加油站是以油品銷售為主的典型服務(wù)行業(yè)，也是石油企業(yè)產(chǎn)品的銷售終端，其內(nèi)部控制效能直接決定著整個企業(yè)的銷售利潤。內(nèi)部控制管理在加油站工作中具體體現(xiàn)為財務(wù)管理、職責(zé)管理、人員配置及制度建設(shè)四方面。同時，這四個方面貫穿了整個加油站財務(wù)工作體系的全過程。加油站內(nèi)控風(fēng)險管制具有兩方面必要背景：一是當(dāng)下我國正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵期，去產(chǎn)能、補短板成為我國企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的重要路徑，而內(nèi)部控制，尤其財務(wù)風(fēng)險控制，成為企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)能消化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要支撐。二是當(dāng)下內(nèi)部控制正在發(fā)生著巨大轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的標準化控制逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣刂?，更加強調(diào)風(fēng)險控制的全面性、全程性和全局性。為此，在以上兩方面背景下探討加油站內(nèi)控風(fēng)險防治具有重要現(xiàn)實意義。

一、內(nèi)部控制概述

基于COSO框架，內(nèi)部框架包含五方面要素，體現(xiàn)為監(jiān)控、信息與溝通、控制活動、風(fēng)險評估與控制環(huán)境，且各要素間相輔相成，不同的要素代表著內(nèi)部控制的側(cè)重點不同。目前內(nèi)部控制定義主要是1972年美國審計準則委員會在《審計準則報告》中做出的定義，它指預(yù)算單位以最小的成本獲取最大的社會效益和經(jīng)濟效益，以保障資產(chǎn)安全性、風(fēng)險最小性及流程有效性。內(nèi)部控制通常分為事前控制、事中控制和事后控制，其中事前控制主要體現(xiàn)為企業(yè)制定一些內(nèi)部規(guī)章制度以防范常規(guī)風(fēng)險，事中控制主要體現(xiàn)為對風(fēng)險的即時應(yīng)對和處理，事后控制主要體現(xiàn)為風(fēng)險處理反饋及程序矯正，以為下一輪事前控制做準備。內(nèi)部控制具有七方面原則，分別是發(fā)展性、經(jīng)濟性、適應(yīng)性、一貫性、針對性、整體性和合法性原則，其中合法性原則是其基礎(chǔ)，經(jīng)濟性原則和整體性原則是其核心，即內(nèi)部控制必須符合成本小于收益、全面性。

二、加油站內(nèi)控風(fēng)險類別

根據(jù)既有研究，結(jié)合組織管理實踐，本文將加油站財務(wù)風(fēng)險類別歸納為四類。一是加油站財務(wù)監(jiān)控風(fēng)險，加油站經(jīng)常會舉辦一些加油卡折讓等優(yōu)惠活動，但這也時常會衍生出一些風(fēng)險類別，如儲值風(fēng)險，工作人員可能會在審核不嚴格基礎(chǔ)上出現(xiàn)重復(fù)充值、劃賬、客戶信息不全等，這一定程度上可以增加加油站的資產(chǎn)安全風(fēng)險。二是網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管風(fēng)險，由于加油站的站點眾多，遍布公路、城市，具有明顯的點多面廣的特點。但目前的普遍做法就是石油企業(yè)定期派遣一些檢查人員進行實地核查，或者當(dāng)下還有一個明顯的趨勢就是將加油站承包給民營企業(yè)，但這些措施均不具監(jiān)管的實時性。三是資金回籠風(fēng)險，由于加油站業(yè)務(wù)具有分散性大、頻數(shù)大的特點，每天經(jīng)營額小而次數(shù)多，雖然當(dāng)前開通了電子支付、金融機構(gòu)上門取款的業(yè)務(wù)，但對于偏遠地區(qū)仍然難以滿足定期提款、電子支付的條件。這在一定程度上衍生出了加油站的資金回籠風(fēng)險。四是業(yè)務(wù)人員操作帶來的財務(wù)風(fēng)險，目前正處于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)時期，業(yè)務(wù)人員在發(fā)票取得、憑據(jù)報銷等事宜上很可能存在發(fā)票不合格、憑證資料短缺等情況，這在一定程度上增加了加油站整體的財務(wù)損失風(fēng)險。

三、加油站內(nèi)控風(fēng)險的防治策略

1.構(gòu)建加油站的財務(wù)聯(lián)動監(jiān)管機制

由于加油站具有監(jiān)管不及時等風(fēng)險類別，為此本文提出構(gòu)建聯(lián)動監(jiān)管機制。首先，積極拓展計算機在加油站財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管領(lǐng)域的應(yīng)用層次，搭建財務(wù)數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)石油企業(yè)與加油站網(wǎng)點間的數(shù)據(jù)傳輸與對接，加快財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)建設(shè)，尤其石油企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心，應(yīng)當(dāng)將加油站網(wǎng)點的財務(wù)監(jiān)管納入其中，完善分類財務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)管模型，通過“數(shù)據(jù)+模型分析”的數(shù)據(jù)化模式確定監(jiān)管重點，實現(xiàn)實時監(jiān)管。其次，構(gòu)建新型財務(wù)監(jiān)管機制，利用石油企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心中的風(fēng)險預(yù)警功能，指導(dǎo)各加油站財務(wù)部門及時處置風(fēng)險預(yù)警，或者借助加油站的區(qū)域信息系統(tǒng)進行風(fēng)險預(yù)警，形成風(fēng)險檢測-疑點預(yù)警-指導(dǎo)篩查-查處反饋的監(jiān)管機制。再次，創(chuàng)新財務(wù)監(jiān)管聯(lián)動機制，實施重要區(qū)域的聯(lián)動監(jiān)管，在區(qū)域加油站間、石油企業(yè)與加油站間的橫向與縱向的協(xié)調(diào)配合，建立財務(wù)檢查聯(lián)動機制，加油站業(yè)務(wù)人員加強溝通，形成監(jiān)督合力。最后，推進財務(wù)監(jiān)管全覆蓋，使財務(wù)監(jiān)管在加油站財務(wù)人員及其責(zé)任人方面，從任中審計轉(zhuǎn)變?yōu)槿沃小㈦x任雙重審計，從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮?、事前監(jiān)管，實現(xiàn)內(nèi)部控制的常態(tài)化和長效化。同時，有目的的內(nèi)部控制，以加油站業(yè)務(wù)為主線，突出重點業(yè)務(wù)與重要人員，以風(fēng)險為導(dǎo)向，突出重要環(huán)節(jié)，根據(jù)實際情況，針對不同區(qū)域、不同崗位配以不同的財務(wù)監(jiān)管內(nèi)容與評價標準，具體將責(zé)任落實至加油站的每一個人身上，強化內(nèi)部控制的目的性和針對性。

2.強化資金風(fēng)險防范機制

加油站的資金風(fēng)險防范著重在于其經(jīng)濟性原則。一是實行預(yù)收款管理制度，油站的預(yù)收款由其財務(wù)人員與負責(zé)人共同管理，提款時需要兩人同時確認，收款時可以由財務(wù)人員獨自收，但負責(zé)人必須日清日結(jié)，每天核對財務(wù)收支。二是實現(xiàn)收支兩條線，加油站或者財務(wù)共享服務(wù)中心實行收款戶和支款戶，收款戶只能進款，不能出款，而支款戶用于日常支出及金融機構(gòu)提款。三是加油站保障不相容崗位的分離，如收納崗位與賬務(wù)崗位、庫存崗位的分離，明確其業(yè)務(wù)界限與職責(zé)，加油站財務(wù)部門定期核對當(dāng)班記錄與銷量表，確保財務(wù)余額、銷售量、銷售額間的一致性。四是強化與金融機構(gòu)的合作，一方面通過區(qū)域加油站與區(qū)域金融間的合作，如POS機結(jié)算、網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬、上門提款等，另一方面通過石油企業(yè)與金融集團合作，并下放至加油站網(wǎng)點與金融機構(gòu)網(wǎng)點間的合作，這樣可以降低資金的閑置率和回籠風(fēng)險。

3.推進加油站財務(wù)人員職業(yè)化建設(shè)

當(dāng)下加油站人員通常都是業(yè)務(wù)人員兼任，或者非專業(yè)財務(wù)人員，這種情況尤其體現(xiàn)于國家管制的加油站。因此推進加油站財務(wù)人員的職業(yè)化建設(shè)非常必要。一是強化培訓(xùn)，一方面石油集團定期召集各網(wǎng)點財務(wù)人員跟班培訓(xùn)，鼓勵財務(wù)人員通過自學(xué)方式強化學(xué)習(xí)，不斷補充與完善自身力量與相關(guān)操作知識；加油站也要定期派遣財務(wù)人員到區(qū)域會計機構(gòu)、先進加油站進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，同時也要定期邀請一些專業(yè)機構(gòu)進行最新財務(wù)理論與實務(wù)的講解。二是在財務(wù)人員選人時，優(yōu)先選擇具有財務(wù)、審計、計算機及業(yè)務(wù)知識的人員，提升其勝任力水平，同時在選擇加油站業(yè)務(wù)人員時，也要要求其具備一定程度的財務(wù)知識，以推進財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，降低業(yè)務(wù)操作過程中的財務(wù)風(fēng)險，促進加油站內(nèi)部人員的職業(yè)化、專業(yè)化轉(zhuǎn)型。三是推進財務(wù)人員輪崗、外派機制，即加油站的財務(wù)人員須由公司直接派遣，并由公司直接管制，而不隸屬于加油站管理，且一定工作年限后，公司須轉(zhuǎn)換財務(wù)人員，即同一財務(wù)人員不能在固定的加油站管理處工作時間超過5年或者更長時間。

4.強化加油站內(nèi)部控制目標與原則

首先，確立加油站的內(nèi)控目標主要著手于三方面：一是設(shè)置內(nèi)部牽制機制，現(xiàn)在加油站的核算人員仍然屬于加油站管理處，致使站長與財務(wù)人員屬于同一利益共同體。這樣在一定程度上增加了加油站的財務(wù)腐敗風(fēng)險。一方面要將財務(wù)人員獨立于加油站的運營系統(tǒng)，財務(wù)人員可以直接向公司財務(wù)部匯報工作；另一方面工作派遣的財務(wù)人員必須是經(jīng)過嚴格培訓(xùn)與專業(yè)甄選，具備較強的專業(yè)技能。二是完善公司自下而上的信息系統(tǒng)，加油站一線工作人員可以及時發(fā)現(xiàn)加油站的財務(wù)違紀行為，但若沒有快速有效的信息傳遞渠道，極易導(dǎo)致員工保持沉默。為此，一方面要在入職教育中強調(diào)內(nèi)部控制的關(guān)鍵，并提供舉報渠道，并承諾對舉報人保密；另一方面對違規(guī)人員嚴懲不貸，嚴禁以經(jīng)濟處罰代替紀律處分，杜絕只懲戒操作人員，而不懲戒具有審批權(quán)限的管理人員。三是明確權(quán)責(zé)制度，實行權(quán)責(zé)利對等化，對于不相容崗位實行崗位分離，以信息系統(tǒng)權(quán)限限制固定工作人員的職責(zé)權(quán)限。四是明確加油站內(nèi)部控制原則，如實事求是、實效性、循序漸進、預(yù)防為主的原則，對加油站的一些風(fēng)險控制要分主次，優(yōu)先解決緊急且重要的問題，再解決緊急且不重要問題，然后解決重要且不緊急的問題，最后解決不緊急又不重要的問題。以此達到內(nèi)部控制的循序漸進、環(huán)環(huán)相扣。五是構(gòu)建加油站的內(nèi)部控制框架，其中人力資源工作人員主要負責(zé)ERP系統(tǒng)及員工職業(yè)道德教育；財務(wù)人員負責(zé)財務(wù)檢查工作及關(guān)注加油站的具體運作業(yè)務(wù)；加油站管理處負責(zé)事故通報、危險因素識別及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等。以此達到內(nèi)部控制的全面化、全局化和精細化。

四、結(jié)語

加油站是石油企業(yè)服務(wù)客戶的終端，其內(nèi)部控制效能直接決定著企業(yè)的資金風(fēng)險系數(shù)。雖然目前部分加油站歸屬于民營企業(yè)管理，但部分加油站仍然潛伏著巨大的財務(wù)風(fēng)險。本文結(jié)合管理實踐，從網(wǎng)絡(luò)化的聯(lián)動監(jiān)管、收支的資金風(fēng)險防范、人員的專業(yè)化建設(shè)三個視角解析未來加油站強化內(nèi)部控制的方向。同時，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方式已經(jīng)不能滿足當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展下的工作方式需求。因此，未來的內(nèi)部控制方式一定趨于數(shù)字化和智能化，在大數(shù)據(jù)分析下的風(fēng)險防范、應(yīng)對和反饋，建議后續(xù)研究可以結(jié)合大數(shù)據(jù)、人工智能等方式研究加油站內(nèi)部控制風(fēng)險及防治策略，以降低內(nèi)控風(fēng)險與提升財務(wù)管理效能。

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