摘要：團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性影響乃至決定著團(tuán)隊(duì)的績效。合格的團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)依據(jù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的特征和團(tuán)隊(duì)成員的相應(yīng)需求，適時(shí)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行權(quán)變設(shè)計(jì)。塑造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理的良性生態(tài)，需要管理者善于向成員“賦能”，在團(tuán)隊(duì)層面和成員個(gè)人層面共同構(gòu)建相應(yīng)的支持體系。

關(guān)鍵詞：權(quán)變設(shè)計(jì)；賦能；良性生態(tài)

當(dāng)下，我們正處在一個(gè)巨變的數(shù)字化時(shí)代，時(shí)代的變化帶來企業(yè)管理、組織能力等的全新調(diào)整。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理面臨的最大挑戰(zhàn)，與其說是來自對手，不如說來自多變的環(huán)境。如果還固守傳統(tǒng)的按部就班的管理模式，“頭腦”不號令，“手腳”就不行動(dòng)，管理者不了解一線的具體情況，卻被大量的決策需求所包圍，做出的決策很可能已遲滯于形勢的變化，時(shí)不待我、錯(cuò)失良機(jī)。為了在多變的環(huán)境中占據(jù)先機(jī)，管理者應(yīng)主動(dòng)權(quán)力下沉、決策靠前，充分調(diào)動(dòng)員工自主工作的積極性和主動(dòng)性，最大限度地發(fā)揮潛能，賦能于員工。

古往今來所有事業(yè)的成功與輝煌，都來自團(tuán)隊(duì)的力量；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是由一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體所組成。從這個(gè)視角出發(fā)，團(tuán)隊(duì)力量的大小取決于作為團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的人的力量是否得到了最大化的開發(fā)與運(yùn)用。古語講“賢者以其昭昭，使人昭昭”，顯而易見的是，管理者在開發(fā)與運(yùn)用團(tuán)隊(duì)個(gè)體力量即“賦能”的命題中發(fā)揮著重要的作用。

一、破舊立新，樹立“賦能”理念

在傳統(tǒng)的管理方式中，一項(xiàng)任務(wù)的推進(jìn)一般遵循“決策者決策—決策信息傳達(dá)—執(zhí)行者執(zhí)行—執(zhí)行信息反饋—決策者督導(dǎo)（糾偏）—執(zhí)行者完成決策落地”的模式。該模式的不足是，執(zhí)行者因未參與到?jīng)Q策過程而對決策的認(rèn)知不充分、執(zhí)行的價(jià)值感欠缺、推動(dòng)決策落地的自發(fā)動(dòng)力不強(qiáng)勁。

思維引領(lǐng)行動(dòng)，創(chuàng)新提升效果。以上例來分析，一項(xiàng)任務(wù)更加高效的推進(jìn)方式應(yīng)為“執(zhí)行者參與決策—管理者、執(zhí)行者共同推進(jìn)決策落實(shí)（密切溝通、協(xié)同發(fā)力）—共享決策落實(shí)成果”。不言而喻，在第二種模式中，執(zhí)行者因適當(dāng)?shù)亟槿霙Q策而對決策本身具有更高的認(rèn)同感?！白约业暮⒆诱l不愛？”這句俗話淺顯易懂地詮釋了其中的道理。

“賦能”，不是傳統(tǒng)的在個(gè)體執(zhí)行任務(wù)過程中給予來自上層的督導(dǎo)，而是化“上命下達(dá)”為“上下合力”，讓決策者與執(zhí)行者在某一任務(wù)的推進(jìn)過程中形成密切、默契的良好伙伴關(guān)系；“賦能”，不是傳統(tǒng)的在某一任務(wù)成功后再給予團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體以物質(zhì)和晉升獎(jiǎng)勵(lì)，而是在任務(wù)開始前，就將執(zhí)行任務(wù)的個(gè)體納入決策圈，讓其享受額外的“權(quán)力”；“賦能”，不是簡單地提升執(zhí)行者的工作能力，而是通過多種措施并用使團(tuán)隊(duì)中原本“機(jī)械”的個(gè)體達(dá)到與團(tuán)隊(duì)近、遠(yuǎn)期目標(biāo)緊密協(xié)同的“自動(dòng)化、高效創(chuàng)造”狀態(tài)。

二、向誰賦能？

賦能的基礎(chǔ)，首先是確定賦能的對象。首先必須明確的一點(diǎn)是，不是所有的員工都是可以賦能的對象。稻盛和夫把員工分為自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型，積極主動(dòng)充滿干勁的自燃型員工無疑是賦能的最佳對象；點(diǎn)燃型的員工也可以在一定的外部刺激下激發(fā)出內(nèi)在的能量；而阻燃型的員工即使被賦能了，他所發(fā)揮出來的也只能是灰燼而不是光和熱。管理者的第一職能是“識人”。向具有賦能價(jià)值的員工賦能才會產(chǎn)生相應(yīng)的效益。

三、如何賦能？

上文已述，賦能并不是單純地提高員工的工作能力。這里的“能”，應(yīng)是包含工作能力、又囊括了權(quán)限、情感、價(jià)值觀在內(nèi)的“綜合能量”。

費(fèi)孝通先生講：“各美其美，美人之美；美美與共，天下大同?！眻F(tuán)隊(duì)中的個(gè)體，其個(gè)人的學(xué)識、修養(yǎng)、能力、愛好、心性、追求等都不是相同的。作為管理者，在“賦能”中要著重把握好“粗中有細(xì)、細(xì)中見精”的功夫。

所謂“粗中有細(xì)”，即給予團(tuán)隊(duì)每個(gè)個(gè)體的賦能要充分根據(jù)其所處的情況（崗位、任務(wù)、需求）來進(jìn)行。既要有共性的部分，如普遍的認(rèn)同、鼓舞、關(guān)懷；又要有其個(gè)體所需求的部分，這一點(diǎn)須根據(jù)其個(gè)人所處階段的實(shí)際情況來分析。

所謂“細(xì)中見精”，即要把這種具體的賦能“賦到位”。從“待之以誠”的角度講，賦我所能賦、承其所能承。相信，與此“賦能”相對應(yīng)的一定是“獲我所應(yīng)獲、得其所當(dāng)?shù)谩薄?/p>

（一）能力賦能?！按驍「偁帉κ肿钣行У氖侄尉褪潜葘κ謱W(xué)得更快！培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。”當(dāng)下，團(tuán)隊(duì)需要的人才往往是“復(fù)合型”人才。團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)崗位上的成員，一般需要掌握多種技能。因此，管理者要根據(jù)崗位需求和員工能力以及其業(yè)務(wù)知識的短板，組織開展針對性的、系統(tǒng)有效的培訓(xùn)。人所有的能力不是與生俱來，而是在后天的學(xué)習(xí)與實(shí)踐中掌握。富有成效的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決的就是“人崗匹配”的問題。

（二）權(quán)限賦能。在傳統(tǒng)科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，

權(quán)力主要由各級管理者把控。團(tuán)隊(duì)的決策和行動(dòng)按照團(tuán)隊(duì)層級，自上而下地驅(qū)動(dòng)。這種模式在經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定的年代非常有效，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，如果還是按照這個(gè)模式管理團(tuán)隊(duì)，決策和行動(dòng)就會常常發(fā)生錯(cuò)誤。

權(quán)限賦能的形象化表述，就像動(dòng)車的每一節(jié)車廂都具有向前奔馳的動(dòng)力，而傳統(tǒng)的火車，只是火車頭牽引整個(gè)列車的前行。當(dāng)今時(shí)代，團(tuán)隊(duì)需要快速響應(yīng)環(huán)境的變化、不斷創(chuàng)新，對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)越熟悉的成員，其決策和行動(dòng)對組織的發(fā)展越重要。傳統(tǒng)的管理者需要向?qū)I(yè)務(wù)、市場、技術(shù)最熟悉的成員分享權(quán)力，把自下而上的力量充分激活。

需要明晰的是，權(quán)限賦能并不是權(quán)力的簡單下放。一方面需要在成員用權(quán)的過程中給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)；一方面要將權(quán)力放在制度的籠子里。團(tuán)隊(duì)成員在一定的規(guī)則、程序和限制下獲得權(quán)力，用權(quán)的過程中也才明白自己被所賦權(quán)限的邊界。

（三）情感賦能。團(tuán)隊(duì)中個(gè)體與個(gè)體間的情感關(guān)系，在宏觀上影響著團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，在微觀上則影響著具體的某一項(xiàng)任務(wù)的協(xié)調(diào)推進(jìn)。作為團(tuán)隊(duì)管理者，其個(gè)人與團(tuán)隊(duì)成員情感關(guān)系的處理與狀況往往對團(tuán)隊(duì)整體的內(nèi)部關(guān)系起著至關(guān)重要的引導(dǎo)作用。

1.讓“你辦事，我放心！”成為給予成員充分信任的“強(qiáng)心劑”。疑人不用，用人不疑。管理者在推進(jìn)一項(xiàng)工作的過程中，對于某一項(xiàng)任務(wù)的具體執(zhí)行者，旦用之就當(dāng)不疑之，給予其充分的信任。這種信任，對于執(zhí)行者而言勝過一般的獎(jiǎng)勵(lì)期許，可以激發(fā)出其完美完成任務(wù)的強(qiáng)大心力。

2.讓“不著急，慢慢來！”成為給予成員溫暖關(guān)懷的“熱毛巾”。合格的管理者形象，不是嚴(yán)峻的冷冰冰“酷吏”，而應(yīng)是和藹可親、平易近人的朋友。希望受到來自上級的關(guān)懷，往往是執(zhí)行者內(nèi)心的一種正向需求。對此，管理者應(yīng)當(dāng)在執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的過程中適時(shí)、適當(dāng)?shù)慕o予其合理的關(guān)懷。這種關(guān)懷，以自然不做作的方式于平常細(xì)微中發(fā)出，給予執(zhí)行者的是繼信任之后的溫暖。這種溫暖，較之一般的任務(wù)催促，所發(fā)揮到的效果完全不在一個(gè)層面?！叭蝿?wù)干得怎么樣了，有點(diǎn)慢??！”，這樣的話語除了讓執(zhí)行者感到壓力，剩下的也就是“著急慌亂”中的“煩躁”。對于任務(wù)的推進(jìn)，并不能發(fā)揮多少良好的效果。

3.讓“很不錯(cuò)，辛苦了！”成為給予員工價(jià)值認(rèn)同的“解碼器”。從一以貫之的信任、到春風(fēng)化雨般的關(guān)懷，執(zhí)行者在這樣的柔性良好環(huán)境中圓滿完成了任務(wù)，此時(shí)的管理者，應(yīng)當(dāng)及時(shí)的給予執(zhí)行者充分的肯定。這種肯定，是辛苦后的執(zhí)行者內(nèi)心所希望得到的合理需求。在實(shí)際中，有的管理者不善于、不習(xí)慣于表露表達(dá)這種肯定。但細(xì)心就會發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行者在匯報(bào)任務(wù)結(jié)果時(shí)，他們的內(nèi)心乃至表情是希望得到一絲贊許與肯定的。管理者的一個(gè)重要能力，即“馭下”，是一種高超的藝術(shù)。如果僅是“訓(xùn)、聽、”，何稱為“藝術(shù)”？管理的藝術(shù)應(yīng)包含“知人心”，要從人的最基本的合理需求出發(fā)去管理人。

（四）價(jià)值觀賦能。團(tuán)隊(duì)文化對成員的價(jià)值取向和行為方式具有非常強(qiáng)的引導(dǎo)和約束作用，可以最大程度地確保成員的行為符合團(tuán)隊(duì)的利益。良好的團(tuán)隊(duì)文化塑造成員正確的價(jià)值觀，高等的價(jià)值觀是“干事業(yè)”，低等的價(jià)值觀是“賺錢”，合理的收入只是事業(yè)成就的衍生品。管理者要讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)個(gè)體始終為著團(tuán)隊(duì)的集體夢想與愿景而努力，這個(gè)夢想與愿景應(yīng)既符合團(tuán)隊(duì)整體的利益又要符合每一個(gè)個(gè)體的利益。用團(tuán)隊(duì)近、遠(yuǎn)期的目標(biāo)牽引團(tuán)隊(duì)成員的事業(yè)心，讓大家相信“實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)；推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，就是推進(jìn)個(gè)人的發(fā)展”。惟其如此，才能激發(fā)集體的事業(yè)心和凝聚力，心往一處想、勁往一處使，達(dá)到“人心齊、泰山移”與“1+1>2”的效果。

一個(gè)清晰有力、立意高遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)愿景和使命，可以自發(fā)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員為之努力拼搏。管理者應(yīng)在這方面承擔(dān)起責(zé)任，科學(xué)制定團(tuán)隊(duì)的愿景和使命。好的愿景和使命，不僅會使團(tuán)隊(duì)成員感受到工作的積極意義，同時(shí)還感受到謀生以外的生活與生命的意義。

以賦能理念塑造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理的良性生態(tài)，是在順應(yīng)時(shí)代發(fā)展規(guī)律中產(chǎn)生的新型管理模式。把管理作為一種生態(tài)，把每一個(gè)個(gè)體作為這個(gè)生態(tài)中的有機(jī)組成部分，塑造“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、開放、共享、互補(bǔ)”的良性管理生態(tài)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要在具體實(shí)踐中不斷摸索總結(jié)。從根本上來講，這個(gè)生態(tài)的核心要義是“以人為本”，其基本原則是“共建、共享”，即充分尊重每一個(gè)個(gè)體的成長和進(jìn)步，讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)一同成長、一同進(jìn)步，一同享有發(fā)展中的成果。

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作者簡介：李泂，1993年9月生，男，陜西省禮泉縣人，畢業(yè)于延安大學(xué)，本科，現(xiàn)就職于中國水電建設(shè)集團(tuán)十五工程局有限公司，助理政工師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。