張旭

戰(zhàn)國時期最著名的改革家商鞅曾大張旗鼓地提出：三代不同禮而王，五霸不同法而霸。他告誡秦孝公，欲成霸業(yè)，必須變法。IBM曾對全球3700位CEO進行調(diào)查顯示，有65%的CEO表示在未來兩年內(nèi)計劃對企業(yè)進行大刀闊斧的改革，集中力量對企業(yè)的商業(yè)模式和運作進行創(chuàng)新。正如韓非所說，“世異則事異”，時代不同了，情況也就不同了。這和商鞅提出的“世事變而行道異也”如出一轍。然而，即便管理者意識到了“事異備變”的必要性和緊迫性，由于“備”的選擇與組織問題，創(chuàng)新道路也是舉步維艱。如何進行創(chuàng)新管理，商鞅的一句話值得借鑒：“論至德者，不和于俗；成大功者，不謀于眾?！?/p>

成本投入

對于企業(yè)而言，創(chuàng)新意味著成本的轉換。以組織變革為例，如果企業(yè)沿襲原有的組織架構，平均成本的變化趨勢用經(jīng)驗曲線1表示，可以看到，在經(jīng)驗曲線1達到A點之后，平均成本的下降空間已經(jīng)不大了。企業(yè)決定在A點引進新的管理方法時，平均成本的變化趨勢用經(jīng)驗曲線2表示。

由于轉換成本的作用，平均成本從A點開始上升，在B點達到最高值。此后，由于員工對新的組織架構越來越適應，不斷積累經(jīng)驗逐漸發(fā)揮作用，平均成本趨于下降，從C點開始，平均成本已經(jīng)低于經(jīng)驗曲線1所對應的平均成本，新的組織架構的效用顯現(xiàn)出來。如圖所示，區(qū)域ACB代表的是由于新組織架構的采用而不得不投入的轉換成本，而區(qū)域DCE代表的是由于新方法的采用而帶來的成本節(jié)約或收益提高。顯而易見，收益提高遠遠高于轉換成本，從長遠角度看，企業(yè)變革極為明智。

但可惜的是，許多企業(yè)在創(chuàng)新過程中往往是半途而廢，原因在于許多領導者難以承受由于轉換成本的存在而導致的平均成本迅速攀升的壓力。此時，企業(yè)內(nèi)部各種反對的聲音不絕于耳，給領導者施壓。

比如企業(yè)剛買了一臺最新型號的設備，以便替換老型號的設備，由于工人對新機器的性能比較陌生，盡管其效率要遠遠高于老設備，但在最初的一段時間內(nèi)，經(jīng)常性地發(fā)生操作問題，實際生產(chǎn)量反而較以前有所下降，這就是設備更新帶來的轉換成本。如果承受不了這一轉換成本，企業(yè)可能向設備供應商退貨，重新求助于老設備，那么，新設備所帶來的諸多好處，包括加工速度更快、質(zhì)量更加穩(wěn)定等也就不復存在了。更糟糕的是，企業(yè)因此而付出的轉換成本也就白白打了水漂，而且還需要支付額外的退貨費用。

如果領導者頂不住壓力，企業(yè)可能退回到經(jīng)驗曲線1所確定的軌跡上。一場創(chuàng)新的活動就戛然而止，而這種不良的示范效應又給未來的潛在創(chuàng)新者敲響了“警鐘”，使得他們?nèi)狈?chuàng)新的決心和勇氣。

我們可以看出，創(chuàng)新能否成功的關鍵是能否給企業(yè)帶來收益，能否使所有的組織成員從中受益。要使所有的成員受益，創(chuàng)新必須是能增加企業(yè)總產(chǎn)出的，或者增加企業(yè)總財富，在資源總量基本不變的情況下，就必須提高資源的使用效率。想要意識到這一點，還要破除創(chuàng)新過程中的思維障礙。

思維障礙

在中國歷史上，在所有的創(chuàng)新者中，商鞅的結局可能是最為悲慘的。但無論他個人結局如何，他的主張卻在秦國保留下來。商鞅變法的主要內(nèi)容有兩項，一個是經(jīng)濟上的，一個是政治上的。經(jīng)濟上最重要的是改變土地所有制，“廢井田，開阡陌”，土地私有化。在政治上商鞅廢除了世卿世祿制度，建立了軍功爵位制。而與此同時，東方六國還在沿襲“出身論”“血統(tǒng)論”這種古老的人力資源系統(tǒng)。秦國在推行“取敵甲士一首級，賜爵一級，田一頃，宅一畝”的計件工資制度時，東方六國還沉溺于世襲貴族中，將大批能人志士擋在門外。六國人說秦國有虎狼之師，但他們卻不分析是什么造就了虎狼之師，他們不知道這背后是良田美宅和高官厚祿。

商鞅的政治體制改革打開了平民和農(nóng)民的進身通道，得到了他們的擁護，因為農(nóng)民現(xiàn)在可以獲得比以前更多的收入，平民可以靠戰(zhàn)功進入軍隊和政府，這些政治和經(jīng)濟上的受益者是克服守舊派阻力的重要新生力量。由于激勵機制的改變，土地、人力資源使用效率的提高，秦國實現(xiàn)了富國強兵。然而，在這個過程中，受損者是貴族階層，他們的特權、社會地位被削弱了。因此，保守勢力向新主秦惠王嬴駟施壓，不得不除掉商鞅。

如果說客觀存在的轉換成本，如引進新設備、更換軟件等帶來的成本人們尚能接受，畢竟在創(chuàng)新之前這通常會被納入統(tǒng)籌考慮范圍之列，那么，人為設置的轉換成本經(jīng)常超出預期的考慮范疇，成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新成功的巨大障礙，特別是對于經(jīng)營管理創(chuàng)新而言，更是如此。

相對于技術創(chuàng)新，經(jīng)營管理創(chuàng)新更多地表現(xiàn)為利益格局的調(diào)整和變化。比如一種新戰(zhàn)略的推行，必然意味著資源分配重點的重新調(diào)整。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的重新界定，企業(yè)資源分配重點也將發(fā)生轉移，資源將從不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的邊緣業(yè)務中轉移出來，投入到符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的核心業(yè)務中去。顯然，那些利益受到?jīng)_擊的業(yè)務單元一定會想方設法地針對新戰(zhàn)略的實施設置障礙。再如，企業(yè)組織結構的變革意味著某些職能部門或業(yè)務單元將得到加強，而另一些職能部門或業(yè)務單元的實力將會被削弱，后者將成為組織結構變革的阻撓者，人為地抬高組織結構變革的轉換成本。

在這一過程中，利益受損者的反對聲音是最大的，遠遠蓋過了受益者支持和擁護的聲音。更糟糕的是，在很多情形下，創(chuàng)新可能帶來的利益往往在短期內(nèi)還很不明朗，即便那些潛在的受益者也可能暫時還意識不到，因為區(qū)域DCE還未顯現(xiàn)出來。因此，在轉換成本的作用下，成本的迅速上升很快會導致一場本來策劃得很好的創(chuàng)新活動就此夭折。

美國賓夕法尼亞大學管理學教授邁克爾·尤西姆在研究過程中發(fā)現(xiàn)，將一群猴子送進放有香蕉的籠子中，只要有猴子摘香蕉，就用高壓水龍頭對著所有的猴子噴射，直到?jīng)]有一只猴子敢碰香蕉。接著，再放進去一只新猴子，當新猴子摘香蕉時，其他猴子害怕受株連，會群起而攻之，“成功”地代替了水龍頭的懲罰?？梢姡瑝褐苿?chuàng)新的思維一旦成為常態(tài)，就會對組織造成無形的阻礙力量。

像馬拉松一樣，由于成本的存在，創(chuàng)新過程中很容易出現(xiàn)“生理極限”，如果能夠有效地突破這個極限，就能夠享受到長期的效益。這其中，最重要的一環(huán)離不開一把手的勇氣和堅持。

大智大勇

如果說商鞅變法的成功有幸運的一部分，那一定是他遇到了一位鼎力支持他的領導。司馬遷有記錄，商鞅和守舊派的大臣在秦孝公面前進行了激烈的辯論，到底要不要變法，商鞅提出“治世不一道，便國不法古”，得到了秦孝公的肯定。想要突破“生理極限”，一把手和管理層要對創(chuàng)新所帶來的經(jīng)驗曲線的變化有一個正確的認識，應徹底弄清楚，當前的經(jīng)驗曲線是否還有較大的挖潛空間，創(chuàng)新所帶來的收益提高是否遠遠超出因此而產(chǎn)生的成本。如果當前的經(jīng)驗曲線還有很大的潛力可挖，企業(yè)的著眼點就應側重于挖潛，而不是創(chuàng)新；如果當前的經(jīng)驗曲線已無多大的挖潛空間，則創(chuàng)新就有了很大的動力。這時，一把手要帶領管理層認真估算，這種創(chuàng)新所帶來的成本到底有多大，它所帶來的收益提高又有多大，如果收益的提高遠遠大于成本，則創(chuàng)新的決策就是明智之舉。

如果創(chuàng)新已成定局，一把手的堅持就極為關鍵了，這會成為突破創(chuàng)新生理極限的驅(qū)動器。英文里有一個詞“entrepreneur”，譯成中文可以是“企業(yè)家”，也可以“創(chuàng)新者”，但是作為企業(yè)家，除了要有創(chuàng)新的能力，更要有冒險的勇氣，做一個“冒險家”。在很多時候，創(chuàng)新就是一場豪賭。

張瑞敏曾在上個世紀90年代提出一個口號，“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當時海爾提出要多元化發(fā)展時，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個時期很多企業(yè)意識到質(zhì)量的重要性，忙于補質(zhì)量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經(jīng)提出星級服務了，便有了后來的海爾服務體系。

華為公司也具備這種不懈的堅持精神。2002-2003年是國內(nèi)外通信市場的低迷期，也是華為的冬天。而正是在這一時期，華為幾乎傾囊而出，將所有成本投到了業(yè)務流程的建設上，對技術、供應鏈、人力資源、市場營銷等方面進行了全方位的革新，旨在將華為打造成真正意義上的國際化公司。盡管遠赴海外市場的成本更高，但任正非做出了這樣的預測：預計公司的全球銷售收入五年內(nèi)可由總銷售額百分之十提高到占三分之一的水平。

面對創(chuàng)新過程的壓力，任正非的態(tài)度是，一把手要有承受變革的心理素質(zhì)。創(chuàng)新就是利益的重新分配。在創(chuàng)新的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必要條件。但利益分配永遠是不平衡的，比如大領導變成了小領導，小領導變成了普通員工，你的部門被拆分或被合并了，所以都要有一個正確的心態(tài)來對待。

接受新事物的過程，一定是少數(shù)人與多數(shù)人抗爭的過程。這里的多數(shù)人是保守的、頑固的、當前利益的既得者，他們會不遺余力地阻撓新事物的發(fā)展，如歷史上的北魏孝文帝的漢化改制、王安石變法、戊戌變法等，這些變法的失敗無不是一把手的搖擺和妥協(xié)所致。時代是變化的，創(chuàng)新永遠不能停止，作為組織的引擎，一把手應反復參悟“成大功者，不謀于眾”的道理。

責編/齊向宇