蓋潤潔，康 玲

（廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院 會(huì)計(jì)與審計(jì)學(xué)院，南寧 530003）

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，中國企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。隨著企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)展到世界各地，合并、收購和合資聯(lián)盟等商業(yè)行為也隨之發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計(jì)，超過50%的合并、收購和合資企業(yè)是失敗的。一些專家的研究結(jié)果表明，只有30%的原因是利益、金融、技術(shù)等因素，其余的70%是與文化密切相關(guān)的因素所導(dǎo)致的。例如，中美商會(huì)的許多成員公司認(rèn)為，跨文化管理背景下的文化資源激勵(lì)機(jī)制已成為跨國公司成功的重要原因。社會(huì)不斷發(fā)展，傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化、地方文化和外來文化的不斷融合，使人們所持有的文化價(jià)值觀有了進(jìn)一步的差異。因此，關(guān)于對(duì)跨文化企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制問題的研究已成為管理科學(xué)中一個(gè)重要的研究課題，也是在企業(yè)實(shí)際管理中亟待解決的問題。

一、Hofstede文化維度理論與激勵(lì)理論簡介

（一）Hofstede文化維度理論

Hofstede文化維度理論由荷蘭心理學(xué)家Gilthofsted首次提出，用于定義和闡述企業(yè)文化的不同。他認(rèn)為，文化是人們?cè)谝粋€(gè)可以區(qū)分人的環(huán)境中共享的心理過程。隨著這些模型的存在，企業(yè)在建立聯(lián)盟和進(jìn)行文化管理時(shí)可以將文化差異因素考慮進(jìn)去。研究表明，Hofstede文化維度理論將文化差異分為以下六個(gè)基本維度。

1.權(quán)力距離。指社會(huì)地位較低下的群體接受社會(huì)權(quán)利產(chǎn)生的不平等分配。因?yàn)槊總€(gè)國家對(duì)權(quán)利的理解都不同，因此所界定的每個(gè)維度都有很大的不同。

2.不確定性的規(guī)避。此維度是指當(dāng)社會(huì)受到不確定性因素和異常環(huán)境的威脅時(shí)，能否通過正常方式渠道得到有效規(guī)避和控制。具有高度逃避性的文化更注重專業(yè)化、地位、資格等因素，并試圖通過提供相對(duì)較大的職業(yè)安全來制定更規(guī)范的規(guī)則，不包容偏激觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)的知識(shí)和專家評(píng)測(cè)等方式可以規(guī)避這些情況。

3.個(gè)人主義/集體主義維度。此維度是用來計(jì)量某一個(gè)社會(huì)主體關(guān)注的利益是個(gè)人還是集體。個(gè)人社會(huì)中人與人之間的關(guān)系并不接近社會(huì)。而具有集體主義傾向的社會(huì)群體則注重群體內(nèi)關(guān)系，關(guān)愛大家庭。堅(jiān)固的集體關(guān)系可以給人們連續(xù)不斷的保護(hù)，而個(gè)人則必須對(duì)集體絕對(duì)忠心。

4.男性化與女性化維度。此維度是指在社會(huì)中男女之間的社會(huì)氣質(zhì)。男性代表的是競(jìng)爭(zhēng)力，其獨(dú)斷欲更強(qiáng)烈。女性則是表示謙遜關(guān)心他人的品質(zhì)。體現(xiàn)企業(yè)文化時(shí)一般會(huì)觀察某一社會(huì)中男女品質(zhì)的傾向性，還有對(duì)于男女之間職能傾向的劃分。女性傾向指數(shù)高，說明關(guān)于女性的性格突出；反之，則說明該社會(huì)的男性氣質(zhì)突出。

5.長期取向與短期取向維度。該維度是指在文化體系中個(gè)體對(duì)物質(zhì)、情感、社會(huì)需求的滿足發(fā)生的延遲情況所能接受的程度，也就是說，任何個(gè)體都在盡量減緩文化產(chǎn)生的感受，以及對(duì)材料和對(duì)需求的接受。

6.自身放縱與約束維度。此維度指接受社會(huì)對(duì)人的需求和享受快樂。自我放縱的數(shù)值越高，說明該社會(huì)對(duì)個(gè)人自身拘束力不大；社會(huì)對(duì)人的自放縱的包容度越高，人們?cè)讲痪惺晕摇?/p>

（二）激勵(lì)理論

激勵(lì)是指刺激人們行為的心理過程，是人力資源行業(yè)的重要組成部分。激勵(lì)這個(gè)詞的概念是激勵(lì)員工工作的能力和動(dòng)力，即讓員工努力工作以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)。有效的激勵(lì)會(huì)提升工作能力，燃燒員工的工作熱情，產(chǎn)生超越極限的潛在驅(qū)動(dòng)力，為了企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的最大力量。

動(dòng)機(jī)理論認(rèn)為，最好的激勵(lì)措施是鼓勵(lì)員工有意識(shí)地行動(dòng)并充分發(fā)揮其潛力和優(yōu)勢(shì)。心理學(xué)表明，越多人意識(shí)到自己行為的意義，行為的社會(huì)意義就越明顯，行為的驅(qū)動(dòng)力也就越強(qiáng)。在每個(gè)人都受到重視和尊重的企業(yè)文化中，員工的貢獻(xiàn)可以得到及時(shí)的肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)使其產(chǎn)生很大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任感。因此，員工也將以極大的熱情自愿而全心全意地工作。企業(yè)文化以人為本，注重于對(duì)每個(gè)人不斷進(jìn)步和全面發(fā)展的激勵(lì)，對(duì)員工可以產(chǎn)生極大的刺激作用，使員工的巨大潛力得到充分發(fā)揮。企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制包括指導(dǎo)機(jī)制、驅(qū)動(dòng)機(jī)制、約束機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和激活機(jī)制，其激勵(lì)作用也是在這五種機(jī)制的協(xié)調(diào)配合下完成的。

二、跨文化企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與問題分析

（一）跨文化企業(yè)文化激勵(lì)制度的現(xiàn)狀

1．物質(zhì)激勵(lì)。較為普遍的物質(zhì)激勵(lì)便是工資薪酬與獎(jiǎng)金福利。物質(zhì)激勵(lì)形式非常豐富，以薪酬為主體。從市場(chǎng)角度來看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場(chǎng)。從企業(yè)人力資源激勵(lì)的角度來看，工資是員工個(gè)人行為動(dòng)機(jī)的源泉，也是決定人力資源激勵(lì)有效性的最關(guān)鍵變量。薪酬是員工激勵(lì)最基本的需求和第一目標(biāo)的基礎(chǔ)，直接影響員工的工作態(tài)度和積極性。獎(jiǎng)金是公司最重要的物質(zhì)激勵(lì)形式。

2．精神激勵(lì)。一個(gè)企業(yè)的擴(kuò)大發(fā)展，首先要依靠人的壯大發(fā)展，所以必須解決高素質(zhì)人才的培養(yǎng)、造就與發(fā)展問題。然而，精神動(dòng)機(jī)具有隱藏的特征，所以精神激勵(lì)容易被管理者忽略。相對(duì)物質(zhì)激勵(lì)而言，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，既要運(yùn)用工資、福利等激勵(lì)手段使軟件、硬件方面得到提高，也要將物質(zhì)上升到精神層面，滿足全體員工的整體利益。榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、績效評(píng)優(yōu)、舉辦企業(yè)特色文化活動(dòng)等都是精神激勵(lì)現(xiàn)有的有效手段。

（二）問題分析

企業(yè)雖然具有各種激勵(lì)措施，但卻在實(shí)施時(shí)遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、不完善的績效體系等都是目前發(fā)現(xiàn)的一些問題，另外還存在其他問題，主要表現(xiàn)在以下方面：

1．文化差異?？缥幕髽I(yè)成員的文化背景不同，相應(yīng)的經(jīng)營理念、管理方法、價(jià)值觀和生活方式也不同，思維方式和行為習(xí)慣也會(huì)不同。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化、地方文化與外來文化不斷融合，成員間跨文化差異帶來的矛盾與沖突使得人們所持有的文化價(jià)值觀也表現(xiàn)出更大的差異。

2．激勵(lì)制度效果不佳。企業(yè)大多是從國外引入激勵(lì)理論和激勵(lì)方法，并不完全適用于企業(yè)本身。此外，由于公司成員的多國化，公司更難以建立有效的激勵(lì)機(jī)制。

3．人才管理缺失。跨國企業(yè)的員工鼓勵(lì)制度依舊不完善，缺少對(duì)員工的關(guān)心和科學(xué)的管理方法。雖然跨國公司具有一定的規(guī)模和制度，但員工的效率和熱情仍有更大的發(fā)展空間。然而，許多國內(nèi)跨國公司并沒有對(duì)員工給予太多的關(guān)注，以致他們的熱情也沒有得到提高。

三、跨文化企業(yè)文化激勵(lì)制度優(yōu)化建議

針對(duì)目前跨文化企業(yè)文化激勵(lì)制度的現(xiàn)狀及問題，本文從企業(yè)文化、激勵(lì)制度、人才管理等三個(gè)方面，對(duì)企業(yè)管理提出改進(jìn)意見。

（一）打造特色企業(yè)文化

跨文化的企業(yè)應(yīng)充分考慮到母公司所在國家的國情，以及各個(gè)跨國地區(qū)所在國家的國情之間結(jié)合的問題。Hofstede根據(jù)不同的文化設(shè)計(jì)了六個(gè)維度。雖然這六個(gè)維度并不能完整地描述文化，但它們涵蓋了一些常見情況和模糊的主題。當(dāng)高級(jí)團(tuán)隊(duì)參與國際合資企業(yè)、兼并或收購時(shí)，他們會(huì)面臨不同國家和公司之間的文化沖突，使用Hofstede的模型計(jì)量研究可以減少這些文化沖突產(chǎn)生的不利影響。當(dāng)關(guān)注戰(zhàn)略、目標(biāo)和愿景等維度時(shí)，管理可以有效地避免因文化差異的不準(zhǔn)確分析而導(dǎo)致的許多錯(cuò)漏。

構(gòu)建富有特色的企業(yè)創(chuàng)新文化?？缥幕钠髽I(yè)文化不僅僅是外國文化的嫁接，也不是文化的完全本土化。建立有效的跨文化溝通渠道，提出既能夠?yàn)閱T工提供自由發(fā)揮的空間，又能夠激發(fā)員工歸屬感的文化，才能激發(fā)員工最大限度地利用所學(xué)專業(yè)知識(shí)技能和開拓性創(chuàng)新思維能力。中國文化傾向于高度合理，明確上下級(jí)關(guān)系，采取集中管理方式。而面對(duì)中外文化差異，如果還一味過度地進(jìn)行等級(jí)依賴，只能使矛盾日益激化，甚至造成人才流失。因此，不同來源、不同層次的員工應(yīng)加強(qiáng)跨文化溝通交流，具體可采用與高層管理者面談、員工意見調(diào)查、定期部門交流和企業(yè)內(nèi)部申訴等方式進(jìn)行。

（二）合理選擇企業(yè)激勵(lì)模式

在為跨文化企業(yè)選擇跨文化人力資源激勵(lì)模型時(shí)，必須堅(jiān)持以跨國區(qū)域的中心模式為主體實(shí)施全球人才戰(zhàn)略。樹立科學(xué)的人力資源本地化觀念，平等對(duì)待母國人員和跨國地區(qū)人員，激勵(lì)所有人員發(fā)展而不論國籍；確立合理的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)內(nèi)對(duì)外人員實(shí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)薪酬福利的平等化；加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)，培養(yǎng)了解業(yè)務(wù)、了解技術(shù)、了解管理的當(dāng)?shù)刂懈邔尤藛T，拓寬當(dāng)?shù)厝瞬诺膶I(yè)發(fā)展渠道，大膽利用當(dāng)?shù)厝瞬?，合理?guī)劃人才提升機(jī)制。堅(jiān)持以員工需求為基礎(chǔ)的原則。根據(jù)馬斯洛的需要理論，不同的員工由于教育層次、生活經(jīng)歷和家庭的不同，其工作需求和動(dòng)機(jī)不盡相同。從縱向上看，從新人入職到職業(yè)生涯的結(jié)束，生活上面對(duì)結(jié)婚、家庭、撫養(yǎng)老人等問題，首先以物質(zhì)財(cái)富積累為原則，而要進(jìn)入管理層面，不斷追求自己的榮譽(yù)感和成就感的精神則成為主要方向。根據(jù)員工的不同需求，應(yīng)構(gòu)建、運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制，選擇合理的激勵(lì)模式，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，贏得全球運(yùn)營戰(zhàn)略布局。

（三）完善人才開發(fā)規(guī)劃體系

在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，跨文化企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步完善人力資源開發(fā)規(guī)劃體系。雖然一些跨文化企業(yè)依靠雄厚的知識(shí)、人才和創(chuàng)新的人才戰(zhàn)略，鼓勵(lì)員工制定自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但現(xiàn)如今許多職業(yè)發(fā)展規(guī)劃大多停留在員工與部門經(jīng)理的爭(zhēng)取和討論中，企業(yè)缺乏對(duì)員工規(guī)劃的幫助和明確的晉升渠道。因此，應(yīng)從員工個(gè)人和企業(yè)兩方面入手設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。首先建立企業(yè)人才儲(chǔ)備庫，為員工制訂個(gè)人發(fā)展路線，選擇合適的職位；其次企業(yè)根據(jù)職位進(jìn)行能力測(cè)評(píng)，確定明確的晉升指標(biāo)，通過測(cè)評(píng)者進(jìn)行人崗匹配，對(duì)于不合格的人，可以對(duì)其實(shí)施培訓(xùn)并作為后備人才，逐步實(shí)現(xiàn)員工的合理促進(jìn)和發(fā)展。