李 艷

（貴州財經(jīng)大學(xué)，貴陽 550004）

經(jīng)濟全球化的浪潮一浪高過一浪，但越來越多的中小型制造企業(yè)卻舉步維艱。它們期望通過增加投資金額，擴大生產(chǎn)規(guī)模來規(guī)避風險以及以利潤為中心，努力想要在競爭的舞臺上占有一席之地，但卻都忽略了對成本的控制，或是在成本控制的模式和觀念認識上出現(xiàn)了種種偏差。例如，為降低成本而致使產(chǎn)品品種單一，成本控制制度不完善，對非相關(guān)成本沒有予以重視，沒有對成本進行一系列生產(chǎn)鏈的控制等。這樣就導(dǎo)致企業(yè)的成本控制與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，無法為股東、投資人提供有力的信息支持，最終難以完成通過成本控制實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目的。

本文以某電纜股份有限公司（以下簡稱為“公司”）為例，對中小型制造企業(yè)成本控制中存在的問題進行分析，并找出解決方法。該公司主要業(yè)務(wù)范圍包括：電線、電纜的研發(fā)與制造；五金、化工產(chǎn)品、普通機械、電器機械及器材、儀器儀表、金屬材料、建筑材料的銷售，咨詢服務(wù)，技術(shù)服務(wù)；出口本企業(yè)自產(chǎn)的各種電線、電纜、銅桿材及其他產(chǎn)品；進口本企業(yè)生產(chǎn)、科研所需的原輔材料、機械設(shè)備、儀器儀表、零配件；普通貨運。

一、公司在成本控制中存在的問題

1.成本控制模式及觀念相對落后。該公司曾經(jīng)多次從美國、德國、日本、奧地利等國家進行技術(shù)引進和技術(shù)改造。但這些舉措都是以成本節(jié)約為前提的，領(lǐng)導(dǎo)者一心地追求成本的減少，他們將成本的減少等同于利潤來看待。中高層領(lǐng)導(dǎo)者對成本控制的認識過于淺顯，他們沒有對產(chǎn)品從一開始的設(shè)計到最后的銷售等一系列的成本控制給予足夠的重視。公司單純以為在保持原有銷量的情況下，成本越低，其獲得的利潤就越大，或者是通過提高產(chǎn)量來降低成本，前景就越可觀，沒有形成一條完整的成本控制線。同時，公司對成本控制的管理集中在內(nèi)部消耗，忽視了外界環(huán)境對一個企業(yè)發(fā)展的重要性。

2.缺乏針對性。通常情況下，一個企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的單位成本在企業(yè)最初的產(chǎn)品設(shè)計及資金預(yù)算時就基本可以確定了，但是，不僅僅是該公司，絕大多數(shù)的中小型制造企業(yè)都把成本控制的重點放在了事中控制環(huán)節(jié)，也就是我們通常所說的生產(chǎn)過程的成本控制。這種方式不僅沒有注意到產(chǎn)品其他環(huán)節(jié)上的生產(chǎn)費用，而且無法完整地體現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)鏈控制，無法為管理層、投資人提供有用的信息。中小型制造企業(yè)的成本控制應(yīng)該從最初的資金預(yù)算及產(chǎn)品規(guī)劃入手，但如果企業(yè)控制的是從產(chǎn)品的原材料采購到最后銷售的整體過程而沒有重點關(guān)注，其結(jié)果可能與我們所預(yù)想的相背離。

3.沒有重視人的主觀能動性。該公司的成本控制沒有落實在每個人身上，大家都覺得，成本控制是管理層和財務(wù)人員、采購人員的事，與自己毫無關(guān)系。其實，這是一種盲區(qū)，成本控制需要全員參與。該公司因為沒有提高對人員的重視程度，還試圖通過降低人工成本、減少員工工資待遇來提高企業(yè)效益，并且盲目裁員，從而致使經(jīng)營狀況不理想，導(dǎo)致了一些優(yōu)秀人才的離開。

4.相關(guān)控制制度不健全。我國很多中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都沒有真正認識“成本控制”，大多數(shù)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者只注重事中控制，卻忽略了事前資金預(yù)算以及事后各項資金使用情況的監(jiān)察。

5.技術(shù)創(chuàng)新風險大。該公司的生產(chǎn)車間都采用機器生產(chǎn)，機器生產(chǎn)的效率遠遠超過人工生產(chǎn)，但他們所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品相對單一，他們現(xiàn)在所用的機器幾乎都是從德國進口的，價格比較昂貴。如果公司決定技術(shù)創(chuàng)新，就需要引進一批新機器和技術(shù)人員，這將是一筆非常大的開銷，如果企業(yè)不進行創(chuàng)新，那么企業(yè)也可能就這樣不進不退地慢慢發(fā)展著，或因為跟不上科技發(fā)展的步伐，優(yōu)勝劣汰，最后被湮沒在歷史發(fā)展的長河里。這個時候，公司就需要謹慎考慮是否需要進行創(chuàng)新了。

二、對公司成本控制諸多弊病的原因分析

1.企業(yè)缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)今，絕大多數(shù)的中小型制造企業(yè)都沒有一個長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標。在這個金錢至上的時代，越來越多的公司只重視當前的利益，而其短期急功近利行為限制了公司的發(fā)展規(guī)模及空間。

2.企業(yè)管理層內(nèi)部存在的問題。該公司屬于中小型制造業(yè)企業(yè)，一方面，公司規(guī)模相對較小，無法像大型企業(yè)那樣，為企業(yè)自身吸收優(yōu)秀人才，為擴大企業(yè)整體規(guī)模創(chuàng)造條件，并且該公司尚未形成通過兼并、控股、或收購其他企業(yè)等方式形成的新優(yōu)勢。另一方面，該公司高層人員及董事會人員重疊，機構(gòu)臃腫，容易產(chǎn)生濫用職權(quán)、以權(quán)謀私等現(xiàn)象。所以，一個企業(yè)想要健康地成長，其前提條件應(yīng)是擁有一個和諧融洽的內(nèi)部環(huán)境。

3.未與外部經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境對成本控制的作用是不容忽視的?，F(xiàn)今，市場競爭日趨激烈、融資渠道及方式多樣化、社會化，服務(wù)體系逐步完善，這些都是促使中小企業(yè)健康成長必不可少的外部環(huán)境條件。但是，該公司還沒有很好地抓住科技發(fā)展的機遇，按照社會信息化的發(fā)展趨勢，建立以計算機技術(shù)為支撐的網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)，通過科技的力量來完成、監(jiān)督車間的生產(chǎn)制造。

三、公司加強成本控制的措施

1.樹立全新的成本控制觀念。公司要想讓自己的產(chǎn)品在激烈的市場競爭中站住腳跟，對成本控制就應(yīng)該是全面而又有重點及針對性的。同時，要樹立與時俱進的動態(tài)發(fā)展觀，拓寬視野，調(diào)查分析市場需求，建立從產(chǎn)品設(shè)計到銷售的一條完整的成本控制線。

2.加強成本的全過程跟蹤管理。成本控制的全過程跟蹤管理可以簡要概括為三大部分：事前控制、事中控制和事后控制。

3.注重人才的引用與管理。公司要根據(jù)自有的優(yōu)勢和特征，充分利用好人才的競爭優(yōu)勢，做出一份合理的人才培養(yǎng)方案，培養(yǎng)和吸收人才并充分發(fā)揮他們的潛力，從而有效地降低企業(yè)的成本，這是成本控制的重要手段之一。

4.建立健全成本控制機制。成本控制作為企業(yè)謀求利潤最大化的關(guān)鍵因素之一，要求我們建立健全成本控制制度，防范企業(yè)的經(jīng)營風險。公司可以通過建立董事會為核心的戰(zhàn)略成本控制，建立關(guān)于成本控制監(jiān)督與考核的機制來完善自己的成本控制機制。

5.引入先進的科技技術(shù)?，F(xiàn)今社會是一個信息化社會，市場競爭說到底其實是一場科技力量的較量，而公司財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的建設(shè)是企業(yè)進行成本控制的重要舉措。通過科技技術(shù)來處理各種信息可以實現(xiàn)資源共享，也為成本控制提供了先進的技術(shù)支持。同時，我們也應(yīng)該注意到，企業(yè)成本控制的信息技術(shù)化需要擁有一個全新的控制理念、全方位的控制流程、高水平的技術(shù)人才、完善的控制機制等外部發(fā)展條件。