

我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理常用的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對(duì)而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒(méi)有真正地達(dá)到。整體來(lái)說(shuō)，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的運(yùn)用只是浮于表面，并沒(méi)有深入到更深的層次［4］。

（1）績(jī)效目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能有效落實(shí)和反映銀行整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。在很多國(guó)有銀行中，無(wú)論是部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，還是員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)，往往源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定，未考慮今后經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，具有一定的盲目性。

（2）績(jī)效考核中考核指標(biāo)過(guò)于單一，突出業(yè)務(wù)發(fā)展，弱化風(fēng)險(xiǎn)防控。有些銀行雖然在績(jī)效考核中加入了風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)，但該指標(biāo)考核比重不超過(guò)10%，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)考核主要措施放在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后處理?？己酥笜?biāo)仍然側(cè)重效益與發(fā)展指標(biāo)，軟化了風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，為追求效益最大化，盲目決策和過(guò)分追求規(guī)模，這會(huì)給銀行帶來(lái)虛假繁榮，積聚大量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用上較為片面，片面通過(guò)員工短期利益的最大化來(lái)體現(xiàn)績(jī)效的激勵(lì)作用?？?jī)效考核結(jié)果僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎(jiǎng)金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等，激勵(lì)手段變成單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏與職級(jí)晉升、福利養(yǎng)老體系、潛能評(píng)價(jià)體系、教育培訓(xùn)體系的有機(jī)結(jié)合，沒(méi)有作為員工長(zhǎng)期福利、個(gè)人職業(yè)計(jì)劃和培訓(xùn)的依據(jù)。這種單一的激勵(lì)手段使員工缺乏不斷開(kāi)拓創(chuàng)新的動(dòng)力，不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（4）績(jī)效管理的全過(guò)程中缺少績(jī)效溝通。第一，制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，上下級(jí)的溝通只是單向的任務(wù)交代，員工被動(dòng)接受，致使績(jī)效目標(biāo)的制定流于形式；第二，績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，銀行管理人員大多實(shí)施監(jiān)控溝通管理模式，較少介入員工執(zhí)行績(jī)效的整體過(guò)程；第三，績(jī)效反饋中不做溝通計(jì)劃，缺乏溝通技巧，致使員工無(wú)法知道自己客觀而真實(shí)的績(jī)效。

這些問(wèn)題的主要原因在于我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)內(nèi)部管理流程與績(jī)效評(píng)價(jià)體制的弊端［5］。

3 改善和提高國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理的建議

3.1 基于工作分析，構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。

績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是績(jī)效管理的成功保證。商業(yè)銀行績(jī)效管理中的考評(píng)應(yīng)包括對(duì)員工工作結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)員工能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)等工作行為和過(guò)程的評(píng)估［6］。建立在管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)移價(jià)格，是構(gòu)成各種考核指標(biāo)的基本要素；平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是構(gòu)建指標(biāo)體系和選擇核心指標(biāo)的基本方法。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤(rùn)目標(biāo)的輔助目標(biāo)?？己四繕?biāo)過(guò)多、過(guò)細(xì)，實(shí)際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用。

3.2 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的規(guī)范化、制度化

發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向、激勵(lì)和約束作用，商業(yè)銀行應(yīng)建立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，處理好考核工作制度穩(wěn)定性和變動(dòng)性的關(guān)系，績(jī)效考核辦法必須具有相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性?？?jī)效考核設(shè)置的指標(biāo)要多樣化，績(jī)效考核數(shù)據(jù)應(yīng)由相關(guān)部門(mén)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，人力資源部或財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)審核。同時(shí)，要加強(qiáng)考核工作的分析調(diào)研，針對(duì)考核工作中帶有普遍性、傾向性、典型性的問(wèn)題，開(kāi)展調(diào)查研究，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)和建議，確?？己斯ぷ鞯恼鎸?shí)、客觀和公正。

3.3 樹(shù)立成本費(fèi)用控制理念，完善成本費(fèi)用考核

建立以資本約束、成本費(fèi)用控制、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的三位一體的風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制。目前，大多數(shù)國(guó)有商業(yè)銀行存在資產(chǎn)利潤(rùn)率低、成本收入過(guò)高的現(xiàn)象。因此，一方面要細(xì)化并嚴(yán)格執(zhí)行營(yíng)業(yè)費(fèi)用支出制度，建立成本費(fèi)用硬約束機(jī)制；另一方面要重視成本費(fèi)用控制問(wèn)題，加大效率比率的系統(tǒng)內(nèi)比較和同業(yè)比較。最終從機(jī)制上克服不計(jì)成本的盲目規(guī)模擴(kuò)張，以及由此衍生出來(lái)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。

3.4 逐步建立績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向

強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行制定的發(fā)展戰(zhàn)略能夠引導(dǎo)各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人在不同考核期的工作目標(biāo)，使績(jī)效考核成為連接銀行長(zhǎng)期發(fā)展與短期經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵因子。因此，有必要改變目前戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效考核相互脫節(jié)的局面，銀行的戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時(shí)期各個(gè)層面的工作任務(wù)，并依據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。

3.5 科學(xué)、合理地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，完善激勵(lì)約束機(jī)制

一是采取多形式、多層次的員工激勵(lì)方式，實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)短期激勵(lì)的結(jié)合。建立合理有效的薪酬管理體系；加強(qiáng)崗位分析與評(píng)價(jià)，設(shè)置專業(yè)職位體系，完善任職資格體系。

二是強(qiáng)化約束糾偏機(jī)制，形成職業(yè)道德約束和合規(guī)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，建立自上而下和自下而上的雙向約束機(jī)制，擴(kuò)大對(duì)被考核對(duì)象的受約束面。

三是為實(shí)現(xiàn)員工多渠道晉升，建立行員等級(jí)制。

4 結(jié)語(yǔ)

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在績(jī)效管理上已經(jīng)取得了一定的成效，但是，面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)濟(jì)形式的不斷下滑，很多國(guó)有商業(yè)銀行在績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)了一些障礙和問(wèn)題。認(rèn)清我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，探索和研究提升國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理水平的措施和建議，是增強(qiáng)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)管理水平和效率的必然需求。

主要參考文獻(xiàn)

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