葉偉敏 陸婷婷

新時代、新問題、新挑戰(zhàn)。曾經(jīng)輝煌的日本家電業(yè)，因為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來而在謀求轉(zhuǎn)型升級、尋找出路。至2016年，夏普、東芝相繼被中國鴻海和美的集團(tuán)收購。與之相比，松下以瘦身家電、壓縮半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，發(fā)展智能、拓展醫(yī)療業(yè)務(wù)，重塑企業(yè)文化、改變海外子公司用人之道等一系列舉措的實施，在“實現(xiàn)業(yè)績V字形的復(fù)蘇”的2018年3月7日，迎來了創(chuàng)業(yè)100周年。

一、松下的困境

自2011年起，松下接連宣布企業(yè)預(yù)虧，其電視機(jī)業(yè)務(wù)、相機(jī)、電池、電氣機(jī)械等眾多行業(yè)紛紛遭遇困境。除外部環(huán)境等客觀因素外，更有自身缺陷等主觀因素。

（一）外部環(huán)境惡化

1.歐債危機(jī)、日元升值。自2008年歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)后，日元持續(xù)走高。受此影響，松下電視機(jī)業(yè)務(wù)狀況不斷惡化，連續(xù)4個財年出現(xiàn)虧損；半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被壓縮；銷售額持續(xù)下滑。在歐美市場，松下音頻及視頻產(chǎn)品銷售低迷；數(shù)碼相機(jī)銷售目標(biāo)屢次下調(diào)，銷售速度放緩。

2.日本地震、泰國洪災(zāi)。2011年，在東日本大地震、泰國洪災(zāi)雙重打擊下，松下集團(tuán)旗下多家泰國工廠停產(chǎn)，這對因日元升值而使?fàn)I業(yè)利潤大幅下跌的松下來說更是雪上加霜。

3.內(nèi)需低迷、主業(yè)虧損。同樣是在2011年，日本國內(nèi)家電環(huán)保積分制度的到期以及地面數(shù)字電視過渡的完成，消費(fèi)者對電視機(jī)的需求逐漸減少。“根據(jù)日本電子信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會（JEITA）的預(yù)測，2012年日本國內(nèi)電視機(jī)供貨臺數(shù)為892萬，將比2011年減少55%”，“松下將等離子電視的新型號縮減為原來的三分之二”，主營業(yè)務(wù)低迷使得松下出現(xiàn)高額虧損。

4.中日對立、關(guān)系惡化。2012年，因為釣魚島歸屬問題，中日關(guān)系惡化。中國80多個城市發(fā)生反日游行，抵制日貨運(yùn)動出現(xiàn)。同年，松下在山東青島、江蘇蘇州、珠海等地的工廠相繼遭到襲擊；部分員工發(fā)起抗議活動，工廠因此被迫停工。

（二）自身缺陷存在

1. 技術(shù)滯后、創(chuàng)新缺乏。2008年雷曼危機(jī)爆發(fā)后，“日本制造業(yè)遇到了‘需求蒸發(fā)以及融資難問題”，智能手機(jī)蠶食市場需求的傾向開始出現(xiàn)。但曾經(jīng)在日本國內(nèi)市場擁有最大市場占有率的松下手機(jī)業(yè)務(wù)，卻因自身發(fā)展緩慢而被美國蘋果的“iPhone”和韓國三星電子的“Galaxy”超越。

2.決策失誤、屢遭挫折。領(lǐng)袖人物洞察力的缺乏，使松下的決策遭遇挫折。2004年，松下構(gòu)想建設(shè)平板電視等離子面板大型工廠，由此激化行業(yè)競爭，最終造成自身盈利大幅滑坡。至2010財年，為建設(shè)2處等離子工廠松下投入4000億日元，但2010年電視薄型面板的價格已從2004年的每英寸1萬日元暴跌至1000日元左右。大坪文雄社長任職期間，松下因電視和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)滑坡導(dǎo)致平板電視等主力產(chǎn)品銷售低迷，造成2011財年巨額虧損。而投入8000億日元的三洋并購，更是造成“總額達(dá)5000億日元的資產(chǎn)減值損失”的主要原因。

3.制度缺陷、弊端顯現(xiàn)。松下代表性經(jīng)營模式——“事業(yè)部制度”，由創(chuàng)始人松下幸之助于1933年在日企中最先引進(jìn)。然而，各部門間的信息交流，使各事業(yè)部和子公司開發(fā)的產(chǎn)品具有較多的相似性。其中松下傳真機(jī)和電腦周邊設(shè)備就是典型。隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰和少子化的加劇，日本國內(nèi)市場進(jìn)入低增長時代，“事業(yè)部制度”的缺陷逐漸明顯?！皝淼娇偣竞?，就很難獲得各部門的信息”，這是2012年新上任社長津賀一宏的感受。松下營業(yè)銷售體制弊端顯現(xiàn)：為方便對國內(nèi)外獨(dú)立運(yùn)營的營銷體制進(jìn)行一元化管理、推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，松下設(shè)立了全球客戶營銷（GCM）部門，但這種方式在一定程度上削弱了營業(yè)和研發(fā)的合作。

二、松下的對策

（一）重組既有業(yè)務(wù)

1.白色家電、成功剝離。新技術(shù)的發(fā)展、家電生產(chǎn)廠商的不斷涌現(xiàn)以及市場需求的減少，使電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱等白色家電市場的競爭日益激烈。在社長津賀一宏的領(lǐng)導(dǎo)下，松下首先通過削減日本總公司近7000名員工來加快公司重組進(jìn)程；其次大幅度瘦身家電業(yè)務(wù)、縮減在海外的相關(guān)業(yè)務(wù)。即向海爾出售三洋電機(jī)的白色家電業(yè)務(wù)、向長虹電器出售三洋電子在中國的液晶電視業(yè)務(wù)。2016年松下姬路工廠的停產(chǎn)，標(biāo)志其徹底退出電視液晶面板業(yè)務(wù)。

2.縮半導(dǎo)體、減業(yè)務(wù)員。2013年起，在“削減在海外工廠從事半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的員工”的同時，松下著手剝離其在日本國內(nèi)的3家半導(dǎo)體主力廠，并向以色列企業(yè)出售過半數(shù)股權(quán)。亦即把半導(dǎo)體開發(fā)的核心從電視和電話等數(shù)碼家電向高附加值的車載及產(chǎn)業(yè)設(shè)備方面轉(zhuǎn)移。

3.老齡醫(yī)療、搶占先機(jī)。日本日趨嚴(yán)重的人口老齡化問題與中國相同。預(yù)計到2020年，日本的民間護(hù)理服務(wù)、產(chǎn)品市場規(guī)模將比2014年增長70%。這一社會現(xiàn)實會使日本的護(hù)理服務(wù)等醫(yī)療業(yè)務(wù)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大有利方向。松下計劃到2019年3月末為止，增加從事老年人護(hù)理服務(wù)的從業(yè)人員至2萬人，將養(yǎng)老護(hù)理服務(wù)作為成長戰(zhàn)略的支柱正式展開。海外戰(zhàn)略的調(diào)整，使松下子公司松下健康護(hù)理控股公司在2015年收購了德國大型醫(yī)藥與化學(xué)企業(yè)拜耳旗下的醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，進(jìn)而通過收購拜耳的血糖值測定設(shè)備業(yè)務(wù)以擴(kuò)大海外銷路。

（二）轉(zhuǎn)型B2B業(yè)務(wù)

松下在等離子電視等業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng)后，逐步將業(yè)務(wù)核心由個人消費(fèi)市場（“B2C”）轉(zhuǎn)向企業(yè)市場（“B2B”），并確立了以住宅、汽車等領(lǐng)域的主要B2B業(yè)務(wù)，以期用技術(shù)換取利潤。

1.智慧切換、智能蛻變?！爸腔鄢鞘小笔侵笇⑾冗M(jìn)的信息技術(shù)運(yùn)用到交通監(jiān)控等廣泛領(lǐng)域，實現(xiàn)城市智慧式管理和運(yùn)行的城市。隨著中國各地都在加快建設(shè)智慧城市，監(jiān)控攝像頭等相關(guān)產(chǎn)品的需求也在增加，因此松下擴(kuò)大了與中國大型家電廠商華錄集團(tuán)的合作，“從生產(chǎn)家用音視頻產(chǎn)品進(jìn)一步擴(kuò)大到銷售監(jiān)控攝像頭、大容量記憶裝置及交通管理系統(tǒng)等領(lǐng)域”；對于住宅設(shè)備等智能住宅相關(guān)業(yè)務(wù)，松下同樣抱有信心。“在日本國內(nèi)，松下將加速開發(fā)可減少能源消耗的智能城市；海外方面，還將在中國臺灣及東南亞正式開展住宅業(yè)務(wù)”。

2.投資汽車、引領(lǐng)電池。自2012年度起，日本企業(yè)的研發(fā)、投資，逐漸向汽車、機(jī)械及新能源領(lǐng)域傾斜。松下將有關(guān)汽車鋰離子電池等能源業(yè)務(wù)作為增長戰(zhàn)略核心的同時，加快轉(zhuǎn)變?yōu)橐燥w機(jī)系統(tǒng)和汽車零部件等企業(yè)業(yè)務(wù)為核心的盈利結(jié)構(gòu)，把汽車領(lǐng)域定位為成長戰(zhàn)略的支柱，擴(kuò)大作為環(huán)保車核心零部件的電池業(yè)務(wù)。在積極推進(jìn)車載電池業(yè)務(wù)海外生產(chǎn)計劃、將電池業(yè)務(wù)培育成替代疲軟的電視機(jī)業(yè)務(wù)火車頭的過程中，開始研究在中國生產(chǎn)生產(chǎn)混合動力車和電動汽車的車載鋰電池。截至2018財年的5年內(nèi)，松下將累計投資1萬億日元，在汽車領(lǐng)域?qū)⒅攸c(diǎn)投資車載電池、電裝部件和車載設(shè)備等。

（三）重塑企業(yè)文化

1.復(fù)事業(yè)部、簡總機(jī)構(gòu)。松下的“事業(yè)部制度”曾因出現(xiàn)同一種商品由多個事業(yè)部開發(fā)、銷售，集團(tuán)內(nèi)部相互競爭的弊端，而被時任社長中村邦夫廢除，改為按業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營管理。但隨著數(shù)字化趨勢的發(fā)展，技術(shù)和商品趨勢瞬息萬變，松下認(rèn)為開發(fā)和營銷相互分離的體制會使企業(yè)難以及時投放符合市場需求的產(chǎn)品；如果將“策劃開發(fā)到營銷改為實行一元化管理的事業(yè)部制，營銷就能及時將客戶呼聲傳遞給開發(fā)部門，并第一時間在產(chǎn)品開發(fā)上得到體現(xiàn)”?；诳蛻粢朁c(diǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式將更加重要的考慮，松下在向“B2B”領(lǐng)域轉(zhuǎn)換的2013年4月1日，重新恢復(fù)了時隔12年的事業(yè)部制度，按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型分為50個“事業(yè)部”，在各事業(yè)部中設(shè)置了生產(chǎn)部門和營業(yè)部門。事業(yè)部制的復(fù)活和精簡總部機(jī)構(gòu)，成為提升松下組織活力的兩大武器。

2.紙質(zhì)內(nèi)刊、恢復(fù)發(fā)行。除恢復(fù)事業(yè)部制度外，松下在2014年11月恢復(fù)了紙質(zhì)企業(yè)內(nèi)刊。松下曾在2012年將紙質(zhì)內(nèi)刊改為電子版，但讀者數(shù)量有所減少?！半娮影姹阌诓榭磁c自己部門相關(guān)的一些話題，而紙質(zhì)內(nèi)刊則更重視‘將經(jīng)營者的主張以淺顯易懂的方式傳達(dá)給員工等，以充分發(fā)揮電子版所不具備的一覽性”。

3.中國業(yè)務(wù)、人事?lián)Q新。在轉(zhuǎn)型升級的過程中，相較于東芝將白色家電業(yè)務(wù)出售給美的，夏普投身于富士康，松下可以說是除索尼外唯一還在家電市場發(fā)力的日本企業(yè)。隨著中國經(jīng)濟(jì)總量的躍升，松下將中國這一巨大的家電市場作為其新發(fā)展階段的重要組成部分，力圖在針對中國的大氣污染、人口老齡化、人工成本上升等社會問題方面發(fā)展業(yè)務(wù)。為了能更快速地適應(yīng)中國市場，松下于2017年4月新設(shè)了統(tǒng)括中國家電業(yè)務(wù)的“松下AP”公司，并啟用中國高官出任一把手。津賀一宏社長提出建立“以當(dāng)?shù)厝藶楹诵牡慕?jīng)營模式”，松下海外子公司用人之道因此得以改變。新公司由中國高官掌舵，并獲得了更多經(jīng)營權(quán)限，必定對中國市場的風(fēng)向、政策了解得更為透徹，從而加快決策速度，為松下在中國的發(fā)展樹立較為穩(wěn)定的根基。

作為與日本經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展的代表性企業(yè)，松下在“延續(xù)傳統(tǒng)，拓展傳統(tǒng)” 的轉(zhuǎn)型過程中，以“推動業(yè)績實現(xiàn)了V字形復(fù)蘇”這一特殊的“禮物”，迎來了自己的百歲生日。松下的企業(yè)文化、企業(yè)精神，還將通過2018年5月31日完工的北京松下紀(jì)念館，更為直接地傳遞給中國的企業(yè)管理者。

（作者單位：常熟理工學(xué)院）