陳夢瑤 陳俊梁

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)發(fā)展的規(guī)模越來越大，競爭力隨之越來越強，但企業(yè)治理的改革卻跟不上中國資本市場的前進步伐。創(chuàng)始人的企業(yè)控制權(quán)問題是當前我國民營企業(yè)治理中的主要問題。本文旨在根據(jù)對“寶萬之爭”引起的各方學(xué)者的思考和觀點，分析企業(yè)控制權(quán)歸屬問題，通過寶萬之爭的視角，剖析民營企業(yè)創(chuàng)始人喪失控制權(quán)的原因，研究保護創(chuàng)始人控制權(quán)的重要意義，并針對性提出相應(yīng)的對策和建議。

一、“寶萬之爭”案例簡介

1984年，王石創(chuàng)辦的萬科企業(yè)股份有限公司成立，1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1911年成為深圳證券交易所的第二家上市公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展后，成為了國內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)。2003年3月，深圳市寶能投資集團有限公司成立，姚振華任寶能集團董事長一職，公司的總部位于深圳，注冊資金為3億元，姚振華是其唯一的股東，下控子公司有前海人壽、鉅盛華等。然而2015年7月10日，前海人壽買入萬科，持有5.53億股萬科A，當時其持股占5%。由此拉開的“寶萬之爭”，仿佛一夕之間，讓萬科和寶能成為了中國乃至世界資本主義市場上的焦點。接下來，由姚振華控股的寶能大舉增持萬科股份，在連續(xù)多次舉牌后，2015年8月26日，寶能系第三次舉牌，持股比例為15.04%，超過了華潤集團成為萬科的第一大股東。接下來的幾個月中，雖然華潤出手，兩次增持萬科股份，重新奪回第一大股東之位，然而寶能系多次舉牌，不斷增加持股比例，到2015年12月11日，寶能系所持萬科股比例已高達22.45%，穩(wěn)坐第一大股東之位。2015年12月18日，萬科不得不宣布停牌。王石在整個事件中，明確表示不歡迎寶能系成為第一大股東，不僅是因為其收購方式的“野蠻化”，更因為對于王石來說，企業(yè)的信用是萬科最重要也是最能吸引消費者的東西。因此，萬科試圖尋求政府的幫助。在2016年6月17日，萬科董事會通過增發(fā)股份引入深圳地鐵重組“引入深圳地鐵為萬科最大股東”的預(yù)案，并順利通過董事會的投票決議。最終，萬科罷免王石的董事職位，深圳地鐵為萬科最大股東，寶能系強行收購失敗，姚振華因前海人壽違規(guī)運用保險基金被撤職并禁入保險行業(yè)十年?！皩毴f之爭”暫時告一段落。

二、民營企業(yè)創(chuàng)始人控制權(quán)爭奪的原因分析

1.創(chuàng)始人對企業(yè)發(fā)展的利益追求與保持控股地位之間的矛盾。在企業(yè)發(fā)展的過程中，擴大規(guī)模幾乎是每個企業(yè)的必經(jīng)歷程，但同時，企業(yè)規(guī)模的擴大也意味著更多資本的需求，多元化的融資渠道和自由流通的現(xiàn)代資本市場同時帶動了投資者和公司雙方的需求。對于企業(yè)來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)流通都是影響企業(yè)控制權(quán)地位的因素，越來越多的股權(quán)稀釋不再單純的意味著收益比例的減少，更引起關(guān)注的是企業(yè)控制權(quán)是否受到威脅。對于企業(yè)創(chuàng)始人來說，在股本相同的情況下，股權(quán)的稀釋意味著股值的下降，也意味著對企業(yè)的掌控程度的越來越弱，甚至失去企業(yè)控制權(quán)。但對于投資者而言，在野心和利益的驅(qū)逐下，投資行為會逐漸從個人盈利式投資演變?yōu)榘l(fā)展戰(zhàn)略投資。他們不一定是單純的盈利式投資。此類投資者一般自身擁有一定的企業(yè)投資和管理經(jīng)驗，也可能對所投資企業(yè)的管理和經(jīng)營方式有不一樣的見解，在自身有足夠的經(jīng)濟實力時，他們能夠吸收更多的股份，增加持股比例，在能夠參與公司管理的情況下，必定會干預(yù)到公司的管理或經(jīng)營，甚至威脅到公司的控制權(quán)。因為從本質(zhì)上來說，企業(yè)的控制權(quán)也是一種利益的存在方式。

2.創(chuàng)始人企業(yè)家精神資本與外部投資者企業(yè)資本之間的矛盾。企業(yè)可以說是企業(yè)家自身及其企業(yè)家精神的物質(zhì)表現(xiàn)，企業(yè)之間發(fā)展的差異也可以說是企業(yè)家精神差異的具象表現(xiàn)形式，企業(yè)家精神資本并不是指資本，而是指資本背后的信用。王石對外公開表示，他本人及其團隊不歡迎寶能系成為萬科的第一大股東，因為寶能的信用不夠，他們之間的企業(yè)家精神存在很大差異。王石所謂的企業(yè)家精神，從西方企業(yè)家發(fā)展階段來看，王石及郁亮應(yīng)該屬于企業(yè)家分類的第三代企業(yè)家。而姚振華的發(fā)展類型則屬于第一代和第二代之間的傳統(tǒng)企業(yè)家類型。他們之間對于企業(yè)治理的理念大相徑庭。

在企業(yè)的發(fā)展歷程中，引入外來資本滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求是擴大該企業(yè)規(guī)模的主要方式，但在這過程中，由于創(chuàng)始人和投資者對于公司治理思路的不一致，二者之間經(jīng)常會發(fā)生控制權(quán)的爭奪問題。對于創(chuàng)始人來說，他們更看重的是企業(yè)未來的發(fā)展前景即長期的利益，企業(yè)對于他們來說，意義遠遠超過將他們視作賺錢的工具，但投資者跟其相反，更注重短期的收益。因此，雙方由于階段性目標的不一致會經(jīng)常發(fā)生沖突，創(chuàng)始人的控制權(quán)會受到威脅。

三、保護民營企業(yè)創(chuàng)始人控制權(quán)的重要意義

1.有利于企業(yè)自身長期穩(wěn)定地發(fā)展。企業(yè)只有在創(chuàng)始人穩(wěn)定擁有控制權(quán)的情況下，才能夠穩(wěn)定長期的發(fā)展。創(chuàng)始人在對待企業(yè)的發(fā)展決策等問題時，因為自身利益和企業(yè)利益的緊密聯(lián)系，會更加謹慎和負責(zé)，因此做出的決策 會更佳有效合理。

2.有利于企業(yè)與各方利益相關(guān)者長期合作共贏。對于企業(yè)來說，企業(yè)投資者是企業(yè)長期發(fā)展的資金驅(qū)動力。企業(yè)的發(fā)展實際上是企業(yè)家將企業(yè)資本及其精神資本共同投入到企業(yè)的管理運營中，不斷地進行資本的積累擴張，企業(yè)經(jīng)營和規(guī)模擴大的過程，實際上也是企業(yè)資本和企業(yè)家精神資本持續(xù)發(fā)展的過程。從企業(yè)資本的角度看，穩(wěn)定的企業(yè)控制權(quán)有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，在經(jīng)營狀況良好的情況下，收益也是相對穩(wěn)定可觀，從而能夠吸引更多的投資者對企業(yè)進行進一步投入，也就意味著，企業(yè)將有更大的發(fā)展可能性。由此，企業(yè)的發(fā)展能夠與企業(yè)各方利益相關(guān)者之間形成一個互利共贏的良性循環(huán)。

3.有利于保護和傳承創(chuàng)新精神。民營企業(yè)創(chuàng)始人是最具有創(chuàng)新、創(chuàng)造價值的人，保護他們對企業(yè)的控制權(quán)有利于保護企業(yè)家創(chuàng)新積極性，有利于整個經(jīng)濟體系保持創(chuàng)新活力。企業(yè)的創(chuàng)始人所具備的企業(yè)家精神是一個企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營模式的根本出發(fā)點，企業(yè)家是否能夠找到合適的商業(yè)機會，為企業(yè)制定正確的發(fā)展模式，都關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展狀況。

四、保護民營企業(yè)創(chuàng)始人控制權(quán)的對策及建議

1.優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。保持公司股權(quán)的相對集中，是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的中心前提。在企業(yè)置身于資本市場之中時，股票的購入和賣出是時刻會發(fā)生的事情，創(chuàng)始人無法掌控也無法避免。因此，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成相對穩(wěn)定和集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，提前預(yù)防其他企業(yè)通過收購公司大量外部流通股票以控制企業(yè)的情況，防患于未然才是明智之舉。

2.優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)。優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，最主要的是要保證董事會中的職責(zé)明確、不相交叉，董事會成員能夠相互制約，相互監(jiān)督，避免出現(xiàn)職責(zé)混亂，交叉任職的現(xiàn)象。此外，企業(yè)可以從外部聘請經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士擔任企業(yè)的獨立董事，完善董事會制度，因為獨立董事在主要決策方面是沒有決策投票權(quán)的。因此，可以起到監(jiān)督董事會的作用，可以有效避免企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的爭奪問題。

3.發(fā)展強化企業(yè)家精神資本。對于一個長遠發(fā)展的企業(yè)來說，企業(yè)的物質(zhì)資本固然重要，但企業(yè)家的精神資本更是支撐企業(yè)長遠發(fā)展的源泉。對企業(yè)發(fā)展而言，人力資本是核心要素。如今，一個企業(yè)想要更好更快的發(fā)展，需要不斷注入新鮮的力量，也需要不斷對企業(yè)內(nèi)部員工進行培訓(xùn)，不斷適應(yīng)新的市場的需要，這也對提高企業(yè)的產(chǎn)品和價值有直接的導(dǎo)向作用。而企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本則對人力資本起著支撐性的作用，完善企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度，保證信息溝通的有效性和時效性，提高企業(yè)的管理效率，也能夠最大化利用人力成本。不斷強化企業(yè)家精神資本，關(guān)注人力資本的發(fā)展，尋找新的商業(yè)機會，抓住市場機遇，為現(xiàn)代企業(yè)增強自身競爭力。

4.提高企業(yè)創(chuàng)始人控制權(quán)保護意識。對創(chuàng)始人自身而言，還是應(yīng)該提高控制權(quán)的保護意識，避免出現(xiàn)控制權(quán)被爭奪的困境。對于規(guī)模巨大的民營企業(yè)來說，創(chuàng)始人可以保留其中部分資產(chǎn)，提高在控制權(quán)爭奪戰(zhàn)爭中的籌碼和勝率，利用好市場的規(guī)則和完善公司各方制度的方式，保護好自身的權(quán)益，希望萬科的案例能夠給予企業(yè)家一些警示。

企業(yè)創(chuàng)始人是企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動力所在，對企業(yè)自身、企業(yè)資本和企業(yè)家精神資本的發(fā)展以及創(chuàng)新精神的傳承和保護有著重要的意義。根據(jù)對“寶萬之爭”案例的分析，建議企業(yè)從優(yōu)化公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化董事會制度、發(fā)展企業(yè)家精神資本及提高創(chuàng)始人自身控制權(quán)的保護意識等方面入手，提前做好各方的應(yīng)對措施，也希望政府能夠?qū)ο嚓P(guān)問題提高重視程度，完善相關(guān)制度，對轉(zhuǎn)型中的資本市場進行適當?shù)母深A(yù)，為中國資本市場快速發(fā)展創(chuàng)造文明健康的環(huán)境。

（作者單位：蘇州科技大學(xué)）